３把利剑杀出快消品营销新格局|深海利剑

　　 　　中国是发展中国家，对于利益的回报是相当敏感的。而国外则是宁愿不要利益回报，也希望有一个舒适的环境，可以看看报纸、喝喝咖啡。所以，不同的文化背景、不同的文明程度导致价值观是不同的。因此，国外零售商进到中国来，它的价值观模型相对高空，虽然它的服务很人性化，但在经济利益上远没有本土商家给得实惠。
　　
　　关于快消品、大区经理和经销商
　　
　　贾总，您在中国策划界已经十多年了，根据您的营销策划经验，快速消费品相比其他行业产品的营销有哪些特点？
　　快消品的特点主要体现在三个方面。第一是渠道制胜。快消品和医药保健品，和特种行业不同，特种行业是特种需求，特种需求的人是固定的，不需要做广普教育。医药保健品的消费者也是定向的，也不存在广普性。
　　但快消品具有很强的广普性，几乎人人需要。耐用品中也有一部分是这样的产品，比如洗衣机、冰箱、电视等已变成生活必备品了。凡是变成必备品的产品，它的渠道一定要宽。只有渠道宽了，消费者的购买才能便利。
　　我们知道，营销中传统的4P理论――产品、价格、渠道、促销已经发展成6P了，包括产品、价格、渠道、服务、便利、促销。其中便利因素，即方便消费者购买。因为快消品有大量的竞争产品，如产品本身可挑选的条件又不足，没有人为买1包方便面，而花10分钟时间去选择，也没有人会为了买1包口香糖，而花5分钟时间作比较。所以说“便利”对快消品的销售影响非常大，而影响便利的因素主要取决于渠道的宽度和深度。
　　对一般的快消品，消费者都会就近购买，如果渠道不宽，你的销售份额就会永远低于你的竞品。所以我们说渠道制胜，渠道铺得越宽，成功的机率就越高。其次，快消品还有一个消费特点，即重复消费。因此，如果你的产品能够在所有的小卖店、便利店、小超市、中超市、大超市都铺上货，那你成功的机率会非常高，就是说，每天的购买率会大大增加。
　　第二、品牌制胜。品牌制胜的原因并不是说品牌给消费者带来安全感，而是指品牌的提示性。出现频次越高的广告，到终端诱发购买能力越大。人们对快消品的购买过程大部分处于非理性状态。理性的购买相对偏少。买汽车是理性购买，但一般的消费是非理性购买、冲动性购买。很多女人在商场购买东西后，回到家根本不用，她是被销售现场的购买氛围、其他女伴也在购买等多种因素促成购买的。所以，购买的过程是非理性，其间终端产品展示和消费者心中对应的品牌提示会对购买起到非常重大的影响。
　　一旦消费者的目光在货架上游移，当发现这个产品在大脑里与广告对接，产生联想时，很快会达成销售。而对于一些特殊行业比如药品，或价值很贵的产品时，品牌就是一种安全、质量的保障。而快消品不是。对快消品而言，品牌是一个产品购买的记忆提示，当然也包括一定的安全成份。
　　所以我们说快消品必须广而告之，否则很难起量。快消品的利润空间很薄，如果不能广普起量，就难以支撑其整个销售渠道的费用、物流费用、仓储费用等。
　　例如，石家庄市华龙方便面一年卖7个亿，每天是几百万盒的销售。这么大的销量，一定需要特别大的仓储空间，需要大量的运输物流费用。在广州，曾出现一夜之间在路边扔了大量服装的现象，就是因为服装滞销，仓储费用难以支付，最后迫使老板不得不把服装扔掉，把仓库关掉。这是个大循环过程，快消品尤其需要巨大的仓储，如不能广而告之，启动市场的整个费用是包不住的，并且越往后，越会恶性循环。
　　通常情况下，快消品是中小企业所做不了的，同时，我们可以看到，如果一个中型企业要做快消品，一定是先启动局部市场，而不敢全国铺开。
　　第三、促销制胜。我们走进商超会发现，无论蒙牛、三元、光明、还是伊利，它们一定都是用一个透明胶带绑了好几袋奶；再看卖方便面的地方，一袋面上又用胶带绑了一小袋面；卖罐头的地方，买一瓶赠一瓶，也用胶带绑起来。因为对快消品大家的选择性不强，它是一个必需品、日用消费品，利益促销对消费者选择产品的影响非常大，哪个实惠买哪个，这是消费者的心理，因此商家必须迎合，每月都要推出促销政策，一方面赢得销量，另一方面可以对抗竞品。
