上汽通用五菱核竞争力探索(论文)

　绪 论

　核心竞争力是美国学者普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和英国学者哈默尔(Gary Hamel)1990年在《哈佛商业评论》上发表的《公司核心竞争力》一文中正式提出的。他们认为随着企业竞争的加剧、产品生命周期的缩短和全球经济一体化的加强，企业的成功不再仅仅依靠暂时或偶然的产品开发和某些所谓灵机一动的市场战略，而是企业所拥有的独特竞争优势的文化，是一种区别于其他竞争对手的知识体系，是在公司发展历程中逐渐形成和发展起来的一种知识、技能与资产互动的体系，这即是企业的核心竞争力，它是企业获得长期竞争优势的源泉。如何构建并提升企业的核心竞争力问题正在成为企业乃至地区、行业发展关注的一个焦点。上汽通用五菱通过整合国际国内资源优势、提升企业资源集成能力、改革与创新、打造人力资源体系，企业核心竞争能力不断提升，构成了2008年上汽通用五菱“超越式”发展的主线。本着“为用户创造价值”的精神，致力于搞好产品研发、优化精益生产体系、控制材料成本、加快物流运作、加强市场营销和品牌建设等，不断提升产品质量，积极培育可持续、超越式发展的竞争优势。

　一、中国企业的核心竞争力

　（一）企业核心竞争力简介

　自哈默尔和普拉哈拉德(Prahalad　and　Hamel，1990)在《哈佛管理评论》发表“企业的核心能力”以来，核心能力和企业能力理论在企业发展和企业战略研究方面迅速占据了主导地位，成为指导企业经营和管理的显学之一。关于核心能力的内涵，哈默尔和普拉哈拉德(Prahalad　and　Hamel，1990)认为核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识：其后又认为核心能力是能使企业提供附加价值给客户的一组独特的技能和技术(1995)。专家学者认为核心能力是某一组织内部一系列的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到世界一流水平的能力(Hamel　and　Heece，1994)。概括地说，企业核心能力是指提供企业竞争能力和竞争优势基础的多方面技术、技能和知识的有机组合的综合能力。它表现为两种的能力：一是企业获取信息、知识、技术及相关资源并将其集成，转化为企业核心技术、核心产品并获得竞争优势的能力；二是企业组织、调动各生产要素进行生产，使各职能、各环节、各系统处于协调统一、高效运转并动态适应环境变化的能力。因此，我们又说企业的核心竞争力是一个持续动态优化的过程，是企业获得竞争优势的基础前提。从市场定义看，它是“特有竞争力”；从其功能看，它是“资源优化配置模式”；从企业个性特长来看，它是“独一无二”或“难以模仿”的竞争优势。由此可见，企业核心竞争力是能提供企业在特定经营环境中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、智能、科研成果、互补性资产、运行机制等方面的有机组合；是不同的知识系统、技术系统、经营系统、管理系统、资本营运系统的有机组合；是企业适应环境能力、竞争能力、研究与开发能力、持续创新能力、资本营运能力等的优化组合。

　另外，核心能力的形成和发挥必须得到企业中各个部门或组织的支持与配合，其中最根本的基础是该企业的文化。一旦这种文化被融入部门或组织，它便会为全体成员提供行为准则，不管他们在任何地方做任何事，他们都能运用已融入他们心中的价值观指导自己的行动，而企业文化的形成需要更长的时间，才能陶冶出适当的行为模式和员工对工作的正确认识。企业文化就是为企业成员普遍遵守和奉行的共同价值观和信念。它是在企业在长期实践中逐步形成的，包括价值标准、经营哲学、管理制度、思想教育、行为准则、文化传统、风俗习惯、典礼仪式和组织形式等，其中，共同的价值观是形成企业文化的核心。塑造和培育企业文化的目的就是借以增强企业的内聚力、向心力和能动力、齐心协力实现企业的经营目标，而实现企业经营目标的根本保障是企业的核心竞争力。由此可见，只有建立在有本企业特色企业文化基础上的企业核心竞争力才是可持续发展的、有活力的竞争力。

　（二）中国企业核心竞争力概况

　长期以来，我国企业还没有建立核心竞争力的概念，少数拥有竞争力的大公司和企业集团，其核心竞争力水平也不高。另外在我国，企业平均寿命普遍较低，少数有了自己核心竞争力的企业往往会陷入生命周期短的怪圈，短时期大红大紫，出足了风头，然而多半不能保持自己的核心竞争力，大多陷入泥潭难以自拔，早早收兵，宣告破产，这样的例子不胜枚举，例如亚细亚，秦池，飞龙，巨人等公司的失败。其原因主要体现在以下两个方面：

