浅论企业公司人力资源管理创新
时间：2021-11-29 16:17:40 来源：达达文档网 本文已影响 人 
企业组织类似于生命有机体，需要通过“吐故纳新”和“去芜存菁”与外部进行持续的物质与能量的交换，以保持自身的活力，并提高素质。
随着知识经济的兴起，我们正在进入一个以智力资源的占有配置与知识的生产分配使用为生存手段的新经济时代。在这个新经济时代，企业之间的竞争将愈演愈烈，人才将成为企业中惟一不断增值的资源。只有合理、有效的人力资源管理制度才会使企业更有向心力和凝聚力，同时，它也是企业提高市场竞争力、成功发展的根本保证。
企业经营环境发生的重大变化
人力资源管理，自上世纪70年代起，已成为企业经营、管理和决策的一个重要模式，并随着社会环境、经济环境和企业环境的变迁而不断发展创新。21世纪是以知识为基础的新经济时代，在这个“知识大爆炸”的时代，知识理所当然地成为最重要的资产及竞争差异因素。知识是企业的战略资产，企业是一种知识整合系统或是创造、传递和运用知识的组织。
在这种大的背景之下，企业环境必然发生重大的改变，适应社会、经济环境的发展。与此同时，人力资源管理制度模式要想在竞争中占有优势，就必定要适应企业环境的改变，以发挥最大的功效。那么，在21世纪，企业环境发生了哪些重大变化呢？主要有：
●员工的转变——新时代的员工的价值观不同，有所谓的“Y时代”或“Z时代”的特征，流动性高、强调个人价值。
●组织结构的改变——由传统的功能型的垂直式组织结构，转变为更强调团队合作的扁平结构。
●管理模式的改变——由从上而下的集中式规划和控制为主，改变为强调授权、责任、绩效为主。
●工作设计的改变——从分工清楚、专项负责的工作，改变为比较复杂的、多样化的工作。
●员工训练的改变——从过去的“训练”模式，改变为“学习”、“教育”的模式，强调个人学习能力和责任心，也更注重员工的行为、价值观的教育。
●绩效评估的改变——从目标管理为主，改变为更强调效果的管理，个人工作能力、工作态度等也纳入绩效评估范围。
●薪酬体系的改变——从固定薪金，以职位、年龄为主要考虑因素，改变为以绩效奖金为主，强调企业的绩效成果和个人的绩效贡献。
●升迁的改变——从过去强调绩效结果，改变成强调其能力和工作、个性和工作的匹配性，以及升迁后能否胜任。
●中层管理角色的改变——从“督导”的角色改变成“辅导”的角色。
●高层管理角色的改变——从“领导”的角色改变成“规划”的角色。
企业认清人力资源管理应解决的三个问题
从近一个世纪的企业经营发展过程来看，我们不难发现，企业生产经营经历了从生产导向到市场导向的演进过程，目前正在进入人力资源导向时代。可以说，在新经济时代，人力资源导向将成为企业获取成功的基本导向。那么，在企业环境发生重大变化的前提下，如何建立一个积极的人力资源管理模式来引导企业获取成功呢？
笔者认为，企业首先要认清三个亟待去解决的问题。由于长期处于计划经济体制下，很多企业没有真正意义作为经济实体参与市场竞争。同时，面对来自国内和国际市场的竞争压力，面对瞬息万变的信息和技術革新，面对纷繁复杂的市场需求，多数企业在管理上、经营上、观念上都有应变上的滞后性。
1．机制上的问题。由于机制不灵活，尤其是某种机制下决策者由于受到长期以来的影响，较难有突破性的举措。譬如，现在尽管是市场经济，但其管理思想、管理模式还不够开放，甚至用计划经济模式下的思维方式看待问题。
2．理念上的问题。知识更新、社会变迁，企业有些力不从心。我们常常看到企业对有贡献的员工进行奖励(有精神的，也有物质的)，其实对有业绩的员工采取的奖励方式的效用远没有兑现方式的好。因为兑现体现的是一种合理性、原则性和契约式的严肃性，也就是说这是员工应得的；而奖励的方式体现的是政策性、不对等性、额外性和没有保障性，作为员工会感到假如他再有类似贡献的报酬还得取决于主管(领导)的“研究”。
