【选煤厂以机制创新促进企业提效增盈经验材料】 五六选煤
时间：2020-02-05 08:55:55 来源：达达文档网 本文已影响 人 
2005年，****厂以机制创新为动力，在提高产率、节支降成和结构调整上充分发挥机制的激励约束作用，促进企业经营活力和经济效益不断提高。全厂实现利润2.18亿元，比计划增盈1200万元，其中总厂本部增盈700万元，各分厂克服市场压力，坚持生产、技改齐头并进，增盈500万元。我们的主要做法是：
一、创新生产管理机制，提高洗煤经济增长质量
作为集团公司重点创效益单位，我们厂感到使命艰巨、责任重大。前两年，为保证集团公司整体效益，****厂本部积极抢抓市场机遇，在新系统工艺不完善、小时处理能力仅为500吨的情况下(设计能力为710吨)，依靠延长开机时间，实现了规模入洗、增产提效，新系统已不堪重负，主要设备使用周期明显缩短。05年初，集团公司对****厂下达了17820万元的盈利指标，一季度后又调整到20640万元。我们认为，要完成这一指标，决不能仅仅靠延长开机时间、拼设备，更重要的是发挥新工艺优势，提高产率、优化结构。通过算账对比分析，我们看到，总产品产率每提高1个百分点，企业每年将增加销售收入近1000万元，冶炼精煤产率提高1个百分点，年可创效益1150万元。基于这样的认识，我们及时调整生产管理思路，以提高产率、优化产品结构作为企业提效增盈的主攻方向，确保企业效益。
人是企业经营管理中最具活力的因素，为尽快调整生产管理思路，我们以调整劳动竞赛办法为切入点，激发职工生产积极性，鼓励提高综合产率和冶炼精煤产率，多出产品，多生产高附加值的冶炼精煤。在制定生产竞赛奖励办法时，我们把横班竞赛与各车间的班组竞赛有机结合起来，形成以调度室为中心、各车间为纽带的纵横交差的劳动竞赛体系。在厂级竞赛中，我们把月份利润指标、安全事故、产品综合产率及冶炼精煤产量作为否决性指标，如完不成这四个大指标，全厂不得奖，超额完成月份利润、综合产率、冶炼精煤产量，则按一定比例对生产单位按规定系数进行奖励；
同时规定，如果没有市场需求，出现动力优1＃产品，每吨扣罚水洗车间1元，激励**车间多出冶炼精煤提高效益。在此基础上，我们鼓励各生产车间自行制定符合本单位实际的竞赛办法，允许车间根据竞赛情况对职工收入进行二次分配，把管理责任科学分解到基层，既调动了基层单位积极性，又减小了厂直接对班组管理考核的难度。**车间将劳动竞赛与评分算奖相结合，重介车间将劳动竞赛与“三工并存、动态考核”相结合，煤质科开展了星级员工竞赛，全厂形成了良好的竞赛氛围。各车间通过劳动竞赛评选出一、二、三等班组，一等班组将多得20％的奖金，三等班相应扣罚20％的奖金，形成更为激烈的竞赛规则。而且将劳动竞赛与评模创先结合起来，总成绩最好的班组自然成为“五好班组”，厂级先进生产者就在他们班组产生。为确保公平公正，每月各班组竞赛结果用红、黄、绿三色小旗上墙公示，各单位评比情况一目了然，形成你追我赶比产率、比效益的竞争局面，极大地调动各班组提高产率、多生产高附加值的冶炼精煤的积极性。2005年总厂本部在入洗量比上年减少7万吨的情况下，增加商品煤17万吨，增收4830万元，其中冶炼精煤同比增产1.5万吨，增收540万元，超额完成集团公司下达的利润指标，为集团公司提效增盈做出了应有的贡献。
二、完善成本控制机制，内涵挖潜节支降成