　1、企业内部有根深蒂固的求均思想。在我国的企业中，创业初期往往是拿着有限的资源想把企业的每个方面都作好，结果是力不从心导致大多的企业被扼杀在摇篮中，少数成功作大的企业在以后的发展中也是希望在各个方面都成为行业中的佼佼着，从而没有重点，没有特色，没有核心竞争力。

　2、企业发展缺少创新。对于不同的企业，我们可把其原因归结为技术开发能力不足，人力资源质量不够，管理水平不高，组织制度落后等等。然而当我们归根溯源，我们会发现没有良好的创新文化才是其根本原因。我们技术开发能力不足是由于企业技术开发人员没有足够的创新理念，不能突破传统的思维模式，不能打破旧的条条框框，阻碍技术的更新：我们的人员质量不高是因为我们没有引进新的理念，没有把人当成企业最主要的资源，没有对人员进行很好的培训；我门的管理制度落后也是由于我们没有创新文化不能及时地发现制度问题及时引进新思维，新理论；我们的公司普遍短命是因为核心竞争力是个动态的概念，而我们的公司没有创新文化，不能不断的创新，不断地提升自己的核心竞争力，因而很容易被竞争对手赶超。总之，一切的问题就其根源都是因为我们的企业没有良好的创新文化，不能推陈出新，不能不断的进步。

　由此看见,根源在于企业没有实现顾客所特别注重的价值，没有营造自己的、难以模仿的企业文化以及没有形成品牌效应. 这个不仅是中国企业的存在的问题，甚至来说是东方思想存在的问题.而这三者正是企业核心能力三个典型的特征。

　二、上汽通用五菱简介

　上汽通用五菱汽车股份有限公司是由上海汽车集团股份有限公司、通用汽车（中国）投资有限公司、柳州五菱汽车有限责任公司三方合资组建的大型微车制造企业，于2002年6月4日正式签约成立。

　公司位于西南地区工业重镇广西柳州市西郊，占地面积89.2万平方米，得天独厚的工业环境使公司在合资前就确定了其在微车行业中的领先地位，合资之后在股东方的大力支持下，公司更是凭借国际化资源的运作能力，重新整合公司的整个供应链，形成了领先于市场的核心竞争力，公司产销量以远高于行业平均水平的增长幅度连年提升，2007年共生产汽车526197辆，销售汽车520278辆，市场占有率达到了43.1％，居微型商用车细分市场行业第一的位置。

　秉承“为用户创造价值”的初衷，公司致力于产品质量和服务水平的提升，2003年公司通过国家“3C”认证，05年获得全国质量信誉“AAA”级企业，微轿产品雪佛兰Spark更是在国际权威调查机构J.D.Power紧凑型微型轿车质量调查中排名第一。

　继承企业原有“艰苦创业、自强不息”优秀文化，公司一直致力于自我超越和提升，并形成了以优秀文化为企业发展的方向盘，以人力资源、资本、创新和优秀资源为推动企业发展车轮的“四轮一盘”战略思想。05年，公司发动机工厂正式奠基，并将被建设成为国际先进、国内一流的发动机生产基地，使公司未来产品品质更具竞争力；青岛分公司以及柳州西部工厂二期项目的正式启动也构建了企业快速发展战略布局，公司即将具备年产销100万辆汽车的规模优势，企业管理和品牌等内外竞争力获得持续提升，公司走出了一条超越自我、追求卓越的发展之路，并不断向国内领先，国际上有竞争力的宗旨目标迈进。

　三、企业核心能力及其核心特征

　企业核心能力是一组技能和技术的集合体，它是企业获得持续竞争优势的基础，企业的核心能力具有一定的层次结构，知识是其实现的内在核心．要在一个企业里牢固建立核心能力的观念，需要全体管理人员充分理解并积极参与。核心能力是企业持续竞争优势的源泉。核心能力至少具有三个方面的特征：

