某酒店如何设计合适工资方案
时间：2021-01-30 22:48:06 来源：达达文档网 本文已影响 人 
酒店如何设计合适的工资制度
对一家酒店的品牌，不同客体关注的焦点不同：顾客注意的是这一品牌代表的服务特色、管理模式和经营业绩；业内人士在乎的是支撑这家酒店市场形象的有效的制度运作。有效的制作运作，需要由一支对酒店有足够忠诚的员工队伍去操作实现。要保持一支有足够忠诚度的员工队伍，酒店管理当局必须考虑到员工的根本利益。与员工的根本利益息息相关的要素是员工的劳动报酬制度的满意度、和对工资报酬分配的合理和公平性的认同，又决定着员工队伍的稳定和劳动热情的保持。一家酒店劳动报酬制度设计得合理得当，将会调动和提高员工的劳动积极性，激发出强大的创造力，反之，则会导致员工士气的低落，人心浮躁，效率下降。酒店劳动报酬制度的设立，直接影响着酒店可持续发展的前景。酒店总经理要领导企业完成业主交办的任务，必须认真关注劳动报酬制度这一重大问题。
员工的劳动报酬，包括酒店对员工非货币报酬和货币报酬。员工的非货币报酬，是指企业给予员工成长的机会、工作成就、工作满意感和荣誉职称等；而员工的货币报酬，则包括了员工的间接工资收入和直接工资收入两部分。一般来说，好的劳动报酬，是可以合理的货币报酬为基础的，合理的货币报酬，通常会让员工有实现个人自我价值的感受，而不够合理的货币报酬制度，则往往让员工产生失落感，更谈不上成为催人上进的动力。
酒店业员工劳动报酬结构如图一所示。
由于现时各类酒店的体制不同，外资酒店和国有酒店的效益各不相同，因此制定的劳动报酬差别很大，如何在变革的市场中制定出比较适合国有体制的酒店劳动报酬制度，是我们探讨的主要问题。本文仅就国有酒店的劳动报酬中的员工货币报酬，特别是员工的劳动工资制度——直接工资的分配制度方面进行讨论，并以A酒店的劳动工资制度的动作作为一种模式进行解剖，以分析其工资制度设计的可取地方和不足之处。
A酒店是一家国有五星级商务酒店，客房约400间，中、西餐厅和各类康乐设施齐全，年营业收入约为7000万元。其中客务收入55%，餐饮收入占35%，另有10%的康娱和其他收入。该酒店约有员工670名，其中总监级以上人员7名，经理级管理人员38名，主管及领班级管理人员约120名，员工级人员约500名。
科学的工资制度设计首先应有一个良好的前提，即清晰而明确的企业战略，A酒店的工资制度有一个明确有战略目标，就是吸纳、维系、激励优秀员工。
二、劳动工资制度基本结构
A酒店的劳动工资制度采取了岗位工资与业绩工资结合的混合工资制它的每一部分工
资报酬对应一个付酬因素。根据事先确定的每一个工作岗位的重要程度确定岗位工资，工资随着岗位定，又以其工作成果决定业绩工资，工资随着业绩变。在科学合理的岗位划分和设置的基础上，根据每个岗位的劳动复杂程度、劳动强度、劳动责任和劳动环境四个方面的差别，各岗位工资分数从低向高排列，共分五个等级，十六个档次，形成了劳动工资制度的主要部分——岗位工资，不同等级的岗位工资都包含不相同的结构。(见表二：工资结构情况表)
1.基本工资——为因定工资，不受经营业绩影响，其设定参照当地政府公存的最低工资标准，是员工的基本生活保障。
2浮动工资——为绩效工资，是酒店(或部门)效益和员工工作业绩的反映，体现员工劳动数量和劳动质量在企业的分配，与酒店的经营目标直接挂钩，在工资结构中占的权重最大。
3.职务津贴——为管理层的职务工资，是为承担管理职能的岗位设定的固定性工资，是管理者参与分配的体现。