　　在快速消费品行业里，经常会出现公司派出去的大区经理和当地经销商形成利益联盟，请问这种现象怎么监控？
　　这种利益联盟在快消品行业里的确非常普遍。第一种方式是要求大区经理必须填写日志，然后建立总部巡视员制度，巡视员走访各地了解情况。
　　一般要求巡视员到一个城市后，不与大区经理和经销商联系。他会把整个终端都走访一遍，提些问题并记录下来。然后，在经销商那里了解情况，看从经销商处了解的情况与在终端看到的问题是否相符。如果不准确，则证明经销商在撒谎。其后他会与大区经理联系，看他的工作日志；如果从大区经理处了解的情况与终端了解的情况不相符，证明大区经理撒谎，这中间肯定就有问题，会立刻把这名大区经理调回总部，调换新的大区经理。
　　第二种方式是在当地聘请监督员。这个人一定不能与当地的大区经理和经销商认识。通常会选择老人，每月几百元工资，指定几个网点让他去走访。一般情况下，老人呆在家都很闲，这种工作他们很乐意做，而且很认真，会把每天的情况记录在本上，然后传真回总部。这样当大区经理回总部述职时，就会非常小心了。因为，大区经理在终端开展了什么工作、工作进展到什么情况，已通过监督员的传真描述过了。只要大区经理撒谎，就会穿帮。
　　还有一种方式，是明确给大区经理和经销商说明：我们在当地雇佣了巡视员、监督员，要求你不许打听、也不许认识。这就给大区经理和经销商一种威慑力，通过这种方式遏制他们的行为。
　　
　　怎样激发快消品经销商的市场搏杀力
　　
　　贾总，记得您曾经说过，快速消费品的渠道商，相比医药保健品的经销商，市场搏杀力要弱得多，这是不是一种渠道商“不作为”现象？如果是这样，您有些什么建议能激发渠道商的市场搏杀力？
　　 渠道商我们称之为批发商，有的地方叫坐商。他们不做市场，但有很多网点，有巨大的仓库、很好的物流配送队伍。这种渠道商手里通常都会有二百、三百甚至一千种产品，在各地铺货。他们是靠大销量来负担其仓储、物流、管理等费用并产生利润的。
　　所以，在这种情况下，通常都是由总部打高空，即总部在电视上打30秒的品牌片，由渠道商来铺货，然后结算。他不会像做医药保健品的经销商那样，想方设法地制造事件、打报纸广告。因此，渠道商做促销非常被动，通常一种产品做促销都是总部指派的。总部就像指挥部一样，全国一盘棋。如果定好在哪一天做促销，会先把产品发到各地去，把促销方案给到各地去，然后开始做促销。他们形成了这种游戏规则，所以不会像做医药保健品的这些营销商那样有市场搏杀力。渠道商和营销商是两个概念。营销商是会经营市场的，他们会采取各种营销手段经营市场，比如用报纸软文启动市场、做事件、做促销活动、做报告会、免费体验等。
　　如果想激发渠道商的市场搏杀力，首先要给他压货，并且帮助他制定营销方案，甚至派营销人员进行指导。当总部给他压的货，使他原有的消化能力消化不了、消化不完，就会迫使他采取一些方式抓紧时间把这些货消化掉。在压货的时候，总部都有相对的权力。如说根据总部的决定，第三个季度必须完成多少销量，从而把大量的货压给渠道商。一旦把货压给经销商，就压了他的库房，压库房就等于压成本。因为，其他产品进不来，无法循环，渠道商就必须想办法把这批货消化掉，此时就算总部不做指派，他也会自己拿出费用做促销。
　　
　　第二种方法，总部的市场部要把一些市场策略的技巧形成方案发给渠道商，让他看到通过这样的方式，使他的销售量在原有基础上能够翻半翻、翻一翻。这样，通过你的技巧和手段让他看到利润会增加，从而激励他去销售。
　　第三种方法，不断地制造促销手段，并把赠品发过去，同时监督好促销活动的执行。因为一促销就拉量，经销商也愿意。但如果厂家不给配赠品，经销商就不愿做。
　　现在商场里经常出现终端强制性促销，比如节假日，商场推出促销活动，像“买100返50”等，要求所有产品都参加商场活动，很多厂家非常无奈。面对这种情况您有什么建议？
