航天科技技术整合项目风险研究
时间：2020-11-30 10:03:48 来源：达达文档网 本文已影响 人 
缑鹏飞 赵艳平
摘 要：在当前我国航天科技公司飞速发展的大背景下，为提高自身的技术水平和综合实力，开发了很多的技术整合项目，在现有的项目中，风险管理与评价的经验较少、意识较淡薄，对项目的风险管理缺乏系统的规划和评价，造成项目在实施过程中，存在多项不确定的风险影响因素，最终影响项目的成功运行。本文基于航天科技KB公司技术整合项目的具体案例，通过调查问卷法将风险因素与KB公司实际情况做对比分析，从而定义出本文研究的风险评价体系框架，最后运用层析分析法对风险因素进行分析评价，得到KB公司技术整合项目在环境、合同、履约等方面的重要关键风险。针对重点关键风险提出了防控措施和具体对策，为公司管理层的决策提供了数据支撑和参考，为后续航天科技技术整合项目风险评价提供了理论支持和实践指导。
关键词：航天科技技术整合 风险管理 风险评价
中图分类号：F426 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2020）02（a）-0158-03
2014年初，政府相关部门就对航天技术整合项目重点关注，要求航天技术整合项目必须注重项目本身的质量和技术标准，并加强技术整合项目的风险管理。随着航天技术整合项目的不断增多，这类项目暴露出的各种管理问题也日益增多。一个国家的国际竞争力的增强与国家的优秀航天科技技术整合项目建设是不可分割的，良性的航天科技技术整合项目是国家健康发展的重要保障。在我国，航天科技技术整合项目往往能受到国家的大力扶持，所以对航天科技技术整合项目的风险管理进行深入研究，对项目风险管理进行系统框架的构建和评价是目前学科研究的前沿。尽管目前国内对航天科技技术整合项目风险管理的关注程度在增加，但许多研究仍处于表面阶段，暂时还无法发挥应有的功能和作用。当代学者们的研究还大都停留在对项目的风险进行识别的阶段，如何运用项目风险管理的流程来进行系统和有针对性的评价研究及在可操作性方面研究还不够。因此，运用项目管理风险理论来补充航天科技技术整合项目风险管理理论具有重要的指导意义。
1 航天科技技术整合项目的特征
航天科技技术整合项目的资本主体是多样的。目前，随着军民深度融合政策的出台，我国航天科技技术整合项目对民营资本实行开放，随之而来的就是社会资本的大幅涌入。随着社会资本的大幅涌入，项目牵涉的各方利益主体不断增多，航天科技技术整合项目的投资规模不断扩大，航天科技技术整合项目数量和质量也在逐年上升。随着航天科技技术整合项目的资金投入方的多元化出现，各个资金投入方的资金来源也各不相同。国家资金的来源是国家财政资金，社会资金的来源更具有多样性，资本注入的来源较丰富，航天科技技术整合项目抵抗资金风险的能力势必要变的更加强大。航天科技技术整合项目的试验期一般为5～8年，项目的进度要求一般都需要满足国家的宏观政策要求，进度工期比较严谨，项目的要求质量较高。要在规定的时间内完成满足项目要求的質量，对航天科技技术整合项目的建设提出了更大的挑战。航天科技技术整合项目是技术密集型项目，需要尖端的科技和尖端的人才，涉及的专业较多。而且，航天科技技术整合项目大多为保密性项目，在一定程度上会导致项目的合同和履约风险的产生。
2 KB公司航天科技技术整合项目风险评价存在问题分析
通过对航天科技技术整合项目的流程进行分析，针对项目本身独有的技术特点，对KB公司技术整合项目实际参与人员（决策层、实际管理层等），以及项目涉及专业的各位专家进行问卷调查，获取跟项目有关的真实数据，对真实数据进行分析，寻找其可能存在的风险点，并对风险点进行识别、分析、评价。基于案例的分析，从实践的角度对本文的实际可操作性进行了论证，为我国航天科技技术整合项目建设和风险防控和管理评价提供了实践上的支撑和学术意义上的指导。
