企业寻找新业务增长极的十大路径

苗兆光

我对很多企业的发展路径进行了梳理，立足于我的研究和分析，我认为企业在寻找新增长极上的路径上，大致有十个方向可供参见。每个企业可以对照这十个路径来看一看，对照自己的资源能力和产业周边环境，看自己有没有可能通过发掘内部潜力和借力于其他相关条件，创造出新的增长极。

一、在能力和资源的边界上寻找增长极

企业通常都形成了自己特殊的优势，也拥有了许多特殊的资源，这是企业的财富。应该把这些能力和资源用到极致，把价值放大，这是企业探索自身能力的一个方向。德鲁克说过，企业就是要把自己的技能和资源用到更多的地方，他进而强调，“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。企业获得自己的核心技能是需要成本的，如果把它用到更多领域，则意味着成本被不断地摊低，效益就会滚滚而来。把这个理念用到极致的就是亚马逊。

我们来看它的业务结构。你刚开始研究亚马逊时，会感觉它的业务非常凌乱，背后的逻辑在哪里？比如它做图书，还做出版、电子图书、数字漫画分销、有声读物、媒体，包括电影数据库、数字音乐服务、APP、视频、票务、游戏开发，还做零售业务，包括电商销售、全食超市，它在很多领域有自己的自有品牌，业务领域涉及生鲜、支付平台、外卖、众包、云业务、能源交通等，它建风力发电厂、太阳能发电厂，业务版图还包括无人机送货、海洋运输等。亚马逊的商业版图如此庞杂，按照过去的战略理论，我们是无法看懂亚马逊的。

很多人在质疑，它的业务到底统一在哪里，内在统一性是什么？如果按过去必须聚焦核心业务的理论，亚马逊早就该关门了，但是它反而发展得很好，市值这几年一直排在全球前三，时不时地成为第一，它是全球商业的第一军团。亚马逊业务布局背后的逻辑其实很简单，正如贝索斯的一个重要战略思想，他认为线上零售是一个大趋势，其重要性一定会替代线下零售，因为它对客户有利，随着搜索手段日益发达，线上零售大大节省了客户的时间，同时，线上的商业链系统日益完善，也能帮顾客节省购买成本。

为了达到这样的线上服务能力，需要大量基础设施的投入。我们知道线下零售的基础设施投入是很大的，包括门店、与门店匹配的物流、收银系统等，线下零售经过几十年的培育，它的体系变得稳固了。发展线上零售，同样需要一套匹配线上业务的基础设施的支撑，如根据线上业态建立物流系统、服务客户的个性化算法系统等，以使得线上交易界面能围绕客户个性化需求不斷调整、改善，提高配货的效率。

亚马逊早期投入了大量的基础设施，包括云计算系统、线上交易系统、物流系统，而对基础设施的庞大投入是需要规模来支撑的，如云计算能力除了用于零售，还能用于影视、视频、音乐等诸多零售、分发领域，于是亚马逊把自己的线上基础设施能力向不同的领域复制、扩展，于是形成了它看似庞杂的业务结构，其背后的逻辑统一于深厚的基础设施能力，表面看上去业务布局很散，但仍统一于基础设施能力的边界内。

大家可能觉得，贝索斯的亚马逊模式是我们这些普通人无法企及的。放眼世界，很多优秀企业都是沿着这个路子发展的，我们可以再看看日本“经营四圣”之一稻盛和夫，他创立了两家世界五百强企业——京都陶瓷和日本第二电电KDDI，还一举成功重建了破产重组的日本航空公司，这是一位伟大的企业家。

国内企业界对稻盛和夫了解比较多的，是他提出的阿米巴经营理念，我们再看看他为京都陶瓷定义的战略。到了日本你会发现，京都陶瓷这个企业也是无所不做的，商场里一些刀具是它出品的，医疗行业的一些关节、支架之类的精密件是它做的，工厂里很多精密刀具也是它做的，它的业务非常多元化。