　　俗话说客大欺店，店大欺客，这种情况很正常。比如一个产品要进一个商超，品牌知名度不够不让进。品牌知名度够了以后设专柜，不论厂家能否完成销售，都要交给商超3万元。3万元以后的销售里，还要有商超的扣率。
　　其次，各大商场之间都在争夺客源。为此，大商场会进行强制促销，比如全场统一在10天内必须降价，有的企业已经是微利了，一降价就得倒赔，但这样也要做，不做就要把柜台请出去。
　　为应对这种情况，通常在进入市场的时候，得事先把原定的零售价拉高，拉高后进行捆绑销售，并一直带赠品，不然也销售不出去，因为价格拉高以后，可能会超越老百姓心中的一个价格位置，这个价格位置是经过多年的积累形成的。比如买牙膏、买香皂，一闭眼就知道大概是多少钱，你想把价格拉高，消费者心里就失衡了，所以要捆绑赠送。等到商场降价，就不捆绑赠品了，进行原有产品降价，这样可以保利。但价格要测算好，要测算通常零售商的折扣点是多少。一般不会打折非常狠，所以把握住零售商的折扣空间，在其利润空间里往上增就可以了，不能增得太夸张。
　　大型商场还经常有返券情况。返券的目的是就是为了拽住消费者，但返券成本是平均摊到各个商户手上的。当然，通常销售商会保护商贩的利益，他会提前通知你，把零售价拉高。
　　还有一种方式是要求同一品牌必须出两款产品，然后，商场会标出“XX产品三折起”，使消费者一窝蜂都来购买。这样客流量增加了，那些没打折的产品也会在这个时候增加销量。严格意义上讲，这种方式对厂商的损害不是很大。只有第一项即强制性打折对厂家的损害比较大。应对方式就是在把价格拉升，然后通过买赠把利益和竞品拉平。这样，在商场打折时，停止赠品促销，执行商场打折政策如此一来，利润仍有保障。
　　
　　快消品赢得核心竞争力之捷径
　　
　　有人说您在品牌策划界属于“务实派”。您曾说过要建立一个消费者认同的品牌不容易，但刚才您又提到，快速消费品的核心竞争力还是品牌。那么快速消费品要赢得核心竞争力有没有捷径可走 ？
　　我们知道，电器在理货上相对干净。而快消品则是让人眼花缭乱，体积又小、品种又多。这种情况下，打广告进行品牌提示，会提示消费者条件反射地去拿该产品。由此可以看出，快消品品牌的核心意义就在这里。
　　没有品牌或打不起广告的产品，主要竞争力在于终端拦截。通常它的产品卖相和那些最大的品牌非常相似，价格也一样。所不同的是会给消费者带赠品，但一定要有导购员，有了导购员，这就不是一般的促销活动，而是终端拦截了！
　　导购员是厂家的人，过去穿得都是商场统一的服装。现在商场有了新规定，都写厂家直销，否则会误导消费者。但导购员守在那里，在货架上摆着很多同类产品，只要消费者拿到一个产品，导购员就会过来，拿竞品比较，说您看这个200毫升，这个有250毫升，而且加量不加价，还有赠品等等。由于快消品的购买过程没有那么多理性成份，很多消费者就因此而购买了导购员推荐的产品。
　　如果竞品也派了导购员，这时候两家就会抢客。你会发现，有时在消费者旁边，两家的导购员像苍蝇一样说个不停。这种情况下，导购员的公关素质和所给的产品利益就相当重要了。比如奶粉，两个同为竞品的产品，一边由于卖得不好，就换了个包装，比对方那个高了两公分，这样介绍起来就好介绍了。其实份量是一样的，但因为包装高了，就比对方好卖了。
　　我们还记得当初康师傅方便面是怎么压倒国内方便面：国内方便面一包一块二两的方便面，很实惠；康师傅则是把二两的方便面分成两块来包装，一块一两。实际上是一样的，但康师傅一下就把其他方便面盖过去了。这都是一些技巧性的东西。所以，我们说终端拦截，再配赠品，对没有品牌或打不起广告的产品，不失为一个赢得市场的捷径。
　　
　　快消品做足广告和做足终端，哪个更重要
　　
　　我们了解到，您一直在中国策划界倡导“实战”概念。中国快速消费品打市场，普遍采用的一种方式是上央视投放广告。但如果一个企业不能投放央视，那怎么才能启动市场？
