如何实践卓越项目采购管理
时间：2021-01-29 04:10:55 来源：达达文档网 本文已影响 人 
全球500强外资企业项目采购负责人孙鹭在汽车和电力行业拥有超过15年的从业经验，擅长项目采购管理、供应商关系管理、战略寻源和供应链风险管理。他将分享项目采购如何应对挑战，以及如何将项目采购管理卓越落地
——海智在线推荐语
自改革开放以来，中国很多企业在高速发展、快速扩张的同时，无形中建立了臃肿的机构。厚厚的部门墙把企业内部划分成多个利益体，容易造成工作流程冗长、绩效下降、效率迟缓等消极现象。如何打破部门墙，回归以客户为中心的原点？“项目制”脱颖而出。它集中优势资源办大事，加速了组织变革，提升了企业的运营效率。
项目管理是企业未来的方向
被世界称为“中国奇迹”的火神山医院项目于2020年1月24日完成设计方案， 2月2日正式交付，历时仅10天。这个奇迹是如何创造的呢？据不完全统计，参与该项目的直接和间接供应商超过500家，其中涉及生活保障、施工材料、物资运输等相关企业，采购品类不低于1 000种。可以看出，在大规模项目中，卓越的项目管理和强大的供应链缺一不可。
项目管理就像企业发展中的北斗卫星导航系统，它能精确导航，避免企业的“大战略偏差”“个人的小目标脱靶”。同时，一家企业拥有的资源是有限的，项目管理能聚焦目标，去芜存菁，把有限的资源集中到为企业创造更大价值的任务中去。
项目采购是供应链管理的新希望
孙鹭认为，一个项目要成功落地，即在计划的时间范围内、用一定的预算达到质量标准，满足客户及企业的发展要求，除了要有合理的项目管理方法，优秀的项目采购也极为重要。
项目采购是项目目标的主导者
项目采购对整个项目管理的贡献起着决定性作用，可以影响甚至决定一个项目的利润、进度和质量。在项目报价阶段，如果采购人员可以用较低的价格购买原材料，将直接降低项目成本，使报价部门提高产品价格竞争力，让企业获取更多利润。在项目实施阶段，采购人员需要按照项目实施的节奏有计划地进行采购，确保原材料按时到货。若原材料采购不及时，整体项目进度将受到影响，无法顺利实施。原材料质量的优劣将从根本上影响项目质量，采购人员需要筛选供应商、对比原材料，择优而选，才能更好地提高项目质量，从而赢得客户的青睐，提升企业的品牌形象。
项目采购是企业内外部双向沟通的媒介者
采购对外需要传递企业内部的需求与想法，对内需要实时报告供应商的诉求、动态及行业信息，只有搭好这座顺畅沟通的桥梁，才能帮助企业提升设计、改善产品性能。
项目采购是技术方案的创新者
如果企业的技术设想或概念想要落地，就需要采购人员进行市场调查、寻源，对比各供应商提供的技术方案、报价、量产可获得性，再依次进行样品采购、试验验证，筛选出相对可行、质量达标、性价比高的方案。
项目采购是风险防控的吹哨者
采购人员需要有风险防控意识，在平时工作中与供应商沟通时要格外注意，一旦发现风险苗头，应及时提醒整个项目组，并提出针对该风险的应对方案。
采购在项目管理中的难点和挑战
式——定位不明確
一些供应链管理水平高、成熟度高的企业可能会选择“采购分离”，将项目采购的工作分别派给战略采购（Sourcing）与运营采购（Buyer）完成，这会增加项目组的沟通成本，甚至会拖慢项目的进度，给公司造成损失。所谓“名不正则言不顺”，如果没有清晰、明确的项目采购形式和定位，企业想以项目制为核心实施项目管理，就会比较困难。
实——预算被压缩
预算是采购的“胆”，也是采购的实力。立项的预算往往容易被财务层层压缩，审核项目的“重头戏”变成了资金的审批。项目目标没有变，而实现的预算却少了很多。在有限的资金成本下，如何帮助项目经理实现发起人的目标，成了采购活动的重点。
时——执行时间紧迫
项目从发起到立项可能占用大量时间，导致审批后可用执行时间较少。而每个项目的里程碑节点不断地被修改，直至压缩至极限。这样，项目发起人高兴，项目经理发愁，采购头痛。