当年稻盛和夫的经营逻辑确立为，业务的核心是陶瓷研发，京都陶瓷在这个技术领域有大量专利，而且这些技术的适应性很广泛，所以经营逻辑就建立在尽量去扩大、覆盖自身陶瓷技术力量的应用领域，在哪里能应用，企业的业务就往哪里延伸。比如用高硬度的陶瓷生产各类刀具，人体对陶瓷植入件的排异性小，所以又研制各种医疗用陶瓷器具。由此可见，京都陶瓷多元化的业务领域也是建立在自己核心能力上的。

再看看我们身边的企业，如北京的华夏典当行。我跟华夏典当行的老板聊，他在全国已经做了几百家店，有了一定规模，他说现在要往珠宝零售发展。他为什么这么布局？因为多年做典当行，他们积累了珠宝鉴定能力，擅长评估珠宝等高档消费品的价值，这是经营典当行业的一种核心能力。华夏典当行是中国典当行业里实力最强的一家，它之所以有进入珠宝领域的实力，正因为价值鉴定能力同样也是珠宝行业一种重要的核心竞争力。

概言之，在资源和能力的边界寻找增长极是企业突破业务瓶颈的第一条路线。

二、围绕客户价值提高寻找增长极

第二条路线是围绕客户价值寻找增长机会。客户从认识我们，到向我们购买产品和服务，这个过程企业要付出不小的获客成本，如果进一步去挖掘客户价值，也能把经营成本摊低。

经营学上有一些经验数据的说法，虽然不一定精确，但值得借鉴，它代表着一种客观的规律，如有这样的说法：获得一个新客户的成本，是保留一个老客户成本的5-25倍，向老客户做销售的成功概率是向新客户做销售成功概率的3-25倍，进行复购的老客户消费平均额是新客户购买额的两倍左右。总之，维护好已有的客户关系是企业经营重要的战略点，要提高与客户发生交易的频度，这些都是基本的商业共识。

基于这个逻辑，对原有的客户，企业怎么能卖给对方更多的产品和服务？从这里，企业也能找到新的业务增长极。这方面做得最到位的中国企业是小米，大家看它的产品线，觉得它怎么啥都做，产品线太长了，业务布局是不是太散乱了？小米用八年时间做成了世界五百强，九年时间市值突破了两千亿美元，其业务布局背后的逻辑是什么？就是围绕着经营与客户之间的关系，不断拓展与小米客户间交易的宽广度和深度。

通过手机，小米早期与手机用户构建起一个年轻客户群的黏性，小米产品对米粉群体的吸引力在于两点，一是科技感十足，二是能帮客户省钱。如果只有手机产品，小米与米粉的互动频率是不够的，这些年轻人还需要些什么产品？于是从既有科技感又能省钱的客户价值理念出发，小米生态拓展出品类丰富的新产品，包括手机周边、家电、日用小电器、各种个人随身用品、生活用品等，获客成本因交易频度的增加而逐渐摊低了。

在2015年、2016年时，小米的第一波增长遇到瓶颈，但小米从2014年就开始生态链布局，对它来说可能有点晚了，但总算推出了生态链产品的增长极。从2017年，小米重新进入了快车道。

华为从做自有品牌交换机，到现在为运营商客户做一揽子“交钥匙”方案，围绕着深化客户关系，与客户达成更多交易，它正在不断拓展产品和服务内容，不断去放大客户价值。参见这些优秀企业的案例，循着这个逻辑，企业可以先做好单一产品，然后沿着产品线去不断拓宽，当产品和技术积累到足够多，就有能力去做整体解决方案。如果一上来就想为客户做整体方案，是做不好的，因为你对客户需求的把握不够，实力也不够。

做好解决方案，下一步就是帮助客户做好运营。很多做医疗设备的公司刚开始做单一产品，当围绕医用场景做了更多产品时，就开始给医院实验室做整体解决方案，到后来可以承担医院检验科的整体装备和职能运营，医院有什么需要检验的都交给它干，相互间做好服务定价就行了。