3．认识上的问题。欧美企业一般对人才的重视程度普遍要比国内企业强得多，不论是从战略的角度、工作的内容还是对人才的能力发挥方面。而很多国内企业得了“短视病”，看得较近，缺乏动态的人力资源规划与开发，无论在观念上还是实践上都有依赖以往规划的一劳永逸的思想，造成静态观念与动态市场需求和人才自身发展的需求极不适应。譬如，希望员工有工作经验是吃其“老本”，挖人才是希望能短时间内为企业带来财富，培训怕人才流失，对员工的真诚度、成熟度、完美度及论资排辈、怕抢了自己的“饭碗”等认识偏差较为普遍。很多企业的老总连自己都不知道两三年后在干什么，也不知道某个员工两三年后在干什么，怎么能让大家在公司作“长远打算”呢？到头来也只能是短期行为。因此，企业内的真正民主应从人性方面考虑，营造员工创业、创造价值的氛围是企业对人力资源管理工作的一个突破口。
如何建立积极的人力资源管理模式
人力资源管理是企业经营发展的一个主要建筑砌块。在企业中，人力资源管理部门与其他部门相比应处于中心的地位，像一个机器的轴心。人力资源管理工作不仅仅是人力资源管理部门的工作，它应该是每个部门经理工作的组成部分。已有不少大中型企业在组织结构中设立副总裁级的人力资源总监职务，并在其他部门设立人力资源岗位。也就是说，许多企业经营实战的成功都依赖于细致的人力资源管理。这一事实已经得到了一批研究结果的支持。研究表明，那些进行了细致的人力资源管理的公司一贯比没有这么做的公司表现得更好。
(一)按市场要求建立动态的人力资源管理模式
人力资源的开发与管理是一项技术性很强的管理工作，它的管理理论与方法涉及到管理学、心理学、组织行为学、教育学、系统工程学、信息管理学等多方面的知识。信息时代的来临，知识的发展、更新是快速的、绝非静态的，因而注定人力资源管理模式的发展也要是动态的，发展变化着的。目前的人力资源管理往往重于招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、薪金制度、调动、培训等与公司内部员工有关的事项，却忽略了与顾客的联系。因此，笔者认为，企业应该建立一个多关注顾客的需求与市场变化的动态人力资源管理模式。这一点很重要。
(二)变多元化为一元化的人力资源管理模式
人力资源的多元化使得员工具有广泛领域的知识和技术为企业所用，他们有不同的思想和思维方式，能考虑到事物的方方面面，可以做出更优的决策。面对员工多元化的价值观和需求，企业应当建立新的人力资源管理模式，将多元的价值观转变为一个大多数员工认同的共现价值观，即企业的核心价值观，以求增强组织的凝聚力，保证组织成员一致的努力方向。要实现这一转变，企业可以采用整合和同化的方法。整合是指组织在求同存异的基础上，把多元的价值观融合成一元的价值观。同化就是指组织确认一个多数员工认同的价值观，达到把多元转为一元的目的。
(三)企业要努力成为“学、教、练”相结合的学习型组织
要实现企业人力资本的不断增值就要构建学习型组织。现在很多企业都在搞“学习型组织”，但“学习型组织”只是一个概念，只是一个题材。而这种概念、这种题材又不是完整的。试想，只有学习，学什么？如何学？学了怎么办？因此，笔者认为的学习型组织是一个“学、教、练”相结合的组织，这样才能构成系统循环。企业内的每个员工都在学习，其合成并不等于是学习型组织，他们中的很多人学习可能就是为了离开公司。员工的学习从短、中、长期都要围绕着公司共同发展的目标，教与练也同样要围绕着这一目标，企业组织才是健康的。在学习型组织中，大家得不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负。企业要根据企业的发展战略，制定出切实可行的培训开发规划，推动企业知识技能的资本化。
(四)在管理创新中开发人力资源