有开源还得有节流，才能确保完成企业效益指标。随着钢材、电、水等价格不断调整，各种福利费、保险种类和额度不断增加，直接导致洗煤加工费呈现快速增长势头。同时，在厂“两会”上，我们向职工承诺职工收入要增长10％以上。在这种的情况下，如何既保证职工收入增长，又稳定洗煤加工成本，确保完成全年生产经营指标呢？我们认为，关键因素还是要通过科学的经营管理，挖掘成本潜力，降低增支因素的影响，保证企业增效、职工增收。基于这样的认识，我们结合实际调整生产经营政策，制订实施2005年经营考评办法，包括洗煤生产、材料配件、节电节水、安全生产和产品数量、质量等管理办法共12大项，形成全方位、全过程的绩效责任考核体系。为确保各项措施落实到位，我们在政策实施前向基层单位阐明三个原则：一是健全制度，严格考核原则；
二是落实责任，兑现奖罚原则；
三是稳定政策，不鞭打快牛原则。承诺对各单位增收节支按比例进行奖励；
承诺在总体经营形势相对不变的前提下，厂对基层下达的费用指标三年内不进行大的调整，保持政策的稳定性，打消了基层单位在成本控制上算小账、留后手的思想顾虑，为基层创造加强管理、增收节支的政策环境。为激励各部门降耗节支的积极性，我们在材料、配件、用电、用水等成本大项目管理上细化考核、明确奖罚。材料、配件费，用电、用水、用油等均按节支额度的20%给予奖励，超支则对等处罚。各部门积极响应，深入开展节支降成攻坚战。检修车间对选煤关键设备——磁选机轴承体进行技术改造，解决了轴承大面积磨损问题，延长了使用周期，年可节约配件费40万元。浮选车间把更换下来的皮带割成小块进行再利用，年节约皮带100余米，节约资金近千元。机电科在车间设立10个回收阵地，将生产配件登记造册，每周报账，每月总结，加强了配件管理。全厂狠抓用电管理，坚持躲峰填谷，峰谷比控制在0.98以下；
坚持停产、停机原则，杜绝空负荷运转，严格控制非生产性用电，全厂吨煤电耗7.28度，比国家规定标准低0.22度，达到同行业先进水平，同比降低0.07度，年节约电费2万元。加强用水管理，对振兴矿六井蓄水池进行大修，增加井下废水供应量，减少水电公司清水消耗量，年节约清水8万吨，节约水费14万元。通过全面加强成本管理，2005年，在克服大量增支因素的条件下，职工工资增长18％，吨原煤加工费同比略有增长，保持了经济运行和良性态势。
三、转换机制与结构调整相结合，优化经营环境
良好的经营机制配合结构的优化调整才能发挥最大的管理效能。我们坚持科学、合理、高效的方针，对全厂组织结构、资产、人员进行清理整顿，不断调整劳动组织结构，使生产关系适应生产力发展的需要。****厂车队是计划经济时期的标准车队，但随着企业经济形势的变化，车队工作量逐渐减少，一部分车量被调出，人员却并没有减少，而且车辆老旧，80%车辆已到报废期，影响职工乘车安全，且存在油料、配件等费用消耗过高的问题，成为管理上的一个老大难。通过我们的调查、测算，我们决定对车队进行改革调整，实行市场化运作，将车队29名职工充实到生产一线，上交全部通勤客车和部分领导公务用车，租用公交公司的大客车跑通勤，给厂领导和机关科室发放公务用车补助费，解决职工通勤和公务用车问题。通过这样的调整，不但生产一线人员得到充实，而且改善了职工通勤条件，保证职工上下班安全，并且减少了费用支出，年可节约资金40余万元。我们还根据企业生产实际，不断优化劳动组织，全厂内部调剂余缺255人次，形成劳动用工新秩序。我们将检修车间两个班组划归生产车间管理，减化管理程序，提高了检修效率，设备完好率达到94%以上，为稳产高效提供了可靠的保证；
加大清理劳动组织力度，按集团公司有关政策，对60名老弱病残职工实行内退，进一步优化企业人力资源结构；
尝试选人用人新机制，对水洗车间主任、副主任实行公开竞聘，使德才兼备、工作经验丰富的同志走上重要岗位，为职工打造公平竞争平台。通过一系列的结构调整，企业的经营环境得到明显改善，经济活力显著增强，为完成企业利润指标奠定坚实的基础。