　（一）价值特征

　“一个企业如果没有核心价值而想快速做大，那将是很危险的，而且即使有了核心价值，如果执行力不够，不能把核心价值化为公司的核心能力，也是相当危险的。只有当核心价值明确的时候，公司才可能去寻找、培育实现核心价值所需要的能力，即核心能力。创造独特价值核心能力的价值特征表现在三个方面：（1）核心能力在企业创造价值和降低成本方面具有核心地位，核心能力应当能显著提高企业的运营效率。在同行中降低成本是衡量现代企业的标准；（2）核心能力能实现顾客所特别注重的价值，一项能力之所以是核心的，它给消费者带来的好处应是关键的，特别是超值的服务；（3）核心能力是企业异于竞争对手的原因，也是企业比竞争对手做得更好的原因。因此核心能力对企业、顾客具有独特的价值，对企业赢得和保持竞争优势具有特殊的贡献。

　上汽通用五菱自02年合资以来，05年即三年实现销量翻番，微小型商用车细分市场的行业排名由合资当年的第四升至第一，公司实现了高速发展。其相应价值特征表现为：

　其一，企业运营效率大幅上升。合资初期引入美国通用汽车公司100年造车及营销沉淀的先进企业管理理念，尤其是营销及制造领域实现了管理能力的质的飞跃，从而大幅提高公司运营效率。营销领域调整多头管理及职能重叠的组织架构，建立以市场部为战略及战术部门、销售部为执行部门、售后服务部为支持及服务部门的，具有以市场为拉动为基础的扁平式快速反应的组织机构。实现市场部对销售网络的直接管理，出台具有竞争特性的网络管理政策，使经销商的经营目标量化；同时实施经销商业务实施计划，帮助经销商制定目标实施计划。制造领域引入通用汽车的全球制造体系，精减合并不增值岗位，极大地提高了生产效率。在人员精减的情况下产量大幅上升，产品质量亦得到提升。

　其二，上汽通用五菱秉承“品质驱动生活”的品牌推广理念，给顾客提供“低成本、高价值”的汽车产品，在顾客调查中，产品的“可靠性”排名远超竞争对手，形成具有独特的产品竞争优势；同时在销售网络的管理方面，在微小型商用车行业内，率先推出4S、3S品牌店建设，以“朴实而又独特”为品牌店建设特征元素，逐步建立起值得顾客信赖的优势销售渠道，亦建立起竞争对手至少三年内无法复制的独特竞争优势。

　（二）知识特征

　知识可以分为两大类：显性知识和隐性知识。具有信息特征的显性知识很容易被仿制，而具有方法论特征的知识则相对来说较难仿制。如果核心能力必须是异质的，必须是完全不能仿制和替代的，那么核心能力必须是以隐性知识为主。正因为隐性知识不公开、内容模糊、无法传授、使用中难以觉察、复余而又自成体系的缘故，核心能力才具有“普遍模糊”的特点。因此，“核心能力可以被认为是关于如何协调企业各种资源用途的知识形式”。

　显性知识可能会很容易被模仿，但隐性知识如；企业文化，就很难模仿，所以当今强大的企业都在极力营造自己的、难以模仿的企业文化，使对手难以模仿，这是隐性知识的表现。

　上汽通用五菱目前具有对手不可模仿的优势方面为数不多，即核心能力的隐性知识特征不非常明显。产品开发方面，主要是在车身技术存在较为明显的隐性优势，车身技术的先进性可以提高汽车产品的驾驶稳定性及安全性，是汽车产品非常重要特性技术；采购供应链方面与竞争对手比几乎没有优势，由于国内汽车零配件行业的特殊格局，所有同行业汽车厂商几乎采用相同的零部件供应商；生产、制造方面，上汽通用五菱发展出非常精益的周计划+订单的生产模式，目前非常适用，具有很强的机动及低成本特性，在行业中处于领先地位，但此模式只能用于一定产量范围之内的情况，如果2009年上汽通用五菱的年产量达到100万辆，此生产模式的局限性将暴露无疑；质量管理方面，大家几乎都采用ISO9000或TS16949国际标准，而且微型商用车产品由于受低成本约束，在质量管理方面投入大同小异；在营销方面，上汽通用五菱目前具备竞争对手三年不可复制的竞争优势，但这种优势并不是隐性的，竞争对手可以花三年以上的时间进行模仿，因此，上汽通用五菱需要在营销方面不断改进及创新，以时刻保持竞争对手的模仿落后于现有发展。

