关于推进区域教育优质均衡发展的实践探索及反思

关于推进区域教育优质均衡发展的实践探索及反思

　党的二十大报告明确提出要“加快建设高质量教育体系”。建设高质量教育体系的要求为集团化办学实现新时期的发展目标任务提供了新思路、规划了新战略、制定了新举措。以下是达达文档网分享的内容，欢迎阅读与借鉴。

　　为切实推进义务教育优质均衡发展，国务院于xx年出台了《关于深入推进义务教育均衡发展的意见》，xx市、xx区也相继出台了《关于推进中小学集团化办学的指导意见》《关于推进中小学集团化办学的实施意见》。中国农业科学院附属小学（以下简称“农科院附小”）地处xx区东部，是xx区素质教育优质学校，学校风气正，教育教学质量高。学校学生95%以上是京籍， 大部分生源来自学校周边科研院所的知识分子家庭。自xx年开始，农科院附小生源逐年增长，从1000人增长到2000多人，办学空间严重不足，学校急需扩大办学空间。而本学区内的艺术师范附属小学（现为农科院附小政法路校区）、xx小学（现为农科院附小气象路校区）两所学校原是打工子弟学校，90%以上是非京籍学生，学生家长大多在周边批发市场做生意，文化水平不高，没有时间陪伴孩子，每年都需要通过学区协调解决生源困难。为解决这一突出问题， xx区教委于xx年7月正式成立农科院附小教育集团，以优化教育资源配置， 满足学区内百姓上好学的诉求。但当时许多家长担心农科院附小合并后优质教育资源会被稀释，还有人担心只是形式上合并“、挂牌”而已，被合并的学校干部、教师也担心是否能够得到公平对待。大家的质疑和观望最终都指向集团化办学能不能有效实现从“有学上”到“上好学”的目标。集团建立伊始，我们通过一年时间实现校际融合、平稳过渡，用两年的时间促进各校区均衡发展， 再用五年时间聚焦提质增效，进而实现整个集团的跨越式发展。

　　一、实践探索

　　（一）合并初期：以情感相融为基础、制度创建做保障，促进各校区平稳过渡、运行畅通

　　1.统一思想、达成共识

　　xx年7月2日五校合并后一校五址的教育集团成立。为使全体教职工尽快统一思想、达成共识，我们确定了“促进融合，平稳过渡”的工作思路。首先是干部融合。在合并后的第二天，集团召开各校区行政人员全体会。干部们彼此相互了解，畅谈过去与未来，互报原有学校优势项目和现有资源，并根据自身特点和意愿申报岗位。通过多次集体讨论，集团明确了合并后第一学期总体工作思路，即“分层管理，各履其责；有机整合，运行畅通；抓住机遇，强化优势；促进融合，整体提升”。其次是教职工融合。学校党政工团联合开展了“心手相连铸团队，农情凝聚创佳绩”素质拓展活动。教师通过“起队名”“认队员”“画队旗”“唱队歌”“喊口号”等方式，迅速熟悉起来。在“认队员” 这个环节，教师分组时不是与熟悉的同伴聚在一起，而是按照要求“1至4”报数，报相同数字的队员分在一组。比赛时，教师快速记住了本组队员的姓名、年龄、所教学科和年级。大家在齐心协力完成任务过程中，很快从陌生变为熟悉，加深了彼此之间的了解。最后是发挥党组织的战斗堡垒作用。xx年11月， 集团召开全体党员大会，选举出第一届党委委员，党委制定了《农科院附小党员联系服务群众制度》，每位党员都有了自己联系群众的责任区，各校区的党支部、党员在合并初期起到了沟通协调、促进融合的纽带作用。

　　2.构建集团组织管理架构

　　首先，由校长、书记牵头，各校区负责人及各部门负责人七位干部组成校务委员会，这是集团决策管理核心，主要职能是讨论、决策集团的整体发展和规划，管理与协调相关工作，使各校区步调一致、整体发展。

　　其次，重构职能部门，在原有学生服务部、教学服务部和后勤服务部基础上，增加了科研开发部和学校办公室，并明确了各职能部门的任务职责。集团强调部门职能，让管理人员不但明确自身职责，同时也明确部门职责。这样， 无论干部如何流动，都能保证集团在一校多址的情况下畅通运行。同时，集团弱化职能部门的管理功能，强化各校区职能部门对本校各项工作的监督、反馈、服务和引领功能。在教学管理方面，集团实施行政大组长和学科大组长负责制， 把原有的组长从教育教学的双重事务中解放出来，赋予两位组长更多的自主权利，带领本组或本学科教师开展跨校区业务活动。为了保障运行畅通，集团还确立了以校务委员会为决策中心，职能部门为督导服务中心，大年级组、大学科组为执行主轴的运行架构，确立了“统分结合，横纵结合”的管理模式。

