BI之魅
时间：2021-01-17 04:09:11 来源：达达文档网 本文已影响 人 
甘卓霞 康华
多元化集团型企业，在发展到一定阶段以后，往往会遇到业务与财务分离、管理缺乏系统决策支持等管理问题。实施BI用于财务决策支持系统建设的基础，就成为管理升级的内在要求。
1996年，加特纳集团提出商业智能（Business Intelligence，BI）理念，BI一般由数据仓库、数据挖掘、数据转换等技术手段组成，从不同系统中抽取数据通过ETL过程合并到企业的数据仓库，从而可以获得全局的视图，一方面，它解决了企业信息系统无顶层设计的弊病，是大数据支持管理的需要;另一个方面，也是集团型企业领导经营决策可视度的迫切需要。
为解决企业可持续发展的瓶颈问题，实现对大数据整合、解决可视化的问题，G集团进行了财务业务一体化信息系统的构建，并取得了良好的效果。
现状
G集团地处中国的西部地区，公司经过20年的发展，成为一家以物资贸易、物流仓储和资源投资为主的综合型多元化国有独资公司。2013年集团公司主营业务收入151亿元，资产60亿元。2014年初集团公司资金管理压力加大、贸易风险随着公司发展壮大而不断积聚，管理上急需转型升级，现有系统管理模式和管理维度逐渐不能满足公司的发展需要。
集团公司信息化系统主要分为财务系统、物流管理系统、公文信息处理系统。（见图1）
财务信息系统分为三类：一是以解决国资委国有监管企业预算、国有资产决算等工作任务的久其核算系统;二是以解决日常会计核算工作任务的金碟财务软件系统;三是以解决集团公司与各银行之间资金系统联通、集团公司与下属公司资金上收下拨、资金预算等工作任务的资金系统。集团公司2010年同时上线了金蝶会计核算系统和资金管理系统，帮助集团实现了手工账的脱离，建立了支持多行业、多会计主体的集团管控模式下的财务信息系统，既可以满足企业内部细化核算的目标，又可以适应多种财务集中管理的应用模式。与此同时，实现全公司资金集中管控，子公司除保留基本账户外其余账户原则上不予保留，账户全部集中管理，在一定程度上提高了资金流转效率，有效地控制资金流出，资金实时监控，使资金收支的批准权高度集中在资金中心，有效防范资金风险。
物流管理系统分为两大类：一是下属子公司仓储现场管理员根据计算机语言简单设计的仓储管理系统;二是为解决集团公司所有仓储企业的仓储管理流程不规范而上线的博科仓储管理系统。主要功能是统一了仓储企业管理流程与不规范的功能。
办公管理系统分为两大类：一是为解决集团公司内部公文流转、公文上传下达问题的金蝶OA公文系统;二是为解决人力资源管理落后、人力资源无信息系统管理的朗新系统。办公管理系统的投入使用提高了行文流转、人资管理的效率，解决办公纸质化、人力化的弊端，加强了上情下达、下情上传的速度，实现公文流转痕迹的可追踪化。
与此同时，集团公司的财务信息系统存在着如下的主要问题：
一、财务信息系统设计目标只是满足基本的财务核算功能，财务预算、分析、业务预警等财务管理职能缺乏系统平台支持，对支撑系统动态监控功能先天不足，无法实现财务活动对经营活动决策提供支持的职能。
二、所在省已有六家直属企业实施了企业会计准则通用分类标准，实现财务会计报告转换成标准的XBRL（可扩展商业报告语言）格式。财务报告模式的多样化将是信息化发展趋势，但集团公司核算系统无法支撑XBRL报告的生成。
三、集团公司内部的各项财务和管理指标、分析报告仍需财务人员手工编制，数据准确性和时效性不足，信息资源利用不足、效率不高。
四、系统各自为政，现有子系统只是单纯地解决静态数据流，缺乏系统间动态数据的资源共享和实时监控，系统间出现脱节，财务管理内部信息交互存在障碍，不符合集团集中式管理的要求，信息“孤岛”现象较为严重。
五、各系统模块内部、模块与模块之间无法达到互联互通，如：资金管理系统与金蝶核算系统没有数据接口，资金收付、调度、结算相关的凭证财务人员需要手工完成，内部交易无法自动抵消，银行存款需要手工对账，存在大量的人工劳动。
设计
集团公司在2012年年初决定重新建立信息系统，成立信息工作小组解决这一难题。在信息化工作初始，工作小组面临着很大的困难：一是由于集团公司层级较多，信息传递效率不高，管理层对信息传递速度、决策信息可视化、信息预警协助决策等要求较高;二是受资金压力的影响，公司可投入信息化系统的预算完全不能与国内央企投入的资金相提并论;三是由于集团公司地处西部地区，相对而言企业人员素质不高，对信息化的需求理解不足。
“我们需要什么样的信息系统？”这个问题一直困扰工作小组的每一位成员。综合分析了集团公司的现实情况后，工作小组将信息系统的战略定位放在了“大道至简”这四个字上，信息系统必须整合公司内部物资资源、资金资源、会计资源、人力资源等各类信息，以金字塔的塔基直至塔尖的贯通方式，以简洁的可视界面完成推送信息、财务指标时时预警等功能，以一图胜千言的方式达到管理层的要求。同时实现提升管理能力、辅助管理层决策、强化财务分析及数据提取、整合、提炼的工作目标。