另外，还有厨房岗位技术津贴、通霄岗位深夜津贴、大堂副理岗位津贴作为特殊工种工资的补充。从表二中可以看到：为较好反映岗位之间存在的职能差别，结构工资还规定了各岗位的最低工资标准，最低工资标准以酒店的经营管理工作需要为标准确定，重点向岗位要求高、业务要求高、知识要求高的岗位倾斜。如前台接待结帐员的初始工资为5A(95分)，比其他岗位员工高两个档次。
三、工资制度设计基本理念和原则
1. 人本关爱和团队精神
我国是一个发展中国家，社会富裕程度不高，酒店行业是劳动密集型的行业，操作
员工的比例达80%左右，毋庸讳言，他们在酒店中属于弱势群体，一方面，他们的总体文化素质较低(高中或中专)，另一方面，由于属于社会需求层次较低群体，他们的劳动目的更多是保健因素，期望通过诚实劳动获得更多工资，以维持家庭生计或成家立业。而酒店的服务产品主要靠他们日常简单重复的劳动满足客人的基本需求，他们的工作质量好坏直接影响酒店的经营状况。A酒店对操作层员工的关爱体现在工资分配这一事实中，表二中A酒店的最高工资(总经理工资)是最低工资(入职转正的员工)的15倍，这一数字远低于很多同类酒店的同一指数，更不可与外资酒店总经理动辄薪几百万相比。2003年，A酒店总经理工资12800元，与职工平均1445相差8.85倍，而同期国家重点国有企业负责人收入与职工平均收入的差距为13.5倍。
A酒店坚持以人为本的理念，把对于相对弱势群体的基层员工的关爱，作为工资制度操作的重要内容：
(1)酒店把工资结构中的最低档次5D基本工资从200元提高到290元，浮动分从50分提高到60分，并多次提升五级、四级8个档次的基本工资。
(2)在前几年由于当地经济低迷，客观造成酒店经营困难，为确保员工基本生活需求，在采取措施仍未能完成经营指标时，仍确保了员工工资最低分值。
(3)对部分长期在酒店工作，工龄长达10年左右的员工，给予破格提升工资。
(4)为通宵清洁岗位发放深夜班津贴，约占该岗位当月工资的20%左右。
(5)在社会贫富差距日益拉大的趋势下，酒店反其道行之，努力减少工资剪刀差。以2002年为例，因营业收入增长而工资总额超出预算102万元的增长部分工资，其中40%用于调整调高基层员工工资待遇，每月人均70元，55%用于奖励责任经营部门，5%用于奖励后勤部门二线部门，千方百计把人本关怀落到实处。
(6)国有酒店的领导班子为适应地方各项工作和关系协调需要，一般比外资酒店多配备一至二名副总，他们可任财务或其他业务总监。总经理应清醒认识到，要完成设定的目标，仅靠一个人的本事是难以胜任的，如何中使领导班子成长形成一支协调合力团队，工资分配是值得考虑的一环，在表二中可看到，总经理的工资与副总的工资相差为40%，这比较容易达到领导团队成员的心理平衡。
2.贯彻按劳分配原则
中国传统的工资制度是以“品位分类”，即以“人”为中心进行分类，分类的要素为职称、学历、资历、工龄等，这样的分类方法容易造成论资排辈，同工不同酬，而A酒店实行的工资制度则主要为“职位分类”，打破学历、职称、工龄的界限，重视能力、重视业绩，
从传统的资历导向转劳动岗位要素、技术要素、专业要素和实现劳动的贡献为确定工资分配依据，比较充分地体现了专业劳动贡献在分配上的差距，做到在其岗谋其政，负其责、得其利。
3.公平和科学的工资架构