　（三）资产特征

　专用性资产对企业核心能力的投资是不可还原性投资，因此核心能力可以看作是企业的一种专门资产，具有“资产专用性”的特征。核心能力的专用性还体现在积累的自然属性，因为核心能力具有历史依存性，是企业积累性学习的结果，也即企业的“管理遗产”，它使仿制者处于时间劣势，即使仿制者知道核心能力，也由于资源的积累需要一段时间而无法参与竞争。核心能力的资产专用性特征对外面的潜在进入者构成一种进入壁垒，以保护垄断利润的获得；同时又对企业本身构成了一种退出壁垒，这种退出壁垒对企业产生一种推动作用，激励企业员工为共同的目标而努力。

　资产特征也是品牌效益，企业做大当然要有资金的积累，但当今世界的大企业更是以品牌为强大的资产后盾。

　上汽通用五菱注重于品牌推广，02年通过调查，提炼出上汽通用五菱相对竞争对手的独特竞争优势 “品质”，此后通过年复一年的不断投入，逐步搭建起三大品牌系统平台，即企业品牌、产品品牌、服务品牌，其中“五菱之光”产品品牌的成功推广已被中国传媒大学列入其教科书案例。

　上汽通用五菱发动机厂的建立，标志着公司发展的重大飞跃，具有里程碑性质的“机、车合一”能力将为未来发展创造条件。在中国微小型商用车制造行业迈出了具有代表性的第一步。由于发动机开发及制造的技术含量高，要求设备精密投资费用高，国内许多低端汽车制造商都不具备“机、车合一”能力，但是一旦具有此能力，可以极大地降低动力总成的成本，也使提高机-车匹配表现能力提供了可能，这将会形成竞争对手相当长一段时期内无法模仿及跟进的资本性竞争优势。

　四、上汽通用五菱核心竞争力现状分析

　上汽通用五菱在国内的微型汽车行业已经处于领先地位，但是与国际知名汽车企业相比，还有距离。特别是在企业的核心竞争力系统建设方面，我作为企业的一员，通过调查、了解，认为企业在核心竞争力方面还存在一些问题：

　（一）自主创新能力不足

　目前国内微车市场的竞争已达到白热化，无论是品牌的竞争、价格竞争、渠道竞争还是产品的竞争日趋激烈：微车行业老二——长安公司在自主研发能力方面，有着强大的技术能力，成立有长安汽车工程研究院，目前已自主开发出5个整车平台、2个发动机平台和1个混合动力车型，一个集轿车、发动机和混合动力为一体的庞大自主研发体系在长安已悄然成形。另外，长安汽车在国外设立专职开发研究常设机构，目前长安在欧洲的合作伙伴已近10个。且长安汽车分布于重庆、上海、欧洲三地的研究机构，形成长安汽车24小时不间断开发研究体系，“未来数年内，长安将有五到六款自主品牌汽车相继问世。

　汽车工业是资金和技术密集型产业，公司的发展离不开雄厚的资金和技术的强有力的支持，虽然五菱经过多年的努力，已建立国家认定的企业技术中心，也是国内行业中成立较早的技术中心之一，并以IT技术应用为突破口，全面推进产品技术创新，广泛采用C3P等信息化、知识化的成果和手段，实施研发和制造的“并行工程” 集各高校汽车研发特有优势资源而创建的以车身为核心的自主研发共享体系，并将各大高校不同的汽车研发技术力量结合起来，形成以车身为核心，在底盘、动力和整车方面均具有优势的研发体系，但是相比长安汽车，上汽通用五菱公司的研发能力远远落后于长安公司之后。因为仅仅依靠企业自身的研发能力，是远远不够的。近两年来，上汽通用五菱仅在微货系列中开发了D150单、双排货车，微面系列中开发了五菱兴旺、五菱之光两款产品支撑着上汽通用五菱整个市场的发展，新产品开发周期长达3－4年，产品开发周期长，自主创新能力有限，大大的限制了五菱的发展。虽然五菱在08年1—3月以高达43%的占有率在微车行业中排名第一，但仅仅依靠两个整车平台，与长安自主开发的5个整车平台、2个发动机平台和1个混合动力车型平台相抗衡，行业第一的位置将很难保持。

　（二）产品发展带宽受限

　上汽通用五菱是一家“中中外”三方合资的企业，另一中方股东为上海汽车集团，外方股东为美国通用汽车公司。世界及中国汽车业的两大巨头，之所以愿意与五菱合资，最大的原因就是这两大巨头在他们全球的产品带宽中都不具有微小型商用车这一中国特色的产品，而在其它细分市场已具有丰富的产品。换而言之，上汽通用五菱未来产品发展带宽受到极大的限制，很有可能只能立足于微小型商用车，最多会在微小型乘用车领域有所发展。产品带宽再往上端发展就会进入上汽或者通用汽车两大巨头已有的产品细分市场而形成冲突及资源重复投入。