三、扩大客户的基础，拉开客户的宽带

不断扩大客户群，拉开客户基础的宽带，这也是企业拓展业务领域，在市场上攻城掠地，剑指行业重兵地位甚至王者地位所常走的路径。再以华为为例，早期相比行业里的巨头，华为力量弱小，只能从低端产品开始做，面向农村市场。它不断地从低端市场往上走，不断突破，最终形成对运营商的全面覆盖，全球在电信行业有一千二百多家企业，大部分都被华为覆盖掉了。

当年我跟华为的管理干部交流，他们有个逻辑，西方领军企业通常聚焦于对高价值客户的服务，如爱立信的服务只提供给全球运营商总数中约三分之一财力雄厚的高端客户，放弃剩下的它认为不赚钱的。西方大电信公司对客户的挑剔，给了早期华为以逆势发展、逐步蚕食竞争对手市场的机会。等到华为能全面覆盖客户时，因为它的技术能力、产品质量多年来已大为提升，所以也没给对手从低端市场包抄留下机会。

不断扩大客户宽带，拓展客户基础，大家从华为波澜壮阔的发展壮大历程能看到，这种战略还是很有杀伤力的。从低端市场不断向行业王者的地位攀登，这是客户与市场拓展的过程，也是华为锻造自身核心实力的过程。

四、在产业的纵深上寻找增长极

一个企业做多大、做多长，取决于它的价值链长度。它可以把原材料、生产、销售都做了，也可以只做其中一部分，价值链的长短决定了企业业务的边界。沿着产业的纵深去寻找机会，企业也能找到新的增长极。

这次美国制裁华为，限制打压它的供应链，我们才知道除了做运营商业务和手机，华为早已开始往产业的上游布局，已经在做芯片和操作系统，早就在做战略备份。我们都知道，在手机产业链中，做整机是不赚钱的，赚钱的部分在硬件业务上是做芯片和屏幕。手机行业竞争日益白热化，发展趋势是做硬件越来越不赚钱，未来这个行业靠什么赚钱？靠软件和操作系统，如安卓是赚钱的。华为开始布局芯片和操作系统，其实也是顺应行业发展趋势之举，从未来的竞争计，它的手机生产能力必须向上游走。

歌尔声学是我以前的一个客户，它是做代工的，它的战略也是在向产业的纵深走。开始它的价值链很短，作为代工企业，核心竞争力取决于它的模具水平，所以必须提升模具技术水平，延长自己的价值链。我给企业做顾问时，会先观察它的价值链，看它的长度够不够，价值链短的企业在产业里的风險特别大。因此，企业要多看看自己所在的产业链，寻找自己可以向上走的环节，寻找向产业纵深拓展的新增长极。

五、在颠覆性业态上投入重兵，建立增长极

在互联网时代，发生颠覆性的改变成为常态，不知道从哪儿来一个竞争对手，就能把你给颠覆掉，这是令大部分中国企业焦虑的。如滴滴的出现使得出租车生意难做了，很多出租车司机的收入下滑了百分之三四十。在颠覆性业态这个领域，企业要做的不是去寻找增长极，而是尽早构建自己的新业态增长极。

一旦发现颠覆性业态兴起的苗头，有实力和雄心的企业要大力投入，培育新业态增长极。企业的发展常处于这样一种悖论的状态，明明看到新业态会颠覆当前业务，还是要尽全力去培育新的能力，自己打败自己。《射雕英雄传》里武功最高的老顽童周伯通就能左右手互搏，企业也得练就这般功夫，如果你不去自己颠覆自己，别人会来颠覆掉你。

大家看到这次疫情中，很多软件公司的远程办公、远程服务平台乘势而起，如阿里的钉钉和腾讯的企业微信，这些线上办公、线上服务平台对原来企业所依赖的ERP服务形成了颠覆。原来企业要花几百上千万买一个ERP来自己独享，付出很高的购买成本，而现在的线上办公工具如企业微信是免费提供使用的，钉钉、企业微信对传统做ERP的厂商形成了颠覆，前者的通用功能免费使用，高级服务功能需要定制、购买，如另外增加库存功能、销售功能等。