2.1 内外部环境复杂，风险管理缺失
航天科技公司只将战略管理的过程等同为目标管理的过程。一些特定的业务目标，例如合同、市场份额、产出、税收和利润目标，被等同为导致盲目扩张并导致复杂组织结构的策略。即使以牺牲项目的效率为代价，去追求产出也会导致严重的管理错位。如果持续以往年度的经营状况，公司在中期将会出现现金流断裂，陷入困境。面对经营困难的局面，公司开展了一系列管理变革，不断调整组织机构以适应发展需要，最终形成了三个事业部、六个职能部门、两个中心的组织架构，为公司转型发展提供了组织保证，经营状况开始好转，公司经营性现金流流失持续得到有效控制。
KB公司现存的组织结构，都经历过调整。目前，涉及航天科技项目的主要领域开放的时间都比较早，行业之间的竞争比较激烈，公司拥有较全面的自主权，具有较强的市场竞争力。与此同时，从中国航天科技产业的发展趋势来看，整个产业的发展在一步步的升温。航空航天技术公司在每个细分市场，都无法保持强有力的行业优势，需要在多个行业和多个地区开发新的市场。发展的难点在技术。人才、设备等方面。在面对KB公司内部复杂的组织环境和外部日益竞争激烈的外部环境，缺少完善的风险管理体制，而丰富的项目管理经验和完善的风险管理系统是航天科技企业在行业中继续生存下去的关键。
2.2 企业合同履约管理杂乱，职权不清
碳纤维工程化生产线于2008年开始建设，2009年上半年全线贯通，进行试运行。由于技术基础薄弱，在试运行的过程中，设备实际技术指标未能达到设计技术指标，工艺不稳定的问题较为突出，导致工艺攻关周期远长于预期，项目技术目标的实现时间与预期存在一定的差距。另外，随着工艺技术的改进，某些设备满足不了工艺改进后的要求，成为无效资产;随着项目的开展，公司经营状况不佳问题再次影响了技术攻关。因各种原因，碳纤维工程化生产线存在在建工程中联合调试费过高、机器设备应提未提折旧等问题，导致资产账面价值与实际价值背离。因此，KB公司在传统和历史组织结构中，增加了许多业务分支或区域分支机构，伴随着行业的发展和自身的发展。从内部管理单位的角度来看，这些业务部门和地区分支机构、业务部门和历史分支机构、地区分支机构和历史分支机构之间的划分重复，显示了堆叠床架的组织结构。因此，航天科技技术市场出现了过度竞争、恶性竞争、无序竞争的情况，导致了KB公司的利润率低，经营状况恶化。
总体来说，KB公司作为航天科技企业四级公司，由于保密、专业知识及历史原因的局限性，在实施技术整合项目过程中存在环境、合同及履约等风险，造成风险发生的原因主要是内外部环境复杂，风险管理意识比较淡薄，企业合同签订及履约管理不够规范，职权分离不够清晰。
3 KB公司航天科技工程技术整合风险评价对策
3.1 环境风险对策
环境风险方面，KB公司需要进一步提高公司人员，特别是公司管理层的风险意识和服务意识，加强上述方面的业务培训，并将评估机制引入年终考核，进一步拓宽员工之间的沟通渠道和反馈途径。对于经济环境风险，KB公司目前的经济状况不是很理想，公司的经济框架不是很完善。在项目的建设初期，技术设计工作大部分委托給咨询公司，咨询公司的技术能力对整个项目的发展有很大的影响，后续KB公司需要将咨询公司的相关业务纳入企业风险管理的范畴。对于职业健康和安全环境风险，有必要与员工工会保持良好有效的沟通，积极听取员工的意见，为员工创造良好的工作环境和安全氛围，在出现问题时，积极协调解决问题，不推诿不逃避。依托公司平台，以市场化方式吸收行业技术和具有工程化经验的技术人员，派出技术和管理人员合理配置到关键岗位，派出技能人员保障业务集中的基础上自然减退，逐步完成公司人力资源的市场化优化配置，实现与社会资源的有效衔接。
