民办高校资产与财务管理的问题及对策
时间：2023-03-13 11:01:19 来源：达达文档网 本文已影响 人 
民办高校资产与财务管理的问题及对策
民办学校应当依法建立财务、会计制度和资产管理制度，并按照国家有关规定设置会计账簿。以下是达达文档网分享的内容，欢迎阅读与借鉴。
民办高校是国家机构以外的社会组织或者个人利用非国家财政性经费，面向社会举办的高等学校，是我国高等教育的重要组成部分。但是，民办高校在发展过程中，资产与财务管理方面存在的问题日益突出，对学校的持续健康发展造成了不良影响。本文从民办高校的特点出发，对民办高校资产与财务管理问题进行分析，并提出具体优化策略，旨在更好地促进我国民办高等教育事业健康持续发展。
一、民办高校资产与财务管理的法律规定
（一）民办学校应当依法建立财务、会计制度和资产管理制度，并按照国家有关规定设置会计账簿。依照《中华人民共和国会计法》和国家统一的会计制度进行会计核算，编制财务会计报告。
（二）民办学校对举办者投入民办学校的资产、国有资产、受赠的财产以及办学积累，享有法人财产权。民办学校存续期间，所有资产由民办学校依法管理和使用，任何组织和个人不得侵占。任何组织和个人都不得违反法律、法规向民办教育机构收取任何费用。民办学校资产中的国有资产的监督、管理，按照国家有关规定执行。民办学校依法接受的捐赠财产的使用和管理，依照有关法律、行政法规执行。
（三）民办学校应当建立办学成本核算制度，基于办学成本和市场需求等因素，遵循公平、合法和诚实信用原则，考虑经济效益与社会效益，合理确定收费项目和标准。对公办学校参与举办、使用国有资产或者接受政府生均经费补助的非营利性民办学校，省、自治区、直辖市人民政府可以对其收费制定最高限价；营利性民办学校的收费标准，实行市场调节，由学校自主决定。民办学校收取的费用应当主要用于教育教学活动、改善办学条件和保障教职工待遇。
（四）非营利性民办学校收取费用、开展活动的资金往来，应当使用在有关主管部门备案的账户。有关主管部门应当对该账户实施监督。营利性民办学校收入应当全部纳入学校开设的银行结算账户，办学结余分配应当在年度财务结算后进行。
（五）实施义务教育以外的其他民办学校与利益关联方进行交易的，应当遵循公开、公平、公允的原则，合理定价、规范决策，不得损害国家利益、学校利益和师生权益。
（六）民办学校资产的使用和财务管理受审批机关和其他有关部门的监督。在每个会计年度结束时，民办学校应当委托会计师事务所对年度财务报告进行审计。非营利性民办学校应当从经审计的年度非限定性净资产增加额中，而营利性民办学校应当从经审计的年度净收益中，按不低于年度非限定性净资产增加额或者净收益的10%的比例提取发展基金，用于学校的发展。
二、民办高校加强资产与财务管理的意义
（一）有效防控财务风险
民办高校在经营模式上基本是“自主经营、自负盈亏”，在经营发展过程中需要保持充足的流动性，以防资金链断裂而导致学校倒闭，损害师生权益。这要求民办高校加强资产与财务管理，规避潜在的财务风险。
（二）促成实现发展目标
民办高校实施全面预算管理，加强资产与财务管理工作，需要对发展目标进行量化，通过层层分解战略发展规划和年度计划，落实到每个部门和每一位教职员工身上。民办高校要让所有部门和人员都参与进来，保障各部门发展目标与学校整体战略目标保持一致，从整体上促进学校战略目标的实现。
（三）提高资源利用效率
民办高校在资产与财务管理过程中实施的全面预算管理，强调的是总预算的综合平衡，将各部门预算有机地纳入总预算中，并实行归口管理，因此应综合考虑影响企业发展的各个方面，包括长期利益和短期利益、整体利益和局部利益。民办高校还应将年度预算和学校发展战略有机结合，最大化地整合财务与非财务资源，以大幅度提升学校各项资源的利用效率。
三、民办高校资产与财务管理中存在的主要问题
（一）资产与财务管理意识欠缺
1.不重视财务管理工作
一些民办高校的管理者因不具备财务相关知识，认为学校的财务工作只是收学费和发工资，不重视财务管理。为了节约成本，财务部门的岗位设置偏少，存在一人多职的现象。财务人员整日忙于处理日常财务工作（记账、算账和报账工作），难以有时间和意识去探索真正适合本校的财务管理模式。
2.缺乏财务风险意识
我国民办高校经费的主要来源是学费，经费来源单一，对于生源的依赖性极大。部分民办高校缺乏财务风险意识，忽略了生源变化给学校带来的影响，以及长期性资产的回收周期，一味贷款扩建校园，采用激进的投融资策略，使学校面临极大的财务风险。
3.重采购轻管理
部分民办高校没有长远规划，资产购置过于随便，包括学校的房屋建筑、教学仪器和设备等，同时也会在学术研究中形成大量的无形资产。但是很多民办高校未对其进行有效管理，导致资产闲置，大量资金被挤占。
（二）内部控制存在问题
1.内部控制环境缺陷