说到微信，马化腾说过一句话：如果微信不是腾讯的，估计现在腾讯公司也就没有了。因此，当米聊等手机社交软件出现时，微信就不顾一切代价地压上去了，这就是在颠覆性业态上集中投入资源，加快步伐建立增长极。因此，当企业的老业务遇到新业态的颠覆威胁时，要用最快的速度集中资源，压强投入，尽快建设起新的核心能力。

六、发现即将爆发的风口，马上扑上去

即将爆发的风口也是企业要密切关注的。做企业，首先要赚到风口利润，看到新风口来了，一定要扑上去。什么叫风口？就是当某个产业机会爆发时，即便你做得很差，也能从中获利。所有的大企业都是被大风口成就的，大风口可谓百年不遇。当风口到来，企业不要去讨论理论和逻辑，最重要的是抓住风口带来的宝贵机会。

正如小米，当智能手机换机潮到来时，它迅速做了起来，当做到市值两千亿的水平时，即使存在不足，它也有了更大的战略空间，可以通过不断改善管理、能力去提升经营水平。张一鸣的字节跳动也是一个很厉害的公司，刚开始它只做今日头条，很长一段时间并没有布局线上直播平台，而另一个互联网公司快手，2012年11月从做短视频工具应用的初始形态转型为短视频社区，这些年来经营视频分享社区和视频直播平台，体量一直不大，到2017年还没有市场部和运营推广。

2016年的快手已经进入快车道，有了四亿用户，日活量达到四千万，这意味着直播的风口就要来了。看到风口，张一鸣在2016年紧急布局字节跳动的视频和直播业务，以几乎疯狂的力度一下子推出了抖音、西瓜视频、火山小视频等短视频产品矩阵，从不同的产品定位，全方位地重兵压上去。这些产品都基于字节跳动的大数据算法，但以这样的阵容强推，其逻辑是基于张一鸣对短视频风口的判断。

再看阿里巴巴。它1999年成立，刚开始做跨境电商，帮中国中小企业寻找境外的销售机会，成立中国供应商集团，是一个B2B的线上交易平台。早期马云并不看好中国的线上2C业务，认为中国商家与消费者交易活动中的诚信问题不好解决。

2003年非典疫情爆发，社会几乎所有商业活动都停滞了，马云看到了机会，线上零售一定要加快发展。虽然当时阿里巴巴只成立了四年，体量不大，只有几个亿，马云在这时开始上马淘宝，从当年五月，阿里大规模投入做淘宝。显然，全力上马淘宝业务的战略不是基于与阿里原有业务边界的联系，而是基于马云对线上业务风口的敏锐判断。

企业成功创业需要风口，虽然刚开始能力不强，服务做得不够好，客户永远是挑剔的，如果没有风口的助力，你怎么能起来？所谓风口就是需求的急剧爆发，能力不够强的企业也能从中分得一桶金。

七、从产业的未来趋势上寻找增长极

企业要抓大趋势。现在新冠疫情来了，我跟同事交流，疫情对中国企业会产生什么长远性影响？一向以来，中国大部分企业家惯用的都是调适型战略，在行进中，走偏了向左边调调，再向右边调调，像骑车行进时，两手不断地去调整，这也相当于“白猫黑猫”方法论，大致让自己保持在一条行进的直线上。

这种经营思维的不足是缺乏长远规划，很少对资源进行长期性投入，大部分中国企业都有这个缺陷，这样的企业家以为自己走的是一条安全路线，殊不知远处潜伏的危险正在不断逼近，正如德鲁克一句很形象的描述，“缺乏愿景和战略的企业就像流浪汉一样无家可归。”

现在智能化时代来了，很多企业不动，他们不知道往哪里动，心里指望同行先干，然后自己见势跟上去，反正这么多年都是这么做的。他们没有基于长远去主动布局，不去主动拥抱趋势，没有永续经营的大战略。我最近在研究亚马逊，对亚马逊和阿里做对比研究。我真的有一个深切体会，研究华为我有一种亲近感，华为就像一个农村孩子，经过千辛万苦的奋斗，它成长了起来，令我心中倾佩。