　而国内其它微小型商用车本土品牌大多数也与外国品牌汽车公司合资，在中国市场开发并投放乘用车及多功能交叉型乘用车并获得较高利润。而乘用车经营的成功经验中，一部份又可用于微小型商用车的经营。对于企业品牌来说，由于成功的乘用车经营带动整体企业品牌的上升，亦可带动商用车品牌的提升。

　（三）国际化竞争能力差

　随着国内微车市场竞争的日趋激烈，国内微车市场不会无止境地保持大幅度扩容，而只有找到新的增长点，企业才能保持旺盛的生命力。同时，虽然我国汽车工业整体水平与国际先进水平仍有很大差距，但在微车制造方面，尤其是微型商用车方面的差距正在逐步缩小。微车企业完全有能力开拓国际市场，寻求新的发展空间。各企业微车出口的数量虽小，规模也不是很大，但是对于中国微车行业来讲，却是大大的一步。毕竟，国内微车企业已经意识到通过出口来进一步挖掘和培育潜力市场，不断超越自我，促使企业在持续快速增长的轨道上越跑越稳。

　2007年上汽通用五菱出口整车3000余辆，从出口数量来看，基本上处于海外市场的开发初期。2006年是上汽通用五菱出口基础搭建年，据上汽通用五菱相关人员介绍，目前公司基本上已经搭建起上汽通用五菱出口业务平台，包括产品推荐、业务谈判、订单流程、交货跟踪等都建立起标准作业流程；另外针对海外市场的产品适应性改进已迈入正轨，售后配件销售系统有了质的变化，从配件识别、标识、包装、发运已建立起规范运作的基础平台。从工作经验上看，在完成相当数量的产品状态、价格、交货期等销售及服务系列谈判之后，上汽通用五菱同海外客户沟通的能力有较大提升。

　而长安公司早在2004年度的出口就已突破4000辆大关先后出口到叙利亚、巴基斯坦、阿尔及利亚、越南、印度尼西亚、美国等60多个国家和地区，并在阿根廷、叙利亚等6个国家建立了生产线。长安汽车希望在2010年计划生产的150万辆汽车中，能够有15%-20%的产品能够销往海外，这里包括销售给其海外的合作投资伙伴。

　与竞争对手——长安公司相比，上汽通用五菱公司的国际化竞争力还处于初步发展阶段，主要局限于发展中的一些国家，上汽通用五菱的汽车还不能进入到发达国家去挣得更多的外汇。上汽通用五菱公司还有很长的一段路要走。

　五、提升上汽通用五菱企业核心竞争力

　（一）集成资源、自主创新

　1、三方股东优势资源集成。

　上汽通用五菱的战略资源来自于三个优势互补的股东方。

　上汽集团是中国汽车行业重点扶持、规模效益最好的三大公司之一，在管理、技术、市场、资本、人才以及经营合资企业的成功经验等方面优势突出；通用汽车百年老店的全球制造体系、全球研发体系、全球市场网络体系及全球采购体系构建了全球战略系统；而五菱拥有着一支优秀的员工队伍，并且具有低成本、简单化制造理念和对微车市场的深刻认识，更重要的是这支年轻的员工队伍具有超强的学习能力，能非常快速地吸收两大股东的成功管理及经营制造经验，结合上汽通用五菱自身的特点，能很快地将先进的国际化大公司的经营管理精髓很快地实现本地化融合，形成上汽通用五菱独特的小公司管理理念，三个股东方为上汽通用五菱提供了最优秀的资源。

　上汽通用五菱可以充分利用三方股东的资源，不断地学习国际先进的造车方法，形成了一支学习能力强、高度凝聚的、富有战斗力的团队，这支目标高度一致的优秀团队将把这些优秀资源的集成作为首要任务，并快速地转化为公司源源不断的竞争力。

　上汽通用五菱先后成功的导入了通用汽车的全球制造系统GMS、全球整车开发流程GVDP、QSTP（基于质量、服务、技术、价格的采购原则）、雪佛兰品牌后，结合自身的实际以及对中国微小型车的深刻理解，构建了低成本、高忠诚度的营销服务体系；以“车间管理三角形”为核心的制造体系；QSTP的采购体系；集成资源、本土式共享的研发体系；以 “汽车质量球体斜坡理论”为基础的质量体系；以及建立了一支充满激情、训练有素、目标一致的合作团队，从而形成了特有的“低成本、高价值”核心竞争力。