　　3.建立健全运行机制

　　一校五址的分布式办学管理需要相应的运行机制，具体包括协同机制、沟通机制、流动机制和榜样机制。协同机制是指各校区的发展要与集团的总体发展战略相一致，在保留各校区个性特色的基础上，由校务委员会对学校进行统筹规划。沟通机制是指为便于各校区、各职能部门及各年级组互联互通的多级例会制度。流动机制是指为优化各校区间资源配置，在集团的统筹管理下，让各校区的教师、课程等资源在校区间流动起来。榜样机制是指集团全面筛选、组建而成一支高素质的核心教师队伍，旨在培养榜样、宣传榜样，促进教师的专业发展。合并初期，校区间的沟通尤为重要。沟通机制为集团各校区的平稳过渡发挥了重要的保障作用。每周一次的校务会，每周一次的校区会，每月一次全体行政例会及每月一次全体教师会，目的在于及时沟通和总结各校区及部门工作的运行情况；每周一次的各教研组活动，每月一次的行政组长和学科组长会，目的在于沟通不同校区各年级组、学科大组间的工作进展与落实情况， 从具体实施中统筹学校的工作安排。

　　（二）发展期：乘势借力、狠抓质量、优势互补、资源共享，促进各校区整体提升

　　1.跨校区开展主题式德育活动研究

　　xx年xx市教委发布了《xx市实施教育部<义务教育课程设置实验方案〉的课程计划（修订）》，明确要求各学科平均应有不低于10%的学时用于开设学科实践活动课程。学科实践活动课程要做到因地制宜、灵活多样。集团认为，这是一个促进各校区融合，带动各校区整体均衡的重要契机。自xx年开始，集团打破校区界限，以六个年级大组开始进行主题式德育活动研究。集团组织同一年级任课教师从分析本年级学生特点出发，结合学生的生活实际和需求进行德育主题设计。教师要围绕主题设计多样化的实践活动，引导学生在活动中自主探究、自主实践。教师的工作积极性被调动起来，大家学习新课程方案，落实新课标理念，在自己的课堂上、学科中、跨学科中开展实践活动，涌现出很多课改先进个人、年级组。

　　2.推广集团各校区优势

　　海洋教育是原xx小学（现为农科院附小气象路校区）的办学特色。合并后，集团将该校的优势在内部各校区同步推广，以培养全体学生的海洋意识。于是，集团内每所小学都成立了海洋中队，每年的6月开展“海洋节”主题教育活动，还成立了“海洋研究所”“红领巾志愿者海洋馆讲解员”“海洋航模” 等精品社团。xx年11月，集团成功举办了“第五届全国少年儿童海洋意识教育论坛”，来自全国各地的40多所学校、海洋教育研究单位，200多名专家、同行参加了此次论坛。这是集团成立以来举办的第一次全国性活动，体现了一校多址的优势，也扩大了集团的影响力。

　　3.不同校区干部、教师流动

　　平稳度过起始期后，干部、教师开始小范围流动。集团采取“自愿报名+学校委派”的办法进行。首先，农科院附小原来的党员、优秀骨干教师到其他校区担任年级学科的召集人或接手一些特殊班级，更好地发挥骨干教师的引领辐射作用，提升本校区教师专业水平和教育教学质量。其次，邀请其他校区责任心强、水平高的中青年教师到学院南路校区或农科院校区担任班主任、学科教师，其目的是通过变换教师工作环境，使他们感受到不同校区的氛围，促进自身的专业成长。为保障教师有序流动，集团制定了《教师轮岗工作制度》及《奖励办法》。几年来，教师流动的比例越来越高，教师们争先到政法路校区、气象路校区工作。

　　当然，集团内骨干教师和优秀教师数量有限，需要加紧培养，形成更大的优秀教师团队，带动整体教师队伍的提升。因此，集团在“十三五”时期对各校区的骨干教师比例进行了规划，总体实现骨干教师占全体教师的30%以上。为此，集团实施“双培养”计划，通过聘请专家、特级教师、市级学科带头人等到校建名师工作室、带徒弟，通过项目制、科研课题、听评课、系列讲座等引领青年教师迅速成长。同时，集团也为教师搭建不同层级的平台，创造自我超越的机会。到目前为止，集团形成了1名特级教师，3名市级骨干教师，39名区级带头人（含班主任、少先队辅导员），37名区级骨干教师的强大骨干教师队伍，他们工作在不同校区，为集团各校区教育教学质量的提升作出巨大贡献。