3.2 合同风险对策
合同风险方面，违约索赔风险较高，主要原因是公司的业务与客户不能达到有效衔接，公司将进一步发挥高性能碳纤维制备及应用国家地方联合工程研究中心的平台作用，强化以产品设计开发为主要职责的研发中心建设，持续开发面向电力、通用航空、能源及交通行业的高性能复合材料产品，形成系列化、多样化产品，进一步构建基于复合材料共享技术的产品集群，满足客服的多方面要求。在项目实施的早期阶段，建立项目顾问团队来分析和规划项目的合同分解和调试计划，并委托熟悉项目类似性能的专业咨询单位来支持项目进展。同时建立系统的合同分包执行计划，为每个合同建立风险准备金，合同管理部门负责跟踪和评估合同风险，并从组织、技术和经济方面减轻和消除合同风险。在招标阶段，通过合法设定保护合同的条款将风险转移给缔约方。在工程风险转移方式中，使用合同保护条款降低或转移风险的成本相对较低。
3.3 履约风险对策
在履约阶段，技术的风险一直存在，为了最大程度的消除技术风险，可以从一开始就安排采购人员、实施人员参与到技术设计中，将采购、实施过程中可能存在的问题在项目的设计阶段就解决，可以减少在履约过程中发生风险。在实际操作中，对项目的技术设计图纸进行会审，尽量给图纸会审预留足够的时间，在项目前期对图纸进行严格的审核，在项目还未落实到现场环境前进行设计合理的更改，在源头降低风险发生的概率。对于KB航天科技工程技术整合项目，需要对大量的材料和设备进行采购和租赁，这些供应商的风险管理也纳入了KB公司的风险管理体系。在现场需要为材料设备的进场提供场地，不能由于KB公司的原因导致设备到货之后不能到场而影响项目的进度要求。在设备进行试运行时，在试运行前必须要对项目的各项性能进行测试，测试满足条件之后，才能进行试运行。
4 结语
通过本文的研究，为KB公司技术整合项目提供了风险评价和应对的理论支撑，使项目整合过程中减少了一系列不确定影响因素，整合后公司能够更好的发挥原有的人力资源、技术能力、社会资源及其专业优势，实现了人力资料效率和项目收益的双提升，在合同签订过程中，分层次、分阶段提前预估风险存在的概率，并在合同制定和运行过程中予以明确，进一步减少因合同细节协商影响项目进展的情况发生，在履约过程中，要求每个项目组做到技术不成形不上马，成形项目无特殊情况不停止的原则，技术、质量、安全等问题做到内部提前沟通，客服要求第一，基本杜绝因自身原因使项目暂停或延迟的情况发生。自2017年以来，整合后的公司内部管理进一步细化，业务领域和涉猎范围进一步拓宽，公司员工的积极性也得到了有效的提升，从经济指标上来说，技术整合后的新公司实现了扭亏为盈，并持续实现盈利。
参考文献
[1] 陆佳. PPP模式在航天科技项目中的适用性初探—— 以无锡太湖新城航天科技项目为例[J].常州工学院学报， 2016（4）：16-19.
[2] 潘新星，高琪，杨柳，等.常州市城乡道路两侧住宅灰尘重金属的健康风险[J].常州大学学报：自然科学版， 2015（4）：79-84.
[3] 贺兆泽，莫俊文.基于贝叶斯网络的住宅防水风险研究[J].工程管理学报，2015（1）：86-90.
[4] 吴贵弟.节能住宅投资决策风险研究[D].兰州交通大学，2014.
[5] 王肖文.装配式住宅供应链整合管理研究[D].北京交通大学，2016.
[6] 徐秉章.住宅市场影响下的天津市城乡建设用地增减挂钩风险分析[J].中国土地科学，2014（5）：27-34.
[7] 杜凤霞.住宅市场均衡及价格波动风险研究[D].河北工业大学，2014.
