案例分析——ANC电子有限公司ERP系统建设--白云涛
时间：2020-09-19 07:41:56 来源：达达文档网 本文已影响 人 
案例分析——ANC电子有限公司的ERP系统建设
企业管理 20101481 白云涛1.ANC 公司在实施 ERP 系统的前后，分别产生了什么问题。在实施过程中，该公司领导从保持生产稳定并兼顾已开发系统的角度对 ERP 进行修改的做法合理吗？
ANC电子有限公司系研究、开发、生产、经营、服务为一体的不间断电源（UPS）专业厂商。公司在实施ERP系统前，根据当时的市场状况和企业的自身实际情况，公司引入了金蝶财务系统和文惠管理系统，分别应用在财务管理和库存管理上，但是销售、市场、售后服务等环节没有引入信息系统。后来公司组建了小型企业网，但没能利用这个网络集成信息，模块之间彼此孤立。ANC公司在技术上处于行业中等偏上的位置，但规模始终都处于行业中等水平。无论规模还是成本与行业领先者相比都有一定的差距。公司成立了成本中心、利润中心，但是这些中心孤立运行，仅仅通过领导口头发布命令起不到作用，竞争力提高效果不明显。公司目前面临的主要问题还是严抓产品质量，从而在差异化不明显的情况下提高产品竞争力；全面控制成本，企业存在了过度控制产品结构成本的问题，因此还应从缩短生产周期、降低管理成本、销售成本等方面入手全面控制成本；加强信息沟通，公司现在对市场信息不够灵敏、内部信息传递不畅，甚至错过了某些重大招标机会，给公司带来了一定的损失。因此如何对企业生产资源进行合理调配，并保持原料供应、销售、生产计划间的信息流通畅，从而综合提高各部门间的办事效率是当前公司的主要问题。
针对这些问题，郭总建议公司引入ERP系统，这样可以通过ERP系统，整合企业资源，使企业的销售、生产、计划、采购、客户服务数据集中，保证数据的准确、及时；资金运作科学有序，减少资金的积压；管理更加规范，使各项工作更加有预测性、计划性，从而使企业实现物流、资金流和信息流一体化管理，全面增强企业内部资源管理，使公司每个部门都成为质量控制和成本控制的相关部门。
但是万万没有想到的是，财务部根据采购、销售模块中的每笔记录进行统计后再核对，因此财务部必须对每个部门的流程都很了解，还要了解产品型号、编
码等现在都不会做账了。采购部门的物控部认为的改变采购周期，违背订货要求。最突出的问题是生产部门，工人几乎不懂计算机，工位上没有固定的员工进行质检，一旦出现问题，造成重复检查等。系统增加的质量监控系统也出现了严重的问题。为了严格控制产品质量，当同一型号的产品出现同一问题三次，系统就会自动上锁并提示工人进行质量整改，以至于全套系统都运行不下去。网管小胡临时培训几个操作人员，但他们根本不了解这个系统到底是什么，对其他的共享信息模块也不熟悉。结果实施时经常录入错误的数据，造成大量的返工。
2.分析一下ANC公司推行 ERP 建设的项目小组结构？你认为这种组织结构合理吗？这种组织结构对 ERP 的实施产生了什么影响？
公司专门成立了ERP项目小组：郭总任项目经理，王副总、张经理为项目副经理，项目组成员包括网管小胡和开发部中的雷工。
这种结构不太合理，主要跟人员有关系。作为项目经理的郭总，既要担负整个公司的日常管理工作，还要负责市场开拓工作，经常出差在外。在指定了开发商，部署系统要求后，就投入到其他工作中，把实际的执行任务完全交给了小胡，由小胡与开发商沟通，并要求各部门积极配合开发商的分析设计工作。
作为项目副经理的王副总和张经理在ERP系统引进之初就是持反对意见的，会议刚开始，王总就首先表示：“运用先进的系统进行全面管理，提供一个信息共享平台。肯定对我们提高质量、降低成本、加强沟通有好处。但是，听说很多企业尤其是小企业实施ERP系统都失败了，因此，是否真正上ERP系统，应该更慎重些，或者再多考虑一些时日。接着，财务部张经理说话了：“我不赞同上ERP系统，起码对于我们这样一个公司来说，上这个系统是非常不合适的。用金蝶这样的财务系统确实很好，但是我们公司规模小，资金实力有限，如果要用系统，不如先引入一些小的软件进行管理，等资金更雄厚时，再进行全面的信息化。”
而小胡只是公司的一名老员工，没有任何实权，2005年3月系统进入了全面测试阶段，经过短暂测试后，准备试运行。公司在系统投入运行前进行了集中培训，主要是进行动员教育、讲解系统操作规则。参加培训的有各个部门的主管以及部门代表，但无论没有实权的网管小胡怎么调度，经常有人缺席，对于ERP 的真正使用者没有进行培训，这就是导致ERP系统不能正常推行的原因之一。