　　4.鼓励教师在教学中关注不同学生学习起点为了让每个学生都学会、学足、学好，我们在课堂教学中特别关注不同学生的学习起点。教学服务部对教师备课、上课、辅导、作业、考试等教学环节提出明确要求，即“教师在备课时除关注单元教学内容分析外，还要重视对学习者的分析”，促使教师准确把握教学内容，制订适切的教学策略，促进不同程度的学生得到进步。在上课时，教师要做到以下五步。第一，以学习主题为依托，使教学内容情境化。第二，以核心问题为引领，使教学内容结构化。课堂教学以主问题作为核心，分解问题，形成问题链。第三步，以学习任务为载体，使教学内容活动化，引导学生参与学习活动，逐步完成学习任务，发展核心素养。第四步，提供学习资源，运用适切的教学方式。在这一实施策略中，集团探索多种方式，确保并增加学生自主学习的时间。在学生自主学习和同伴小组学习过程中，教师加大巡视指导的力度，有针对性地指导学生，寻找不同程度学生真实表现的作品，记录学生活动中的问题并将其可视化，以便全班反馈时提出来让学生思考。第五步，指导学习方法，促进不同层次的学生开展多边互动交流。在组织学生分层汇报时，教师先让学生汇报低水平层级的作品，引发学生质疑和自我反思，再通过高水平学生的经验分享来促进学生高阶思维的发展。

　　（三）提质期：从外树形象到内涵品质，实现各校区均衡优质发展

　　1.培养高质量的学生和教师是集团提质的第一要务

　　集团围绕培养学生学会做人、学会学习、学会生活、学会创造的育人目标， 挖掘德育资源，丰富德育活动途径，增强育人功能，共同探索实施“2346”育人工程。其中“，2”指的是两次评选，即学期末各级各类“好学生”评选和“金穗好少年”评选“；3”是指三大典礼，即“入学礼”“入队礼”“毕业礼”“； 4”是指学校的四大节日，即“阳光体育节”“缤纷艺术节”“金穗读书节”“创意科技节”；“6”是指六个育人关键词，即“守规则、爱健康、能自理、会合作、有责任、勇创新”。围绕六个育人关键词，集团教师打破校区界限，以年级组为单位设计特色德育活动，提高德育实效。例如，教师组织不同校区少先队员共同参与“红色之旅”“垃圾分类我先行农科少年在行动”“致敬逆行而上的英雄”等社会实践，注重“五育”并举，培养全面发展的金穗少年。集团通过金穗阅读课程、数学创意活动、英语学科的二十四节气等学科活动，开展校区间的学生交流，着力提升学生核心素养，使每个学生在学习态度、思维、方法、品德、成绩等方面得到转变和提升。

　　一所好学校不仅要有一批德智体美劳全面发展的好学生，还要拥有一批“有理想信念、有道德情操、有扎实学识、有仁爱之心”，能够静心教书、潜心育人的“四有好教师”和“大先生”。集团始终把师德建设摆在首位，每学期开学第一课讲师德，与教师签订《师德承诺书》，在学校微信公众号让每一名教师讲述《我心中的好老师》育人故事，使广大教师思想上高度重视、行动上严格落实师德要求。基于教师年龄特点与个性化需求，集团借助校内外资源，积极搭建培训、展示、交流、比赛为一体的平台，打造高水平教师队伍。集团开展针对青年教师的“青穗杯”教学基本功展示活动、针对骨干教师的“金穗杯” 教学基本功展示活动、针对老年教师的“农科因你而精彩”教育智慧沙龙活动， 为各校区提供了丰富多样的研修展示平台，创造了更多学习与展示的机会。

　　2.打造特色浓郁的校园文化是集团提质的重要保障

　　美丽的校容校貌、特色浓郁的校园文化，其本身就是学校教育的重要资源， 也是一种教育力量。集团通过5年时间逐步完成了各校区外部形象的统一，形成了独特的“农科符号”。各校区的建筑以中国红为主色调，白色进行点缀，显得稳重大方、品质高雅。每个校区的大门都根据校区所处的地理位置不同有所区别：农科院校区是生长教育的发源地，大门以大树造型，寓意学生自然生长； 气象路校区特色是海洋教育，大门为海浪的造型；政法路校区突出的是规则教育，大门规规矩矩，呈现横平竖直的建筑风格。每个校区都绿树成荫，增添校园的活力；都有学生们喜欢的操场、图书馆和各类专业教室，还有现代化的教育教学设备、融媒体中心等。

