业财融合下建筑企业财务管理转型分析
时间：2020-07-14 22:04:14 来源：达达文档网 本文已影响 人 
建筑行业；
财务管理
随着大数据、bi分析、云计算等新技术在企业信息化发展中的不断运用、企业管理理念的不断深化发展，业财融合已经成为企业信息化建设的重要环节。所谓业财融合建设，即业务流程、财务流程与管理流程三者的有机整合，通过消除不同部门、不同业务系统之间的固有壁垒，使企业经济活动信息实现共享、消除信息孤岛效应。借助这一高度信息化的企业平台，现代企业可以从以下两个方面提升企业的经营管理质量，一是催化企业的内部流程优化，促进运营效率的提升。二是充分发挥财务监督职能。建筑行业作为我国经济的支柱型产业，企业的转型升级、管理改革、高效运营尤为重要。同时，建筑行业与其他行业相比，因其自身的特殊性，在企业业财融合建设中会遇到不同的问题。首先，建筑企业的业务单位—施工项目，分布在全国各地，绝大多数的业务也由各项目部发起，同时，企业的财务人员基本集中在机关本部进行管理，财务人员需要从项目获取原始单据进行审核，这一步骤就必然会导致财务信息与业务信息核算在时间维度上的不一致，进而影响财务信息的质量，无法准确及时地为管理决策提供财务数据。其次，建筑行业属于劳动密集型而非资本密集型行业，高度信息化的业财系统在至上而下进行推广的过程中必然会受管理人员众多、人员素质参差不齐等因素的影响而受到限制。因此，财务人员在建筑企业进行业财一体化平台建设过程中如何扮演好自身的牵头角色，发挥好财务本身监督职能，是一个值得深思的问题。
（一）前端业财融合意识不足，增加企业运营风险。在建筑企业中，工程项目部门是企业经营发展的直接责任主体，其管理目标主要集中在项目履约、完成业主要求与质量安全保障方面。而财务部门作为职能部门，更多关注的是项目的收益，在过程管理中会主要参与项目成本控制、资金存量管理、合规与风险分析与管控。由于管理目标的侧重点不同，两个系统在融合的过程中不可避免会出现一定的阻碍，影响企业经营效率，在传统企业业务人员意识中，财务还只是停留在核算、纳税、做账的基础记录模式，并没有真正意识到财务部门作为监管管理的会计职能。在企业内部控制，企业经营运营过程中也没有相应设置财务的参与流程，从而使得企业运营风险增加。举例说明，在招投标、销售合同签订等过程中，由于业务前端的业财融合意识不足，并不配合财务在业务过程中的管控，如签订合同时，忽视财务在客户应收账款方面所提供的信用数据，在客户信用等级较差、资金周转不良的情况下依然与之签订合同，虽然完成了自身的业绩目标，但是却无形中增加了企业整体的运营风险。（二）财务分析存在瓶颈。当前，简单的财务核算工作已经无法满足建筑企业高速发展的需要，财务转型需要为企业提供多维度、全方面的管理决策数据，而财务报表分析则是财务转型过程中重要的一环。在传统财务管理模式中，受业务、财务数据传递实效性不足的限制，一般只有在财务期间节点如月、季、年才会进行财务报表的编制与分析。随着业财一体化平台的上线，每个财务数据的背后都会有具体且真实的业务数据支撑，但是我们的业财一体化平台暂时还没有建立深入的分析机制，举例说明，企业下属的两个项目a、b，这个项目所在的地区位置、外部环境、内部管理人员配置等等都相差无几，但是在某项经济指标或财务数据中，却呈现较大差异，如管理费用、销售费用、存货周转率等等，这时候财务分析如果只是停留在简单的费用占比、营业收入高低对比的表面，就很难给企业管理层提供真正有效的决策依据。只有依靠业财一体化平台所提供的强大业务数据分析系统，才能深入研判问题背后的原因所在，突破财务分析瓶颈。（三）与财务监督职能相匹配的管理制度不完善。