始——采购介入晚
在很多情况下，采购并不是最早了解、发起部门需求的，甚至常常是最后被通知的对象。这就导致供应商很可能已早于采购接触到了使用部门的需求。如果恰好该项目的采购物品需要定制或要求非常苛刻，那么采购要么有本事力挽狂澜，要么就只是配合使用部门签好合同，一旦出现问题，还可能“背锅”。
试——需求始终在变
在大多数时候，新项目意味着新技术、新材料、新工艺。使用部门或发起部门自身都不清楚自己的需求，要边试边看，这会浪费大量宝贵的时间成本和人力投入，最后买来的也许根本不是自己想要的。
势——使用部门过多干涉采购决策
势是气势和力量，即领导力和影响力。在项目各部门角力中，如果使用部门或发起部门过于强势，直接或间接对采购过程施加影响，或由于多种原因导致采购被动，进而影响了采购正常执行时间，将导致最终决策偏差。
失——利益相关方的配合不理想
无论在企业中还是在项目中，谁知道的信息越多，谁的话语权就越大。好的采购一定是“眼观六路、耳听八方”，人缘好、人脉广，毕竟在项目中，尤其是研发项目中，采购的角色大多数时候是外围辅助，最怕在项目中与利益相关方失去沟通。如果渠道不畅，信息获得困难，采购就会四面楚歌，陷入被动。
如何将项目管理高效落地
把握需求、统合目标
在项目启动前，企业和项目组需要提前把握客户需求。如何准确地把握客户需求呢？孙鹭认为，需要建立VUCA四要素模型，即Voice——建立信息反馈渠道，Understanding——理解顾客的需求，Convergence——整合资源、满足客户，Action——快速采取行动。
共同方向、明确组织
任正非说过，“让听得见炮声的人来决策”。一个成熟的企业会采取灵活的矩阵管理模式搭建项目组的架构。通常包括5个方面：直接面向客户的销售或市场人员、为客户提供有价值解决方案的设计、保证产品实现的采购、保证项目品质的测试部门、保证项目成本的财务部门。采购进入项目化结构后，应直接向项目组负责人横向沟通，提前介入，主动参与，而不是消极等待、事后抱怨。
框定范围、权责分明
项目组就像一个木桶，坚固而团结;而项目组中每个职能成员就像一块块木板，有自己的定位和作用。使用用户需求说明（URS）和工作任务书（SOW），可以推进项目标准作业（SOP）制度化，不仅可以有意识地督促使用部门提出明确的购买需求和执行要求，而且能在制度上保证采购早期参与，并可以作为供应商选择和履约的依据。同时，URS和SOW的明确条款在项目采购需求确认环节可以最大限度地弥补因沟通不当带来的采购风险，同时还可以进一步界定采购的需求边界，更容易实现项目采购目标，且兼顾预算金额。
流程公开、实施公平
定期向公司其他部门和项目组其他职能部门公开采购政策及流程，把观念渗透进各职能部门。这种行为有利于项目采购的开展，避免人为扰乱采购秩序，减少不必要的“扯皮”。项目采购活动通过专业性服务和高效的反馈，可以积累采购部门的威信，从而在艰巨的项目采购中取得更多的团队信任和依赖。
强化沟通、逆风翻盘
当项目采购遇到使用部门或发起部门不提供信息支持或施加负面影响力等不配合行为时，采购人员应寻找关键相关方，即对项目有影響力的人，并与其展开积极对话，以了解他们的意见并表达自己的想法。如果经过上述步骤后仍无明显改善时，则需要将问题点和风险梳理清楚，以邮件形式客观地呈现给项目经理、发起人、其他利益相关方、部门领导甚至友好的项目合作者，做好应对最坏结果的准备。
随着“中国制造”向“中国创造”跨越，企业会将越来越多的资源投入到新产品、新技术、新工艺的研发中。相信不久的将来，项目采购的重要性愈加凸显。作为采购人和供应链人，我们不能将自己封闭在小世界里，把平台的影响力错当成自己的能力。卓越的项目采购管理需要低头做事、抬头看天，跳出小圈子，创造大格局。