　　3.增强办学实力和影响力是集团提质的关键所在

　　一所好学校的办学实力主要体现在学生学业发展好、教师教学业绩好、学校治理能力强等方面。一般情况下，集团治理主要通过校长热线畅通家校沟通渠道，通过问题清单实现未诉先办，通过校区联合督导提升整体水平。集团治理能力的提升，也得益于过去三年疫情的考验和历练。疫情就是一场突如其来的挑战，既是危机，也是机遇，成为提升集团治理能力的实战过程， 也是检验集团化办学成效的契机。集团通过停课不停学的实践，拓展了一校多址办学的新优势。例如，所有教师加强对信息化技术的学习和运用，实现了线上、线下教学双重能力的提升，大家已经自觉、习惯地使用更加开放的优质资源来丰富自己的教学。又如，三年疫情期间，我们与家长、社区的沟通无处不在、无时无刻：与家长的线上家访、在线班会、空中活动、周末家长学校等， 与社区街道、派出所、社区服务中心、城管大队、消防支队、卫生防疫等部门形成了以学校为中心的检查、监督、援助、专业支持的良性互动机制，充分体现家校社协同育人的价值所在。疫情应对过程还历练了一支可靠的干部、教师队伍，成为集团最宝贵的财富。党政同心、干群一心、师生连心、家校共心， 大家相互理解、相互支持，彼此关爱，默契配合，是集团高质量发展的动力源泉。

　　4.提高集团社会信誉，锻造“金穗品牌”是集团提质的不懈追求

　　高质量的学校既是一所享有社会信誉的学校，也是一所有着很高的识别度、具有地标性质的品牌学校。为了打造学校品牌，集团依托各校区周边优质丰富的资源创建特色品牌课程，如科技类课程“小小新农人”、劳动类课程“古籍劳动——耕织”、美术类课程“四季”等。最值得一提的是，集团在提质期还把教育帮扶作为贡献社会、历练队伍、提升影响力的公益事业，把服务社会作为提升教师能力的一条有效途径。农科院附小从xx年“手拉手同生长”寻访留守儿童公益活动开始，学校的教育扶贫已经走过了10多年，从单纯的物质帮助发展成为对口校、合作校等多种形式，通过输出资源、分享课程、共建平台、多元合作等多种途径，教育扶贫不断走向深入，越来越多的教师参与到教育扶贫工作中。

　　二、实践反思

　　农科院附小教育集团在促进区域教育优质均衡发展过程中，探索出一套行之有效的发展路径和做法。

　　（一）形成集团建设的五个统一

　　一是管理机制统一。集团各校区属于一个学校，拥有一个法人、一套领导班子，实行一体化管理。以校务委员会为决策中心，职能部门为督导服务中心， 大年级组、大学科组为执行主轴的运行架构，为集团的发展确立了“统分结合， 横纵结合”的管理模式。集团确立的运行机制——协同机制、沟通机制、流动机制和榜样机制——贯穿管理全过程，保障了合并初期各校区的运行畅通。课程管理机制及课堂教学质量评价标准促进了集团发展期的整体均衡。三级家长委员会、落实“双减”政策的五项管理及疫情下的小学生危机预防、预警、精准干预，保障集团高质量地落实立德树人根本任务。

　　二是资源配置统一。集团盘活总校及各校区资源，并进行充分调配，为学生提供更好的教育供给。各校区还可以根据自己独有的特色资源创新校区特色， 将资源利用最大化。

　　三是课程教学统一。集团构建了三个层级涵盖五个领域的生长课程，各校区统一使用课程方案，并扎实推进课程实施。集团内定期开展线上线下的教育教学研讨交流、培训研修，采取适合的、丰富的网络课程和教学资源等多种形式改进教学方式，提升课堂教学质量。

　　四是学生培养统一。集团始终把培养有理想、有本领、有担当的德智体美劳全面发展的时代新人作为办学实践的首要任务，并贯穿在集团建设与发展的全过程。各校区围绕育人目标，通过管理、课程、课堂、活动、文化等载体， 开展德育、科技、艺术、体育、劳动教育等活动，促进每个学生的全面发展。集团还打破校区界限，进行跨校区、贯通式培养，开展个性化、差异化教育， 促使学生实现自我超越。