工资制度公平性表现在工资架构，A酒店根据其《管理和服务规程》在科学地定岗、定员、定编、定责的基础上，依据岗位承担不同职责和相对贡献不同，设定了五个级别十六档次工资，岗位工资从5C(75分)开始，按每档10分至20分(约70~140元)递增至3B(190分)，从3B至1A每档分差为40分，90分，60分，40分，360分不等，其中经理(3A)与总监(2C)，副总(2A)与总经理(1A)之间的分差较大，比较恰如共分地体现出酒店总经理负责制下，高管人员所付出远比基层员工大而复杂的劳动贡献和最高工资与最低工资的差别，但相差又不超过15倍。
在岗位等级排列中，非管理风位分别从最低5D上升到4A，共跨过8个档次。管理岗位从4D升至1A，共跨过12个档次，其中适当交叉4个档次(4D~4A)，休现了不同岗位对企业贡献和劳动量的差别，做到公平合理，保障员工的生活，对应职务，反映了个人能力，体现了工作绩效。
4.与同业竞争的原则
A酒店通过制定合适的工资制度，加强与竞争对手的竞争，薪酬竞争按状态分三类：
(1) 领先竞争者;
(2) 与竞争者相近;
(3) 落后竞争者。
A酒店在薪酬竞争中的指导思想为“整体持平、个别领先”。整体上实行中位政策。通过市场调查，适时进行调节，使工资水准与大多数竞争者相近，让酒店人力资源成本部支出不高于竞争者，保证竞争力的持续性，而在个别岗位却实行领先政策，如大堂副理岗位，接待结账处岗位，营销员岗位这些与酒店营业成败攸关的岗位，则通过制定另外补贴标准或录活政策，让这部分员工的工资高于竞争者，达到吸纳、维系和激励员工的目的。
5.激励和绩效的原则
A酒店的工资架构，主要的特色为“死分活值”。按酒店经营目标分解各部门的经营指标，完成或超额完成任务则每分计值可以上浮，否则则扣减。其次在工资总额中，加大浮动工资所占的权重，较好地体现绩效和达到全员关心酒店经营成果的作用。
在工资框架中，基本工资占工资总额的比例：员工级约占65%，管理人员占35%。浮动工资在工资总额中所占的权重，在全国同行中也为少见。酒店以部门或厅面为考核单元，实行“逐级考核、逐级分配”的管理机制，按每月工资分解为基本工资和浮动的经营状况直接决定员工和管理人员工资水平，达到效益指标明确，考核方法以规范，人人关心营业，激励机制落实的良性分配方式，充分发挥工资分配的杠杆作用，让员工和管理者的局部利益和酒店整体利益相结合，达到个体目标与酒店目标有机统一，增强了企业的凝聚力。
而在一些部门上，如营销部门，为适应市场变化和竞争需要，则采取下不保底，上不封顶，或基本工资保证，浮动工资与个人业绩挂钩的分配方式，上不封顶，将市场营销任务分解到每一营销员，取得较好的效果。
四、操作特点
科学合理的工资制度，除了体现公平的科学原则，人本关怀，团队精神和对同行的竞争性之外，还应是便于操作，并给酒店管理层留有调控的空间。
1.简单明了的岗位等级档次设置
A酒店的工资等级排列为五级十六档，相近岗位归并，使员工一目了然。酒店业大部分岗位属于简单、重复和机械的劳动，没必要人为神秘，应化繁为简，才便于操作和管理。
在岗薪对应的关系上，酒店采用一岗一薪与一岗多薪相结合的方法。管理岗位因管理任务明确，工作责任范围清楚，采用一岗一薪，每人可按所在岗位“对号入座”网变薪变，而非管理岗位序列，因岗位内部不同员工之间存在劳动差别，技能差别，服务要求弹性幅度较大，实行一岗多薪。服务员岗位分为初级、中级、高级三个薪别，采取一岗三薪可起到激励员工争上游的目的。
2.操作性强的浮动工资计算方法
占工资主体的浮动工资计算方法为：每个岗位的等级分数(常数)×员工所在部门的分值(变数)，这便于计算，操作性强，其中分值的计算，则由酒店每年根据市场和营收的实际情况，在总工资额度内，制定各部门的全年浮动工资挂钩方案，重点考核完成任务情况和成本率指标，将全年任务分解为每月任务，以每分值7元为基准，按完成任务比例增减分值，每位员工只要记住当月经营指标完成情况，就能大体知道当月浮动工资。