　　可以做终端拦截，像我上面提到的，通过终端拦截配赠品来启动市场。如果一个产品在“央视”投不起，必须做渠道；渠道投放不起，只做一个市场，不能全国铺开。否则，现金流可能就会中断，现金流一断企业就容易崩盘。
　　
　　您认为快消品做足广告和做足终端，哪个更重要？
　　快消品的广告相对比较简单，通常在启动市场的时候，规模大的、条件允许的厂家都是采用高打高举，直接上央视，不会走地方电视台。由于快消品几乎人人需要，市场容量特别大，因此，广而告之变得特别重要。只有到了后期相对比较成熟，当厂家准备进行品牌化管理，在终端进行围剿的时候，它会做一些户外广告，或在终端的末端，如楼梯口、墙壁上都会张挂大型广告海报。但这类广告都非常贵，一般不是小户能做得起的。
　　如果企业处于原始资金积累阶段，通常第一步会走向大流通，我们叫批发市场，通过二批、三批分销下去。当然，还有一种是开发区域市场。开发区域市场主要是做足终端，在不同情况下、不同条件下，有不同的做法。做足终端就是进行终端拦截，它配备的主要是人员及持续跟进一些促销活动，重要的还是人力资源结构的丰满度。例如，在天津有两种酒，一个是虫草双参酒，另一个是鹿龟酒。两者的区别在于，虫草双参酒有高达三百多个终端人员，在终端进行拦截，做差异划分，对竞品快消品做足广告和做足终端，哪个更重要？对竞品进行攻击。而鹿龟酒不具有这样的队伍，因此在天津明显不占优势。虫草双参酒把这种方式如法炮制到沈阳，结果沈阳鹿龟酒的市场很快就被挤占了。
　　两个酒是竞品，广告是在同一时期打。在天津的《今晚报》上，这半版是虫草双参酒，那半版就一定是鹿龟酒，两个产品一直在拼。现在，鹿龟酒在滑坡，滑坡的原因是终端拦截能力不足。而凡是双参酒启动市场的地方都大量招导购人员，通过现场免费试喝，诱导你体验那种生理感觉，其终端的拦截能力特别强。
　　因此，对于实力不够的产品做足终端相当重要。但对于资金实力雄厚的，正所谓是“一俊遮百丑”。早期的秦驰酒终端建设非常脆弱，完全靠广告拉动，有个比喻说，它给中央电视台开进一辆桑塔纳，当天就开出一辆奥迪。这说明广告投放量很高，同时获得的销售额也很大。但是一旦崩盘，一下子就会全都消失，因为你的终端建设太脆弱。
　　所以，通常经过高打高举，利润率一旦上来后，终端建设就变成了销售命脉。这也是可口可乐能够在中国立于不败之地，其他可乐无法与之抗衡的原因之一。我们知道可口可乐在终端的巡视员，带着白手套摸可乐瓶子，一但发现有脏印记，这个店的业务员就要重重受罚；北京的越野车队到西藏去，自带的水喝完了，想在路边的小店买点儿饮料，其他都没有，唯有可口可乐。
　　在您看来，快速消费品的终端促销非常重要，但有的时候，总部配送的快消品赠品到了经销商手里，经销商却搭着产品卖掉，变成利润的一部分，不实施促销政策，总部怎么监管？
　　我们知道快消品的经销商通常会代理上百个产品，对于赠品他们会有几种方式来操作。
　　一是随“俏品”销售。比如，他所代理的一百个产品中，有一个产品总部的广告力度很大、卖得很好。这时，如果某个产品卖得不好，他会把该产品总部发放的赠品放到“俏品”里面销售，如此一跟活动，这个卖得好的产品的销量还会翻好几倍，非常可观。而那个卖得不好的产品本意是要通过赠品拉量，结果却被经销商搭给了卖得最火的产品；二是把赠品当作一种产品卖掉。
　　针对上述两种情况，总部在监管上有几种方法：第一、赠品非常醒目的打上“XX产品赠品”字样，确实这就是赠品，防止经销商当产品卖，同时把自己的品牌也非常醒目地标上去，防止经销商用作其他产品的赠品；
　　第二、总部派送赠品后，要求经销商把促销活动进行摄像，把摄像资料传回总部。在商场里应该也做不了假，商场里的柜台、货架等都是固定的，且有巡视员；
　　第三、配发赠品时，可派人下去管理。如派一名大区经理分管4个省，配发赠品时把时间错开，这个月启动这个市场，下个月启动那个市场。哪个市场做活动，大区经理就驻派在哪里，这样经销商就无法把赠品搭给别的产品了。但这样做最大的危险是全国一盘棋，在特定的时间段统一做促销，风险偏大；