在民办高校治理结构方面，大多数民办高校已按《中华人民共和国民办教育促进法》及其实施条例的要求采用了董事会（理事会）领导下的校长负责制。但在实际情况中，由于民办高校以办学者个人独资或绝对控股的居多，在治理结构中，举办者往往享有绝对的控制权。这样一来，校长进行管理决策的独立性难以得到保障，导致校长负责制流于形式，尤其是在校长的管理决策与举办者办学理念不一致时更加突出。部分民办高校未按照高校办学规律和理念办学，以企业经营理念进行学校管理，如董事长创办民办高校的目的更多集中在盈利上，而校长存在的意义是提高教学质量，出发点不同使得两者存在分歧。
2.审计机构缺乏客观性和胜任能力
多数民办高校未设立独立的内部审计机构，有审计机构的也往往设在财务部，由财务负责人兼管。很多内部审计人员是刚毕业的新人，相关经验不足，不具备专业胜任能力，无法承担审计职责。
3.内部控制体系不契合实际
内部控制活动应与民办高校的具体业务紧密联系。因此，具体业务的相关控制流程和方法是否具体、精细化，在很大程度上会决定内部控制管理的有效性。很多民办高校建立了内部控制体系，但与学校的具体业务不契合，没有结合每项业务的特点设计和执行有效的内部控制。
（三）财务制度建设不完善
许多民办高校未根据自身特点制定合法、有效的财务会计制度、资产管理制度，在会计制度的选用上较为随意，往往几个会计制度同时使用。如有的民办高校既使用《企业会计制度》，又部分使用《民间非营利组织会计制度》，导致核算混乱，不成体系，难以发挥会计系统控制功能。
从目前我国民办高校的固定资产管理状况来看，普遍缺乏相关管理制度。尽管一些民办高校已经制定了与固定资产管理相关的制度和规定，但因为多方面因素的限制和影响，这些规章制度没有得到有效实施，更谈不上对资产进行有效的盘点、调剂和盘活等。
（四）对税务风险缺乏管理
我国的税收法律法规更新时效快，通用法律条款多，但针对民办高校的具体税收实施细则较少，如新修订的《中华人民共和国民办教育促进法》中提到，非营利性民办学校享受与公办学校同等的税收优惠政策，但缺乏具体的执行细则。很多民办高校管理层缺乏税收风险防范意识，认为学校属于非营利组织，是免税单位，使得税收管理工作一直处于学校内部控制体系的边缘。民办高校会计人员普遍缺乏税收管理的专业知识及处理涉税业务的经验，对税收政策研究不够深入，存在因错误使用税收政策而导致税务风险的情况，也时常因未能充分享受税收优惠政策而使学校遭受损失。
（五）未进行有效的预算管理
目前，多数民办高校管理层缺乏预算管理的理念和实施经验，许多民办高校也未实施预算管理。少数实施预算管理的民办高校，未能将资产管理与全面预算有机融合，缺乏财务、预算、管理、使用等相关部门的协同，导致资源整合不到位，资产利用率不高。
很多民办高校的财务人员偏重于会计核算，不熟悉全面预算基本流程，缺乏业财结合、平衡协调的综合能力，难以及时发现并解决预算与内部控制管理过程中的问题，导致预算工作流于形式，管理效率长时间得不到有效提升。
四、民办高校资产与财务管理规范之策
（一）高校负责人要转变观念
在民办教育不断发展的背景下，民办高校的相关负责人要转变观念，提高财务人员（部门）的地位，优化财务管理团队建设，探索出一套符合学校自身发展要求和科学、全面的财务管理体系，保证学校持续健康发展。
（二）建立健全内部控制体系
1.构建良好的内部控制环境
民办高校要将董事会（理事会）领导下的校长负责制落到实处。董事会（理事会）成员除了举办者及其家族成员外，还应当吸收校长、党组织负责人、教职工代表、社会公众代表和独立董事等不同的利益相关者，从而保证学校重大经营决策科学、民主。对于涉及学校长远发展的重大事项，引进集体决策机制。条件成熟时，可在董事会内设立审计委员会，负责全校的内部审核工作。
2.建立和完善内部控制制度
（1）成立内部控制领导组织机构
民办高校要成立内部控制领导小组。领导小组组长由学校董事长担任，校长担任副组长，相关管理职能部门负责人参加。民办高校要单独设置内部控制职能部门或确定常设的内部控制牵头部门，负责组织协调开展内部控制工作。
（2）开展学校层面的内部控制
民办高校要建立决策权、执行权和监督权“三权”分立的制衡机制。
①建立集体议事决策制度
主要内容：议事成员构成；决策事项范围；投票表决规则；决策纪要的撰写、流转和保存；决策事项的落实程序；监督程序、责任追究制度等。
②建立关键岗位管理制度
主要内容：建立健全单位内部控制关键岗位；落实关键控制岗位责任制；关键岗位轮岗制度和专项审计制度；关键岗位工作人员岗位条件及培训制度；等等。确保不相容岗位相互分离、相互制约和相互监督。
③建立会计机构管理制度
主要内容：会计机构设置；会计人员配置及岗位责任制；财会部门与其他业务部门的沟通协调制度；会计业务工作流程；等等。
④建立完善监督机制