　如股东方能对上汽通用五菱公司强大支持——开放所有的资源渠道，那将是资源集成转化为上汽通用五菱核心竞争力的关键。

　2、坚持以我为主，走自主品牌道路。

　品牌是无形资产，是企业核心竞争力组成重要部分。

　一个成功的品牌其所带来的效益是长期性的，百年老店（品牌）有其百年的良好发展前景，保持较强的竞争优势，其建立在消费大众心目中的牢固品牌地位功不可没，品牌的竞争力已不容忽视。在日益动荡多变的市场条件下，品牌已经成为赢得顾客忠诚和企业求得长期生存与成长的关键。品牌竞争力是企业竞争力在市场上的商品化的表现，也可以说是企业竞争力物化的表现。品牌就等于客户，拥有客户才意味着拥有品牌，满足客户需求和维系客户关系的能力是衡量企业品牌竞争力的一项重要指标。中国企业核心竞争力，或者说品牌竞争力的提升，决定了我们的企业在核心技术、核心产品、资金以及生产规模等被动性核心资源方面需要有一个综合平衡的发展，这是毋庸置疑的。

　合资以后，公司高层即提出了“合资留品牌”的战略构想。几年来五菱这个民族品牌在合资公司中得到了保留并得到了快速的发展，这是国内汽车行业的合资公司中保留和发展自主品牌唯一成功的案例。现在，“五菱”已经成为微车精品的代名词，“五菱”品牌更是成为了通用全球品牌体系的重要组成部分。

　3、较强的自主知识产权产品开发。

　2002年11月18日，上汽通用五菱自主研发的第一款符合国家安碰法规的新车型五菱之光正式投放市场。公司始终坚持“持续改进”的原则，对五菱之光的外型和质量进行不断的改进，并于05年、06年及07年成功推出各款年度车型N105、N106、N107和N108。五菱之光系列产品很快赢得了消费者和市场的好评，05年五菱之光系列的五菱扬光车型获得中国“最佳微型客车奖”荣誉称号。经过几年的市场竞争，五菱之光力挫群雄，脱颖而出，06年产销量就已经突破30万台。

　在五菱之光研发过程中，上汽通用五菱与湖南大学的合作项目“薄板冲压理论在车身制造中的应用”和“汽车安全性设计及改进”分别获得国家科技进步一等奖和二等奖。

　通过自主知识产权产品的开发，会带给我们很多好处，只有立足于自主创新，拥有强大的科技创新能力，拥有自主的知识产权，才能提高公司的核心竞争力，只有掌握更多的自主知识产权的产品，才能在竞争激烈的市场中占据不败之地。

　4、成功引进微轿车型，结束广西自治区不能生产轿车的历史

　2003年12月，公司成功地从通用大宇公司引进一款微轿车型Spark乐驰，从此公司进入了乘用车制造领域，结束了广西区内不能生产轿车的历史。Spark自上市以来，凭借其优异的性能表现很快赢得了市场。05、06年连续两年，Spark获得“最佳国产微型轿车”的荣誉，同年摘取全球最权威的第三方调查机构JD.Power公司评估的紧凑型车类质量排名第一的殊荣。

　Spark乐驰是上汽通用五菱向股东方学习先进造车方法的重要渠道，在Spark乐驰的发展过程中，公司的制造水平和制造系统得到了迅速的提升。

　5、开创自主研发新模式。

　上汽通用五菱微车自主研发新模式是以企业研发中心为主体，集各高校汽车研发特有优势资源而创建的以车身为核心的共享式自主研发体系。在该体系中，上汽通用五菱吸收了国内多所名牌大学及研发机构来合作，并形成战略伙伴，共享研发资源。这些战略伙伴中，有中国工程院院士郭孔辉教授领衔的吉林大学汽车底盘先进设计重点实验室、钟志华院士领衔的湖南大学汽车车身先进设计重点实验室以及武汉理工大学、上海交通大学车身技术研究中心、天津汽车技术研究中心、宝山钢铁研究院、莲花公司、米拉公司、PAC公司等国内外优势资源。