　　 第四、如已派驻了区域经理，在配发赠品时，他可能与经销商串通，中饱私囊。这也有应对方法，一方面要摄像，另一方面可派一个观察员去察看，突然出现，突然就走；或口头表达，称我们将另派人员全程监控你们的促销活动，并明确告诉经销商和区域经理，观察员不会直接与他们接触，他只是做观察，会给我们写一份观察总结报告，我们也会看你们的总结报告。这是给他一个威慑。
　　
　　大型商超如何建立重复购买机制
　　
　　在今天零售行业中，很多国外大型零售企业都进驻了中国市场。您认为国内零售企业该如何应对国外大型零售企业的冲击？
　　事实上，现在已面临这样一个现象了。随着WTO在中国生效，很多国外大型零售企业都会进入中国。我们看一下国外零售业的特征：非常人性化的辅助配套。甚至在休息区里有吸烟区、游戏区、咖啡区等，它会腾出很大的面积来做这种非常人性化的服务。而中国的零售业在商场的边边角角都会摆上货架，尽可能地堆货，而对于消费者是否休息、是否有赏心悦目的情趣等方面的意识很低。
　　国外零售业进入中国，也不意味着都是国外进口产品，它同样也从国内进货。但它会在几个方面加大力度，如卫生条件。国外零售业对理货的美观度有着极其严格的要求，因此，整体环境会变得非常舒服；而国内商家在卫生条件、环境改造、人性化服务这三方面无法与国外商家抗衡。比如国外品牌化妆品在商场的柜台，无论是外观、精美度以及导购员的形象都远高于国产品牌的化妆品，所以从整体上国内品牌无法与国外品牌抗衡。但国内零售业有一个本土优势：低廉的劳动力和低廉的配货体系，即价格具有杀伤力。我们知道，商场有自己的成本，空间装修装饰、每天的水电开支等，商场会把所有的成本摊到所有的产品中。由于商场的装修、品质非常华贵，整个卫生监管及各个服务区的建立成本太高，因此，摊到产品中的费用要比国内零售业摊到产品中的费用高。因此，价格是个很大优势。
　　现在的零售业竞争很激烈，为提高忠诚度，通常都采用积分让利。但实际上，积分让利是虚拟的，有会员卡与没会员卡的利益区别大约在8分到1角之间，这个利益不足以打动人。国内的零售业如能够通过积分给出一个相对丰厚的回报，即积累消费到多少钱以后，加大回报力度。国外零售业由于没有这种文化习惯和价值倾向，一般不会采取此种方式。而在中国由于有着五千年的送礼文化，因此，积分以后有个大大的回报会相对稳定住消费者在此地购物的忠诚度。
　　中国是个发展中国家，老百姓现在最需要的就是实惠。所以，对于中国的零售业来讲，要在回馈老百姓的实惠上做足文章、在品类的价格上做足文章。做好这两项，在未来十年内，国内零售商可以和国外大型的零售商抗衡。但前提是，进货渠道要顺畅、货品必须丰满。为什么我们小区门口就有小卖店，但人们还是要去商超呢？就是因为商超产品丰满，可选择余地很大。因此，货品的丰满也是中国零售企业需要关注的事情。
　　 您认为大型商场该如何建立消费者重复购买的忠诚度？
　　现在最常见的方式就是积分、给会员卡，通过这种方式提高消费者的忠诚度。也有通过促销活动产生忠诚度的。每天一款特价产品，打2折，钩着消费者天天往里面跑，这是种技术手段。
　　还有一种形式，每天一款会员特价，除会员外其他人不能购买。这个让利让得比较狠，通常是保本要么就是商场补贴。
　　另外一种方式，是要不断制造一种文化现象。比如请某明星在商场为某商品做签字销售，或是请歌手到商场演出等，要不断制造一些事件。
　　大家都知道“一元钱买台电视机”的案例，整个商场都给挤破了，从凌晨开始，就有人拿着被褥在商场门口排队。事实上，是原价1900元，现价1000元再加1元钱，这个有点儿广告欺诈的意味，后来被投诉了。但至少说明，现在商场都已经建立了一种竞争意识。