这种组织结构对 ERP 的实施产生的影响：系统运行两个月来，各个部门不同程度的出现了很多问题。小胡有很大的压力，甚至有种苦不堪言的感觉。郭总虽然授权自己全面负责系统的推行工作，但是自己仅是一个网管，没有权力调动各个部门的经理，给部门经理们安排培训经常有人推托请假，甚至有些人还放出了“就搞形式主义培训”的微词。再说王总全面负责生产管理，他当初在郭总提出建立ERP系统时就有点反对，现在他对ERP的运行情况不闻不问，工作重点仍然放在生产效率和产品及时交货上，并以此作为生产工人的考核标准，遇到问题，总是让ERP给生产部开绿灯。郭总经常出差在外根本不了解自己的境地，只是听各种人汇报说ERP不好。系统自动上锁后，为了能按时交货，只能用密码开锁，密码一级一级传达，最后它已经成为公开的“密码”了。
3.请结合案例讨论：中小民营企业在实施 ERP 系统过程中会遇到哪些突出的问题，应该怎样避免这些问题。
中小民营企业无论从资金上还是技术上，国家给予了极大支持。就目前情况来看，在中小企业中发展最好也是最行之有效的措施是使用ERP系统。但是，使ERP系统真正运行在中小企业中，而不仅仅运行在计算机上，还需要注意几个方面：
（1）企业领导重视和支持。在所有ERP实施效果好的中小企业，其主要高层领导尤其是“一把手”都十分重视中小企业管理体制改革与ERP工程的实施，并有具体的举措。
（2）转变管理观念：ERP系统的实施不仅仅是一个IT项目，更是一个管理项目。ERP系统带来的不仅仅是一套软件，更重要的是带来了整套新的管理思想。中小企业高层管理人员备上ERP系统之前，应充分认识到ERP系统的实施会不可避免地冲击中小企业原有的管理思想和管理模式、作风和习惯、程序和方法，以及责权关系和体制结构等。只有深刻理解、消化吸收了新的管理思想并结合中小企业实际情况加以运用，实现中小企业管理的全面变革，才能充分发挥ERP 系统带来的效益。不少中小企业想上ERP系统，但大多数中小企业高层管理人员并没有意识到实施ERP系统必须同时实现中小企业管理的改革。在实施ERP 系统时，只是要求系统模拟中小企业目前的运行状况，仅是原管理方式的计算机化，这是导致ERP系统应用不成功的一个重要原因。因此，中小企业在实施ERP
系统时，必须同时推进管理观念的转变。从某种意义上来说，这是中小企业成功实施ERP系统最关键的因素。
（3）中小企业必须明确自己的需求和实施重点。从整体和战略的高度出发，分析中小企业同主要竞争对手之间的差异，找出影响中小企业竞争力的主要因素，弄清这些影响因素能否通过ERP得到解决，中小企业想通过ERP系统在市场上建立什么样的竞争优势。在考虑ERP软件的具体功能时，要分析中小企业的生产环境和生产类型，中小企业的组织形式对软件的要求，中小企业特点对软件功能的特殊要求。我国中小企业实施ERP系统成功率不高的一个重要原因就是在前期没有明确自己的需求和实施重点，许多中小企业对ERP系统存在误解，没有建立正确的期望值，以为ERP系统是“万灵药”，可以解决中小企业存在的一切问题，从而在决定建立ERP系统前，没有对本中小企业进行需求分析，不清楚中小企业管理方面存在的问题及这些问题的严重程度，不清楚中小企业如何通过ERP系统来解决这些问题及中小企业在管理方面想要达到的目标。
（4）改革旧的中小企业组织结构与管理模式。按照ERP的现代管理思想调整中小企业结构、改革生产经营管理模式和更新中小企业文化。应当充分认识改革中小企业管理模式的重要性与艰难性。许多中小企业在实施ERP系统时，对必须实行业务流程重组缺乏清醒的认识，只是要求ERP系统的功能适应原有手工业务处理流程与工作方式，而不去对原有的管理模式、管理方法、业务流程和组织机构等方面进行改造和调整，结果造成ERP功能难以全面发挥，也使中小企业想通过实施ERP系统来提高管理水平和整体素质的目的难以达到。同时，业务流程重组必然会涉及到部门职能的重新划分、岗位职责的调整、权力利益的重新分配等方面的问题，而且新的管理方式对人员素质提出了更高的要求，引起部分人的岗位危机，进而对项目实施产生抵触情绪。如果中小企业不能妥善处理这些问题，将会给中小企业带来不稳定因素，这正是ERP系统实施的难处。4.如果你是郭总经理，下一步应该如何推行 ERP 建设？
（1）.重新组建ERP项目领导小组。
（2）.加强员工培训，更多的员工达成ERP的共识。
（3）.提高公司全体人员的素质和职业技能。
（4）.建立ERP应用绩效评价体系。