　　五是评价标准统一。集团综合考虑整体发展情况，制定相关改革方案、管理制度、效果评估办法等，各校区按照一个质量标准开展工作。特别是，教师绩效考核评价标准、学生综合素质评价标准、课堂质量评价标准都是统一的，目的就是促进各校区的均衡优质发展。

　　（二）探索出一条切实可行的集团化建设路径集团的发展不可能一蹴而就， 也不会齐头并进，需要稳步推进。农科院附小教育集团8年的办学实践，历经了融合、均衡、提质三个阶段，探索出一条渐进式集团化办学的发展路径。

　　集团聚焦办学不同发展阶段的突出问题进行积极干预。合并初期，校与校之间缺乏感情基础，难以形成合力。因此，这个阶段促进融合、平稳过渡是关键。随着各校区教师接触、了解的增多，制度机制的保障，教师间很快消除了陌生感，建立起情感信任。这个时候，集团就凝心聚力抓质量，外树形象，寻找到突破口，借势借力，通过抓课程建设、提升课堂教学质量、开展特色活动和优质项目等促进各校区教育的均衡发展。随着集团各校区均衡发展目标的实现，集团需要实现更加优质的教育，这是集团可持续发展的需要，也是社会、家长、教育行政部门在新时代对集团发展提出的新要求。提质期就是要抓住机遇，从党建、治理、队伍建设、育人方式、数字化、平安校园等方面入手整体提升集团的办学质量。

　　（三）梳理出提升团队领导力的黄金法则

　　集团建设需要一个团结奋进的领导集体，党政一把手目标一致，精诚合作。农科院附小教育集团书记、校长分别管理师生人数最多的两个校区，既考虑集团整体发展战略，又能深入一个校区开展治理工作。为了使沟通更加通畅，每个职能部门都成立工作群，书记、校长两个人都在群里，可以讨论工作、发表意见。这样既减少猜忌，有利于沟通，也能使工作更加高效便捷。除了党政合力，还需要用开放包容的心态建设学校、发展集团。党政一把手坚持走出去、请进来，参加了xx区名师工作室、xx市卓越校长工作室等，在专家的指导下横向了解、学习兄弟学校以及国际学校的办学之道。火车头的视野宽了，火车就有了动力，集团就有了更高的愿景。

　　队伍建设事关集团化办学执行力。集团按照章程制定五年规划，并细化到每一年、每个学期的发展目标中。目标确立之后，干部们组成不同的项目团队， 并选出适合的成员；集团将权力下放，提供必要的资源、资金支持，以绩效考核的方式评价项目的进展和成效。

　　（四）充分利用上级部门的支持和区域资源优势推动集团化办学

　　农科院附小教育集团在办学过程中，得到了xx区教工委、教委等各级领导的大力支持。特别是在集团发展期，为了更好地促进各校区的均衡发展，区教委于xx年投入大量资金改善明光路校区的办学环境，把原来一个破旧不堪的出租小院变成了可以解决集团青年教师子女入园的附设幼儿班。幼儿班的建设同时也带来了政法路校区生源数量的增加，促进了集团的整体均衡，使集团的办学样态更加丰富。xx年，xx区教委在全国第一个启动集团化办学质量评估工作，并出台了《xx区中小学教育集团化办学质量评估体系》。该评估体系对xx区各集团校提出了更高的要求和明确的目标，并引进奖励和退出机制促进集团化办学健康可持续发展。在此体系引领下，为实现更好更快地发展， 农科院附小教育集团充分利用周边资源优势改善学生的活动场地，拓宽综合实践基地，创新校本课程、引进专家教师、丰富课后服务等，真正做到家校社协同育人。

　　党的二十大报告明确提出要“加快建设高质量教育体系”。建设高质量教育体系的要求为集团化办学实现新时期的发展目标任务提供了新思路、规划了新战略、制定了新举措。在新时代，农科院附小教育集团要把促进人的全面发展作为出发点和落脚点，落实立德树人根本任务，推进德育体系建设，全面加强和改进体育、美育、劳动教育，促进学生全面发展、健康成长；坚持问题导向，把落实“双减”政策作为重点，开展校内提质行动；积极探索家校社协同育人的教育生态，密切联系社会，引入更加优质的社会资源，拓展育人空间。