在确定了实施目标后，集团公司设计BI的逻辑关系立足点放在了集團内部大数据整合与多角度利用方面，以整合数据为基础，把分散在各系统的业务数据采集到本系统的报表数据平台，通过系统自动提供的分析工具、分析模型、分析方法、对数据进行加工，形成各类指标和信息，快速生成有价值的决策支持信息，并通过直观、美观的展现工具将这些信息推送到领导者面前，搭建一个面向集团高层领导者可视化的BI（如图2）。
搭建
1.分析管理层需求
分析需求是较为棘手的问题，在调研过程中，不少员工由于对信息的内涵理解不深，只知道现在需要什么，对若干年后需要什么定义不清。工作小组从分析管理层需求入手，研判管理层基本需求与高目标需求的定位，全方位结合公司业务，以点单式帮助引导管理层需求，达到细化需求的效果。
2.搭建框架
BI搭建以报表为存储格式的数据库，利用报表强大的取数扩展能力，定义出面向业务人员的从不同业务系统取数的函数，业务人员利用这些取数函数可以自定义报表，再利用报表自动取数任务定时从外部系统抓取数据，后续的各种BI展示工具都支持从报表取数进行展示分析。信息系统框架如图3所示。
3.深入开展财务分析
工作小组深入挖掘财务数据的效用，运用趋势分析、同比分析、环比分析、构成分析等分析手段开展财务分析，指标数据支持穿透，可追溯到报表数据。财务分析分为四类：一是财务主要指标的分析，如收入、成本、利润等关键指标分析与偿债、成长、盈利和运营四大能力的指标分析;二是财务报表的分析，主要关注资产负债表、利润表、现金流量表以及内部财务管理报表的分析;三是财务风险预警，建立雷达预警图形，帮助管理层时时决策;四是资金指标分析，主要通过资金監控台关注各银行账户的资金流入、流出及头寸变化情况、资金属性变化、银行存款结构、银行存贷比、大额支付监控等。
效果
借助现有的信息化基础条件，建立一套充分适应G集团财务管理和决策需要的智能化BI。财务管理职能向战略规划和管理执行角色转变，信息平台向实时共享的信息系统转变，财务信息化工作才能不断创新、不断深入完善、解决来自财务综合分析、应用主题分析、指标预警管理和数据管理方面的迫切需求，通过实时、准确、动态的信息为公司管理决策提供强有力的支持。
1.加强了业务数据对经营决策的支撑力度。由于仓储系统的整合，集团公司在成立了小额贷款公司的基础上利用信息系统拓展了新金融业务，2014年新金融业务收入1200万元，利润700万元。2014年全公司营业收入180亿元，利润1亿元，资产达76亿元。
2.满足管理层经营需求。解决了可视化问题，从业务出发，支持多终端数据推送。企业展厅、平板电脑、智能手机均可实现个性化推送，提供及时提醒，监控与预警服务。实现与其他相关系统的单点登录，提供用户一个集中认证的入口，并保证用户在多个系统之间切换时，用户登录的信息可以得到确认，也就是说，只需登录一次，用户就可以访问任何已经集成到信息门户的业务系统，满足管理需求，为企业高层决策提供全面的支持。
3.提高了财务分析的准确性、时效性。通过整合梳理数据、建立财务分析模型，多维度还原了数据的真实性、及时性。在此基础上建立一套完整的KPI体系，进行各项指标的结构、趋势、比较分析;能即时看到各项业务、预算数据，同步跟踪对比预算的执行情况。通过实施决策支持系统，把各类分析报告模版预制到系统中，可以根据真实数据，自动形成图文并茂的分析报告。在此之前，财务部门编制一份财务分析报告需要15天，现在财务分析报告时间可提前10天，把分析人员从繁杂的寻找数据、整理数据的工作中解放出来，从事更有价值的原因分析和整改措施的思考中去。
4.增强总部管理力度。BI建立了大量单据间的参照生成、数据的导入、导出、凭证接口等业务模板，可灵活、便捷地实现各类业务数据交换的应用，能够满足业务应用的各种内、外部信息交换的场景。通过实施BI，整合现有财务数据、实现账表一体化、全级次自动合并、满足多口径对外报送、信息发布、财务分析等内容，建设G集团的财务分析模型体系，满足集团财务分析、管理及展现需求，进而加强集团的财务管控能力。
5.增强了风险预知能力。通过实施决策支持系统，把关键企业的关键指标进行预警设置，可以实时对企业状况进行扫描，一旦发生异常，及时进行报警，并能对异常详情进行分析，报告异常原因，从而能够及时发现风险，及早规避风险。
6.建立数据共享资料库。通过实施决策支持BI系统，可以在企业范围内打破部门限制、专业限制，把各部门、各类信息，如财务的、融资的、审计的、考核的信息存放在统一的企业数据库中，发挥跨平台、跨系统、跨模块采集数据功能。
（作者甘卓霞系广西物资集团有限责任公司审计部副部长;康华系中国建设银行广西分行高新支行行长。）