当我研究阿里和亚马逊，心中是深感佩服，这两个公司都有极强的战略头脑。亚马逊1994年成立，1997年上市，自上市起，贝索斯每年都给股东写一封公开信，此举也体现了亚马逊志在建立长期战略、持续探索新增长极的雄心。它深信，线上业务模式要领先于线下零售整整一个时代，所以亚马逊聚焦于对线上业务基础设施做大规模投入，因为足够深厚的基础设施乃是做好线上业务的基石。

线上基础设施需要巨大的投资，而线上业务须具备相当的规模，才能消化这个投资。这就是亚马逊的业务逻辑：围绕着做好深度客户价值，围绕着把线上业务彻底跑通，先花大力气把基础设施构建好，再在此基础上，进行全方位的业务规模扩张。贝索斯在1997年致股东信中特别强调，他将一切放眼于长期，用长期战略的眼光做基础设施的投資。贝索斯在每年的股东信中复盘亚马逊的经营成果，向来聚焦于公司现金流的增加、客户数和回头客的增加、基础设施投入的增加，丝毫不谈利润的问题。这就是从长期去布局，这就是一个伟大企业的战略思想。

这样的公司一旦具备了规模，你会发现，它已经成长为一个很难被别人打败的巨无霸了，现在的阿里也一样，它现在的实力已经非常强大了。这就是大企业的经营思想，他们的眼光永远投向未来，永远在为未来的胜利做准备，所以企业要想做大做强，业务布局一定要看长期的趋势。

同时，也不一定是大型企业才能立足长期趋势谋发展。比如有一个公司叫万孚生物，有一次我跟创始人李文美教授聊，给他提了一个建议：从现实业务看，你这个公司生存无忧，但如果要往百亿级别发展，你必须从现实业务里脱离出来，去思考战略层面的事情。很佩服李总，他告诉我，听完我的建议，下一件事就是把它郑重记在了小本子上，记在了脑子里。他一直是在这么走的，所以万孚的战略布局就做出来了。

对医疗行业来讲，它的本质是造福人类，医疗企业不能先考虑自己的营收，要先考虑客户需求，只要有一种疾病存在，就需要有对应的检测手段，所以医疗行业不像别的行业，检测用品不存在爆品市场、大单品市场，种类繁多，而每一种营收规模都不会很大，通常只有几个亿，不可能一种产品就做出几十亿。

医疗行业立足长期的业务逻辑，首先要对技术平台做投入，未来规模能做到多大，与所拥有技术平台的实力有关。医疗产品企业是通过在医院为病患客户提供价值的，全世界医院数量是有限的，随着你的产品网络不断覆盖，最后产品的成本就能实现最小化，在销售体系发达的情况下，企业需要的是做出更多的产品。因此，我对李总说，现在限制你们的就是销售网络的规模，等你们的规模覆盖到足够大的领域，只要产品种类足够多，销售成本即可大为降低，整个业务就能跃升到一个全新的规模。

立足于这样的长期战略，万孚聚焦于技术研发，一个技术平台一个技术平台地去培育，每个平台都能演绎出很多产品。这次，万孚成为提供新冠病毒检测用品的五家企业之一。这几年下来，万孚积累了不少有技术含量的新产品。

李总认为，对中国来讲，存在的一个大问题是医疗成本太高，随着社会加速老龄化，医疗成本必须控制住，不管以后医改方向往哪里走，这个社会性问题必须得到解决。医疗成本怎么降下去？必须提升基层医疗的能力。当很多企业都不知道怎么在村医、乡卫生院、社区医院这个市场怎么赚钱的时候，万孚就开始在这个领域布局了。这是一个基于长期战略的举措，可能短时间内看不到利润，但一旦把框架建设好，把路子跑通，等到别人醒过来，再想去揽这块业务时，进入的难度就很大了。