　　对大型商超，要建立起重复购买的忠诚度，必须建立一个固定的、成熟的市场部进行持续策划。可口可乐有两个部门是非常过硬的，一是调研部，每年拨款几个亿美元做全球调研；另一个是市场部，有三百多人，循环地做策划。对于零售终端，建立这样的市场部是非常重要的。
　　在中国快速消费品几大行业中，比如白酒、饮料市场都被几个大品牌的产品压制着，好像小企业已无抬头机会。贾总，您对此是怎么看待的？
　　 白酒和化妆品有很多相似之处，其价值不在酒本身。一款300元的眼霜和一款30元的眼霜成份是一模一样的，它就像温州的一双鞋在市面上卖80块，但贴牌生产变成NIKE后，一下就卖到一千多元。其间存在着几乎是暴利的利润空间。
　　 所以，中小品牌想走出来，一种是走邪道。邪道也是需要策略的，主要靠技术层面的策划。比如沈阳有个酒为闯出品牌就雇了辆汽车，车上坐了好多穿比基尼的女郎，每人手里都拿了一个果农喷药的喷雾器，沿街喷酒。一天之内，整个沈阳市飘满了酒香，引发了媒体的竞相报道，街头巷尾的纷纷议论。一夜之间，这个酒的品牌告知就完毕了。同时，大家都觉得酒的味道还不错，也拉动了购买。还有一点非常重要，中小品牌可以从餐饮业走起，因为家庭对酒的消费都是熟悉的品牌，而不被熟悉的品牌通常可进到饭馆让消费者熟知，然后再走向家庭消费。
　　也有一些有实力的企业，会请些形象代言人，或从局部的区域市场打广告开始做。酒类营销，打本土感情牌非常有效。我们知道京酒其实是五粮液集团的，但它定位于“咱北京的酒”。有些东西是这样的，谎言千遍成真理，只要持续推广，盯住一个点打，打着打着，人们一说喝什么酒，就会反应到“喝京酒，咱北京的酒”，喝京酒变成一种定式习惯。
　　 关于饮料，我们发现最近有些产品也是出奇制胜，闯出来了。比如“脉动”“他/她”等，但这些产品都是进入细分市场了。它是以含有大量氨基酸、运动后补充人体流失的物质等功能性的角度出现的。
　　 一般在中国饮料不成熟的情况下，直接将产品拎出来抗击大品牌，非死不可。通常在这种情况下，要进入到细分市场，如“牵手”果蔬饮料，它是中国本土的饮料，它一直没败的原因就是因为进入了细分市场，有很强的壁垒。
　　 我们注意看，我国很多不发达的行业里，如果哪个企业一上来就直接对抗国外大品牌，往往很难取胜，这时候往往进入细分市场就有希望。比如，当中国的服装正面走不动时，它进入到细分市场，出现了像中华立领、商务男装、太子龙唐装、羽绒风衣等品牌，都可以有一隙空间求生存。同样，中国的饮料想走出来的话，在几大国际品牌绞杀的过程里，进入细分市场进行区隔后，慢慢地丰满起来也不失为一条出路。
　　
　　快消费品需要什么样的策划
　　
　　 记得您曾说过，越小的快消品越需要大企业操作，大企业通常需要做规划。那么您认为快消费品需不需要策划，需要什么样的策划？
　　最小的快消品，中小企业是做不了的。比如说味精、糖块，小企业做是要死掉的，因为小企业连终端费用、物流费用、管理费用都支持不住，更别说高密度的电视广告轰炸了。
　　因为在快消品里，消费者的购买主要靠广告提示，终端展示。为什么？价格越高的产品，消费者越要做一个强比较。比如等离子电视，买一个三五千块钱，他会比较十多家之后，才决定买哪一家的。但对快消品，只要导购员一劝说就买了，或者到终端以后，想起哪个买哪个。能不能想起哪个，关键在于其头脑里有没有这个产品的广告提示，有没有广告提示在于广告密度大不大。这就是快消品的特征。所以通常做快消品的大企业，是分配广告费。比如我们计划今年投资3000万元，其中2000万元给央视，1000万元或者 500万元分配到户外，500万元分配到终端物料上。
　　 大型企业需要不需要策划？从目前的发展看，逐步地需要策划。因为大型零售商会越来越多，越来越密集，垄断的时代已经过去。大的快消品企业，通常会找一些咨询管理公司，主要对内部的运营管理模式进行设计。实际上，大的快消品企业也面临着必须策划的局面。因为同类产品的黑马很多，挤压市场能力越来越强，在这样的环境里，大型企业做策划是必然之路。