　通过这种“把人才仓库放在大学，把实验室搬到企业”的双赢的研发合作模式，充分应用五菱20多年的微车知识库、低成本经验和对微车市场的深刻认识的集中体现。这种集成式、共享式的研发模式既可以使用股东方丰富的数据库、标准、流程，又可以共享合作伙伴所拥有的先进的设备、优秀的人力资源、研发成果等，开创了汽车行业全新的自主研发模式。

　（二）丰富产品系列、开发新细分市场

　1、以微车为本

　经过数年的市场经验，上汽通用五菱在微型商用车开发方面具有绝对的国内领导先优势，尤其在车身技术方面，多款产品的车身设计获得国家科技进步奖，具有低成本，高可靠性及可制造性的优点。上汽通用五菱在成功微车产品开发经验积累的基础上，目前公司通过100%自主开发，研制成功N200新一代微型商用客车，投放市场后取得良好的效果。另外N300微型商用客车瞄准未来3-5年市场需求的新变化，定位于微车高端市场，最大化的扩展内部空间，提供更多的商用需求功能特性，一定程度上进入了轻型客车的产品细分市场。此产品的目标客户定位于一部份的微型商用车高端客户以及轻型客车部份低端用户。此产品将不会与两大股东方的产品形成绝对竞争，是一款具有良好前景且具有中国特色汽车产品。

　2、交叉型新细分市场产品开发

　受股东方已具有丰富的产品系列的限制，上汽通用五菱进入小型及中级乘用车的可能性非常小，而公司的发展只局限于微型商用车，对于公司品牌的成长及未来的发展非常不利。上汽通用五菱亟待开发微型商用车之外的细分市场产品。

　通过大量的市场研究及未来市场需求发展特点，上汽通用五菱发现商用功能微型客车与乘用功能小型多功能SUV间存在产品上一定程度的同质性，如内部空间特性及高离地间隙优良道路通过特性等。目前小型多功能SUV通常以较高的技术含量及合资引进的现状存在于中国市场，受品牌归纳于外国公司所产生的技术提成费以及高技术含量的背景，此类产品目前不多，而且市场价格较高。中国汽车市场目前处于汽车进入家庭时代，入门级车辆的需求为最大需求点，此类产品由于价格原因目前市场需求较小。而在国际成熟汽车市场，小型SUV的市场已经超越典型三厢轿车市场容量。可以预言，国外成熟汽车市场的今天迟早会成为中国汽车市场的明天。

　上汽通用五菱目前已启动小型交叉型商用乘用型汽车产品的研发，以先行者的姿态，承担起中国小型交叉型商用乘用汽车的开发及市场推广，如果可能成功地开发出这一细分市场，将会为上汽通用五菱的未来发展奠定里程碑性质的历史新起点。

　（三）打造具有国际竞争力的汽车企业

　1、从学习再造到资源输出。

　合资三年多来，上汽通用五菱已经初步形成了自己的企业文化、宗旨和核心竞争力。“低成本、高价值”的运作模式已经成为通用全球系统学习和关注的焦点，并作为一种企业运作理念不断的向通用输入；公司形成的低成本、高质量的制造系统，以及自主研发新模式也为股东方微小型车技术研发制造搭建了新平台；在公司的快速发展和国际化运作理念的影响下，五菱集团也在上汽通用五菱的带动下走上了快速健康发展的轨道。

　2、“三步走”国际化发展战略。

　打造具有国际竞争力的汽车企业，采用了“三步走”的发展战略。第一步，学习股东方先进的造车经验，引进先进的管理理念和方法，并转化成适合公司发展的具有五菱特色的发展策略；合资之后，公司全面导入通用的全球制造体系GMS，继续贯彻精益理念，经过几年的发展，GMS在五菱得到了成功的应用，公司已经形成了具有五菱特色的制造体系—SGMW-GMS。第二步，集成优势资源、学习再创造，形成“低成本、高价值”的核心竞争力，达到微小车行业“国内领先”的目标。2007年1到12月，上汽通用五菱以市场占有率43.1%的业绩占据了行业第一的位置，确立了国内领先的地位。第三步，实现远景规划，达到“国际上有竞争力的汽车公司”的目标。公司规划在2010年以前，微型商用车市场份额达到35%以上（此目标已于2007年提前实现），微型乘用车及小型低端乘用车市场份额25％以上，出口销量达总销量的10%以上。创造质量和成本领先的微小型车标准设备（BOE），成为运行通用体系内微小型车制造的样板公司。