八、在与现有业务形成互补的业务上建立增长极

在与现有业务形成互补的领域建立增长极。我们看到很多企业的业务模式是有缺陷的，资源在大部分时间处于闲置状态。比如滑雪场业务，也有滑雪场老板找我们做咨询，它一年营业时间只有三个月，其他时间里资源闲置。又如建筑公司，尤其在寒冷的北方，每年有好几个月无法施工。海南的旅游酒店同样是资源闲置，营业旺季通常只是在冬天。

存在资源闲置问题的企业，在业务上要从与现有业务互补或能形成对冲的区域寻找增长极。

九、利用与合作伙伴的关系建立增长极

利用与合作伙伴的关系建立增长极，这也是商业模式上的一个新的突破。关系也是生产力，现在的移动互联社会，人和人之间的关系在改变，创造价值的方式也在改变。

小米是一个典型的例子，当有了客户群和能力平台以后，它用生态链的思维建立新的增长极，团结了一大批中小企业，给他们赋能。小米用自己的供应链、销售渠道帮他们解决供应和销售，在产品价值链条上聚焦于研发新产品，通过一整套体系来给生态合作企业赋能。

再来看京东，它通过打造生态链，把自己的完整体系构建起来。另一个思路是加盟到一个生态中，从而建立新业务增长极。京东为什么要加盟到腾讯的生态？腾讯是一个拥有庞大流量的公司，它自身对流量的利用并不是很强，京东加盟后获得了腾讯的流量输出，业务因而得到了腾讯的助力。

苏宁是另一种情况，它有庞大的实体店业态，本身缺乏互联网基因，进入线上业态需要改造自己的基因，其实难度是很大的。苏宁加入了阿里的业态，后者的引流和大数据助力苏宁迅速构建线上业态。

今年有一句流行的话——“要么生态，要么被生态”，“被生态”并不是一件被动的事，每个企业都可以建立自己的生态，也可以加盟别人的生态。概言之，企业可利用自己的外部关系去搭建增长极，与合作伙伴结成生态关系，实现各自能力的互补和利益的共赢。

十、在使命牵引下，通过激活组织建立增长极

前面谈的是向企业外部寻找增长极，现在我们再来看看如何通过激活组织内部，在使命牵引下建立新的業务增长极。

疫情导致的对高品质口罩的市场需求，让大家更加关注到3M（Minnesota Mining and Manufacturing，明尼苏达矿务及制造业公司）这个公司，它创立于1902年，总部在美国明尼苏达州圣保罗市，是世界著名的产品多元化跨国企业，大家戴的KN95口罩多数是它生产的。3M生产了数以万计的创新产品，在医疗产品、公路安全、办公文教产品、光学产品等核心市场占据领导地位。今年1月底，3M公布了2019年全年业绩报告，全年净收入超过300亿美元，净利润约45.7亿美元。它最早是一个采矿公司，矿业生意做得不好，无意之间发明了一种砂纸，反而从生产砂纸赚了钱。受此单品创业成功的启发，3M大力鼓励内部员工创业，据说它每年都有至少五百种创新产品推出，这些产品覆盖到各个领域，很多产品受到客户的喜爱，销路通畅，陆续成为企业新的增长极。

有一个数据，3 M每年销售额的50%，都来自于过去四年中推出的新产品，10%的销售额来自于过去一年中推出的新品。它现在有六万多种产品，应用范围涉及生活、生产的方方面面。

3M布局新业务的逻辑也很简单，首先看自己掌握了多少独家核心技术，据说它现在有42种硬核技术，它把这些技术开放给产品研发人员，激励大家去创新，把成熟的技术通过不断研发，推向更广泛的产品应用领域。

它有很多激励措施，定期召开开发者大会，内部管理上还有一个著名的15%原则。3M员工可以自行掌握15%的工作时间，在这个时间里不需要向领导汇报自己在做什么。在宽松的创新导向工作气氛中，员工自主开发出来的往往是很好的新品，源源不断地创新产出把公司的市场不断拓宽，3M正是这样一个通过内部激活不断拓展业务增长极的科技企业。