3.动态管理，弹性操作
合理的工资制度设计，为报酬分配的具体操作提供了一个平台。A酒店把岗位考评考核制度、经营指标与工资总额预算制度、人员定编制度合起来，坚持宏观调控、微观放权搞活的原则，形成工资分配动态管理，通过工资调查，结合市场变化和经营需求，考虑员工的不
同需求，在基本工资框架不变的前提下，进行调节和弹性操作，使之更贴近市场，符合实际，如在2004年的工资分配方案中，适当加大总经理基金比例，在各部门考核挂钩分配的基础上，根据各部门的工作强度和员工的优质服务案例，再给予奖励，直到削峰填谷的调节作用。
4.品位分类与职位分类结合
酒店的工资制度基础是职位(岗位)分类，遵循的原则是“因岗择人”，对岗不对人，不考虑人的学历、资历、身份等，具有较强刚性。这种做法虽说符合按劳分配、同工同酬的原则，但也存在无法很好吸收高学历、高技术人才的弊端。针对这种实际情况，A酒店采取一些灵活措施，让职位分类与品位分类因素相合，取长补短，进一点清重视“人”的因素。如采用特聘制，特聘西厨师长，其工资高于总经理一倍以上，特聘点心师，工资高于餐饮总监，对于大专、本科毕业的人职员工，一般员工的初始浮动分为75分，而他们的浮动分则为105分或115分;每年英语定级考试达到级别的员工可享有外语津贴，最高者每月可得220元津贴，每个岗位员工均可享受，对于初始人职员工的浮动分75分而言，已占其工资的30%。
由于刚柔互补，整个工资制度更具操作空间。
五.存在问题和可改进地方
1.整个工资架构(五级十六档)略显简单，包容性较少。应更好处理简明与周密的平衡关系，在岗位分类的基础上，应增加品位分类的元素，适当考虑“人‘的因素，经理等级一岗一薪制改为一岗多薪制效果似乎更好，更能体现不同经理岗位的劳动差别。
2. 缺乏定期晋升机制，刚性有余，柔性不足，在严格定岗、定编、定员的情况下，员工要自下往上晋升，不论年龄、资历，需等候“空缺“出现，在管理层相对稳定的情况下，相当对稳定的情况下，相当一部分发展潜质好的年轻员工流失，而太多的“突破编制”或体制外特聘，又增大操作随意性，影响现有工资制度的严肃性、权威性。
3.非管理岗位的最高档次等级设计太低，造成要晋升，中能争上管理岗位这条“独木桥”的现象。80%的员工只能从事基层的服务或配套工作，他们之中却不乏精于服务技能、忠于企业的服务明星，在他们为酒店服务10年、20年、30年后，工资级别也仍为5A(95分)，这显失公正。从长远考虑，非管理岗位最高等级档次至少可至3D(170分)。
4.管理岗位设置可更明了简洁，如各部门一般不设副经理，总监级不设副总监，总经理级不设助理总经理，层次减少，运作效率更高，而助理经理、总监助理与上一级岗位拉大工资差别，其工作责权更大，预期工资收入更高，工作动力更足。
5.凡是设置总监职位的系列，总监一般应管辖两部门，否则总监可不设置而改为经理负责，或采用设置总监又兼任经理职位的作法，可简化工资框架系列。
6.非管理岗位的最高工资档次或初、中级管理岗位的工资最高档次可与上一档如领班、主管的工资档次重叠，这样给有一定专业操作技能而缺乏管理素质和没有晋升空间的员工留下一定的相像和希望空间，有利于酒店专业技能操作层面员工的稳定。
2020年5月17日星期日09:47:32
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