　3、上汽通用五菱带动产业集群和规模效应。

　随着上汽通用五菱竞争力的快速提高，广西汽车产业链也逐渐形成。在上汽通用五菱的强力拉动下，处于产业链上游的零部件企业形成了产业集群和规模效应。当前，公司正着力于打造国内领先、国际上有竞争力的微小型汽车产业链，构建上下游的战略合作伙伴关系。上汽通用五菱对广西区内的零部件供应商的采购额每年占到公司全年采购额的70%以上，并保持年采购额30%以上的增长。随着业务的快速发展，处于全球500强之列的汽车零部件企业，如西门子、德尔福、李尔、伟世通、福吉亚等纷纷落户广西自治区，这无疑壮大了本土产业链。在政府的系统规划和正确引导下，这些配套企业紧紧围绕上汽通用五菱主机厂，形成了产业集群和规模效应。在柳州阳和工业园落户的40多家零部件企业中，就有三分之二是上汽通用五菱的供应商。此外，上汽通用五菱通过国际化运作理念和先进管理方式，正和整个上游产业一起，朝国际上有竞争力的产业链方向前进，构建全球采购基地，力争成为全球汽车产业链中重要的一环。

　4、勇于承担社会责任、树立企业国际化形象。

　企业规模不断壮大的同时，企业的发展与社会责任的关系将会更加紧密。企业要实现可持续健康发展、走向国际化的道路，必须勇于承担和忠实履行社会责任。树立良好的企业形象，得到社会的支持和认同是公司永续发展的动力。

　在业务发展的同时，上汽通用五菱也在贯彻落实科学发展观和建设和谐社会的精神，全面构建内外部的和谐环境。公司于2003年通过OSHMS职业安全健康管理体系认证，并顺利通过了2004、2005的年度监督审核及2006年的再次认证审核；2008年5月又正式启动了ISO14001标准环境管理体系的建立和推进工作，至今体系已全公司范围内得到了良好的运行，并将于10月底实施第三方认证。至此，公司在生产高速发展的同时，创造了连续1400万个小时无损失工作日的安全运营的记录，并使“三废”污染物全面达标排放，从而保证了公司的快速、健康、和谐发展。

　在企业走向国际化的道路上，首先应具备的就是良好的企业形象。一个敢于承担社会责任的企业才能国际市场上扎根发展。上汽通用五菱也正在承担社会责任方面做一些实实在在的事情。公司成立了拥有7000多名员工会员组成的慈善分会，并拿出了1000万元设立了慈善基金；公司与中华环保基金会联合举办了以“汽车企业责任与环保发展”为主题的研讨会，共同探讨汽车企业在环保等方面的社会责任；公司还资助三江县“五菱春蕾班”，帮助60多名濒临辍学的女学生重圆读书梦；向贫困地区乡卫生院捐赠救护车；捐资兴建希望小学等。通过履行社会责任来提升自己的形象，提升竞争力。

　结 论

　企业的核心能力是企业取得和保持竞争优势的源泉，识别核心能力是核心能力从理论到企业实践的一座关键桥梁，如何识别企业的核心能力对于企业培育、巩固和更新核心能力具有重要意义。企业核心能力具有三大核心特征：价值特征；资产特征；知识特征。因此，识别企业的核心能力可从其核心特征出发，结合有形（资产）和无形（知识）、静态（技能）和动态（活动）、内部（企业）和外部（顾客和竞争对手）等多个角度，对核心能力进行全面而系统的分析。具体而言，核心能力的识别有六种方法：价值链分析、技能分析、资产分析、知识分析、顾客贡献分析、竞争差异分析。前四种是内部识别分析法；后两种是外部识别分析法。

　最后需要指出的是，企业能力的各种识别方法并不是孤立的、可以分割的，不同方法之间的差异只是考察视角的不同，而在企业的实际操作中，各种方法是相互联系、相互补充的，特别是外部识别与内部识别、资产分析与知识分析、价值链分析与技能分析之间关系密切。识别核心能力的方法之所以构成一个系统，是因为核心能力本身是一个系统的缘故。

　在本土化发展的过程中，上汽通用五菱始终坚持“低成本、高价值”的运作模式，集成资源、自主创新，已稳步进入企业做强做大的发展阶段。企业走向国际化，是一个挑战也是一个机遇，上汽通用五菱将在区、市两级政府的正确领导下，立足自身、集成优势资源、自主创新，走出一条具有自身特色的国际化道路。