在学习的同时，当今企业必须用全新的视野来改善和提高人力资源管理水平。在21世纪经济全球化的背景下，企业人力资源管理者的职责已逐渐从作业性、行政性事务中解放出来，更多地从事战略人力资源管理工作。随着技术水平的不断提高，员工在企业中的地位也越来越重要，满足员工工作生活质量的要求将成为21世纪人力资源开发管理的核心目标之一，员工不仅要得到公平合理的充足报酬，不仅要得到发展自我的机会和条件，而且还要得到职业安全保障。企业最终将意识到员工需要的不是工作，而是职业。要改变传统的企业人力资源管理工作中作业性的内容，如考勤、绩效考评、薪资福利等行政性和总务性工作。更加重视战略性项目包括人力资源政策的制定、完善，员工的教育、培训、组织发展规划和为业务发展开发提供人才支持等等。
(五)企业运用人力资源管理提高竞争力的同时要谨防两个误区
误区一：过分强调招聘有工作经验的员工
绝大部分的企业在招募员工时，都要加上应聘者应具有二年以上相关工作背景的条件，强调新招来的员工不需要多少培训，马上就能够投入工作，为企业创造价值。而极少有企业考虑应聘者的潜在素质、道德责任等因素，缺乏科学的人员甄选程序。这样甄选人才使企业在短时间内得到所急需的人才，但从长期来看却增大了企业员工流动率，降低了企业稳定性和增大了技术信息丧失的风险。目前，在招聘工作中可考虑采用以下对策加以改变。
首先，重新规划企业招聘工作。通过调研的方法，了解现有企业的人力资源状况，明确企业经营目标，确保在适当的时候，为适当的职位配备适当数量和类型的工作人员。其次，采用恰当的甄选手段。企业在进行人员甄选时，不仅要看重应聘人员专业技术能力，更重要的是要考查应聘岗位所需的技能知识和应聘者的潜在素质(操作、判断、决策、人际沟通)，以及对工作的态度和道德责任感。最后，选拔适合本企业文化的应聘者。只有企业文化才能够将知识、员工真正凝聚到一起，共同为企业做贡献，所以选拔适合企业文化的员工就成了关键的第一步。
误区二：仍采用传统的考核制度
在传统的人事考核制度中，对员工的考核主要由三个部分组成：业绩考核、能力考核和态度考核。在业绩考核中，根据事先确定的目标为标准，对员工业绩进行考核，超过目标便是优异，达到目标便是合格。这种以“成败论英雄”的业绩考核很难鼓励员工的创新与冒险精神。在能力考核中，主要是对员工在执行工作中表现出来的能力进行考核，而且着重于对知识技能与工作经验的考核，而忽视了员工的基本素养和内部潜力。在知识技术飞速更新的时代，员工的任何知识技能都容易老化，而真正对企业持续贡献创造力的却是员工的基本素养与潜力，但现有企业却很少对此进行考核。在态度考核中，主要是对员工工作勤勉性等因素的考核，而现代企业的知识型员工的勤勉性却难以把握，有的员工仅仅因为受到约束和监控而表现出勤勉，而有的员工却是一种发自内心的对企业的热情，而后者方是创造力的根源，正如比尔·盖茨所言，“只有偏执狂才能成功”，但态度考核却很难对其进行把握和测评。由此可见，传统的人事考核制度不再适用于现代企业的发展。目前，对员工的考核制度可以从三个部分做如下改进：
第一，在业绩考核中，加入风险调整乘数。这能更好地鼓励员工的创新与冒险精神。同时，又让员工对冒险承担一定责任，不至于成为脱缰的野马。
第二，在能力考核中，减少对知识、技能的考核权重，加大对员工的潜力开发的力度。
第三，在态度考核中，引入对员工性格、职业取向和兴趣的测试，把员工放到他最有热情、最有兴趣的工作上去，这既有利于员工的个人成长与发展，同时，又有利于企业整体绩效的提高。
总而言之，21世纪是信息瞬息万变的知识经济时代，人才是企业中惟一能够不断增值的资源。在激烈的市场竞争中，社会环境和经济环境已发生了巨大的改变，人才成为企业中惟一不断增值的资本，传统的人力资源管理模式已不能适应现代企业发展的需要。企业如果要想在激烈的竞争中占优、取胜，就必须牢牢抓住“人才”这个决定因素不放，在“人才”上面大做文章，加大力度创新人力资源管理模式，建立一个与时俱进的、多学科融合的、动态的、适应市场需求的以及一元化的人力资源管理模式。