财务体系要向监督管理职能转型，就必须要在企业管理层面建立相应的辅助制度，由于业财融合的建设，很多原有的业务流程进行了重组，相应的工程管理、供应商招投标、内部控制管理等制度却还没及时更新完善，导致业务部门在进行跨部门衔接过程中无法明晰各自权责，财务管理人员在前端参与业务监督的过程中也没有相应的制度文件进行支撑，所谓监督可能仅仅停留在审核单据是否有误，并不能切实参与业务前端流程监督。（四）财务人员缺乏对业务的深入了解。建筑企业财务人员在进行管理转型后，不可避免要更多参与到工程项目的各项业务中去，履行管理监督职责。但是就当前情况来看，大部分建筑财务人员由于在机关集中管理，对项目的业务并不十分熟悉，工作的侧重点在业务发生后的财务核算，日常的部门培训内多为财务、税务的相关知识。随着业财一体化系统的上线，大部分的核算工作已经被系统分担，财务人员更多的要担负起对业务的事前监督与事后分析工作，因此，光是对财务知识精通并不能满足企业财务管理长期发展的需要。
（一）从上至下梳理优化业务流程，建立业财相匹配的内控制度。在全面实施业财一体化系统前，应当从上至下梳理和修订企业原来的各项业务流程及管理制度，以业财融合为切入点，以管理制度为载体，以财务的监督职能为侧重点，重复冗余的流程要及时删去，缺乏合理财务监管的业务审批要及时完善。业财融合是企业一项长期工作，其要改革的是一个集团企业整体的运营效率，信息化的财务一体化平台仅仅是这项改革工作的第一步，完善相应的管理制度，建立一套与业财融合相匹配的内控手段，是继续深化企业业财融合改革的必要环节。在规划过程中，应充分统筹考虑业财融合不同阶段所存在的不同问题，建立纠错机制，明确一体化的实施推行是一个长期工作，需要各业务系统不断磨合，将业务流程合理嵌入到财务流程中去，不仅需要财务人员的参与，更需要以企业经营管理层作为牵头人来完善、调整现有组织架构、管理模式，全方位梳理企业经济业务流程，建立起与业财融合相匹配、与财务管理监督职能相支撑的管理制度。（二）提升财务人员综合素质。随着业财一体化系统的升级完善，财务人员将逐渐从原本的做账、核算、重复性的工作中解放出来，将更多的工作精力投入到前端业务中去，由传统会计转变为管理会计。这就要求我们企业的财务人员要尽快地提升自身素质。从内部管理角度，财务人员由于需要参与前端业务流程、实行监督职责，就必然需要了解所处行业的相关业务流程、行业规则、企业战略、发展目标。从外部环境角度，管理会计是当前企业急需的专业人才，其所涉及的内部控制、成本管理、经营决策分析等专业知识都需要财务人员学习。建筑行业作为劳动密集型行业，建筑企业想要在高速发展的外部经济环境中不断进步，就需要不断规范自身管理制度，提高人才素质，将财务管理全面覆盖于企业经营的各个方面，这就需要一批了解企业战略、与企业价值观共鸣、熟悉企业业务流程、专业管理知识过硬的财务人员作为后盾。（三）建立以企业战略目标为核心。的科学考核制度现代企业建设业财一体化系统的根本目的是提升企业运营效率，降低成本，同时对企业的资金、成本、效益情况有系统且全面的管理与可溯源性，财务管理在其中发挥着事前预算、事中监控、事后分析的重要作用。为了保障财务管理工作的有效运行，需要建立起以企业战略目标为核心的科学考核评价制度，将财务指标与业务指标相结合，打破以往财务考核与业务部门考核相独立的状态，如财务部与人资、工程部门共同构建绩效考核体系，依托业财融合背景，运用多维度数据指标，以企业战略目标为导向，结合外部市场环境与发展机遇，将不同项目单元的收现率、预算完成率、利润率等与业务指标相结合进行科学评价与分析，实现不同业务单位、管理部门都朝着共同的企业发展目标努力。
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