主要内容：监督机构设置；监督人员配置及岗位职责权限；监督部门对其他内部机构的监督检查制度；监督检查工作流程；等等。
3.健全内部控制体系，强化内部流程控制
民办高校应当按照内部控制要求，在学校主要负责人的直接领导下，建立适合本校实际情况的内部控制体系，全面梳理业务流程，明确业务环节，分析风险隐患，完善风险评估机制，制订风险应对策略；有效运用不相容岗位相互分离、内部授权审批控制、归口管理、预算控制、财产保护控制、会计控制、单据控制、信息内部公开等内部控制基本方法，加强对学校各层面的内部控制，实现内部控制体系全面、有效实施。
4.加强监督检查工作，加大考评问责力度
监督检查和自我评价，是内部控制得以有效实施的重要保障。民办高校应当建立健全内部控制的监督检查和自我评价制度，通过日常监督和专项监督，检查内部控制实施过程中存在的突出问题、管理漏洞和薄弱环节，进一步改进和加强内部控制；通过自我评价，评估内部控制的全面性、重要性、制衡性、适应性和有效性，进一步改进和完善内部控制。同时，民办高校要将内部监督、自我评价与干部考核、追责问责结合起来，并将内部监督、自我评价结果采取适当的方式予以内部公开，强化自我监督、自我约束的自觉性，促进自我监督、自我约束机制不断完善。
（三）民办高校全面预算管理
全面预算是指企业对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等做出的预算安排。作为一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式，凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能，整合和优化配置企业资源，提升企业运行效率，成为促进企业实现发展战略的重要抓手。将全面预算引入民办高校的财务管理中，可使民办高校收支管理更加科学合理，可以充分调动全体教职员工的积极性，最大限度发挥学校资源的经济效益，提升学校整体管理水平。
1.设立预算管理委员会及预算管理工作机构
民办高校应当设立预算管理委员会以履行全面预算管理职责，其成员由民办高校负责人及内部相关部门负责人组成。预算管理委员会主要负责拟定预算目标和预算政策，制订预算管理的具体措施和办法，组织编制、平衡预算草案，下达经批准的预算，协调解决预算编制和执行中的问题，考核预算执行情况，督促完成预算目标等。预算管理委员会下设预算管理工作机构，由其履行日常管理职责。预算管理工作机构一般设在财会部门。总会计师或分管会计工作的负责人应当协助民办高校负责人负责学校全面预算管理工作的组织领导。
2.预算编制
预算编制是民办高校实施全面预算管理的起点。民办高校应当建立和完善预算编制工作制度，明确编制依据、编制程序、编制方法等内容，确保预算编制依据合理、程序适当、方法科学，避免预算指标过高或过低。
民办高校应根据发展战略和年度教学、科研计划，综合考虑预算期内的经济政策、招商环境等因素，按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序，编制年度全面预算。
预算管理委员会对预算管理工作机构在综合平衡基础上提交的预算方案进行研究论证，从学校发展全局的角度提出建议，形成全面预算草案，并提交董事会。全面预算应当按照相关法律法规及学校章程的规定报经审议批准，批准后方可下达执行。
3.预算执行
民办高校应当加强对预算执行的管理，明确预算指标分解方式、预算执行审批权限和要求、预算执行情况报告等，落实预算执行责任制，确保预算刚性，严格执行预算。学校全面预算一经批准下达，各预算执行单位应当认真组织实施，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。学校应将年度预算作为组织、协调各项运营活动的基本依据，将年度预算细分为季度、月度预算，通过实施分期预算控制，实现年度预算目标。
民办高校应当根据全面预算管理要求，组织各项运营活动和投融资活动，严格预算执行和控制；加强资金收付业务的预算控制，及时组织资金收入，严格控制资金支付，调节资金收付平衡，防范支付风险。对于超预算或预算外的资金支付，应当实行严格的审批制度。对于工程项目、对外投融资等重大预算项目，学校应当密切跟踪。
民办高校批准下达的预算应当保持稳定，不得随意调整。由于外部环境、国家政策或不可抗力等客观因素，导致预算执行出现重大差异确需调整预算的，应当履行严格的审批程序。
4.预算考核
民办高校应当建立严格的预算执行考核制度，对各预算执行单位和个人进行考核，切实做到有奖有惩、奖惩分明。预算管理委员会应当定期组织预算执行情况考核，将各预算执行单位负责人签字上报的预算执行报告和已掌握的动态监控信息进行核对，确认各执行单位预算完成情况，必要时，可实行预算执行情况内部审计制度。
