医院精准、科学选任中层干部实践与探索
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医院精准、科学选任中层干部实践与探索
医院工作的核心是促进发展战略的实现，医院中层干部选任工作要服从和服务于医院发展战略大局，为战略目标的实现保驾护航。以下是达达文档网分享的内容，欢迎阅读与借鉴。
国家心血管病中心、中国医学科学院xx协和医学院xx医院（以下称“中国医学科学院xx医院”）是集科研、预防和人才培养于一体的国家级医学研究与教育中心。在国家卫生计生委党组及院校党委的领导下，医院领导班子深入贯彻国家医改精神，完善干部选拔任用方式方法，严肃组织程序，发挥党委在干部选拔任用工作中的主体作用和纪委的监督作用。总结工作经验，创新工作方法，精准、科学地选任满足医院战略实施和实际工作需要的中层干部组合，打造一支服务大局、视野开阔、乐业敬业、锐意创新、甘于奉献的医院中层干部队伍。
一、精准、科学制定选任中层干部政策依据和目标方向
1、《党政领导干部选拔任用工作条例》是精准、科学选任中层干部的指南
xx年1月16日，中央组织部修订的《党政领导干部选拔任用工作条例》（以下简称《条例》）明确要求各单位要“建立科学规范的党政领导干部选拔任用制度，形成有效管用、简便易行、有利于优秀人才脱颖而出的选人用人机制，推进干部队伍革命化、年轻化、知识化、专业化”。《条例》从选任原则、选任条件、动议、民主推荐、考察、讨论任职决定等多个环节，对选任用人进行系统设计，是医院选任中层干部工作的纲领性文件，是医院中层干部选任工作的指南。
2、《国家卫生计生委直属和联系单位干部人事管理办法》是精准、科学选任中层干部的工作依据
国家卫生计生委根据中央对干部工作的新精神新要求，结合卫生计生行业实际，xx年10月制定了《国家卫生计生委直属和联系单位干部人事管理办法》（国卫党任发[xx]74号）（以下简称《办法》）。《办法》对领导班子及成员管理、内设机构及人员管理、专业技术人员管理、考核和奖惩等进行了明确的界定和规范，是医院中层干部选任的指导性文件，医院干部选任工作所采取的工作原则、组织程序均以《办法》为准。
3、医院发展战略是精准、科学选任中层干部工作的出发点和落脚点
医院工作的核心是促进发展战略的实现，医院中层干部选任工作要服从和服务于医院发展战略大局，为战略目标的实现保驾护航。改善中层干部的结构组成、提高中层干部的综合能力是实现医院发展战略的内在要求。中层干部是医院战略的实施者和推动者，精准地选任服务医院发展战略的中层干部，科学地组建肩负医院战略实施任务的中层干部队伍，是干部工作的重点和难点。
二、精准、科学选任中层干部的程序和步骤
医院党委在多年的探索实践中，形成了具有特色的“1+3”精准、科学选任中层干部的工作模式。
1、规范 “动议”，反复调研，形成科学的选任工作方案
干部任免由党委会、院长办公会集体讨论决定。医院成立以院长、书记为组长，由领导班子成员和人事、纪检、党办、院办负责人组成的中层干部选任工作小组。选任前向上级主管部门专门汇报，取得上级主管部门支持和指导。在具体实施过程中，医院党委整体策划、分步实施、环环把关，细化工作程序，从动议、制定选任方案、民主推荐、组织考察、征求纪委意见，到集体讨论拟聘人员名单、公示、再次征求纪委意见、党委会任免决定，形成了按程序选拔任用干部的系列工作机制。
医院中层干部尤其科室主任，既是管理者，又是学科带头人，承担着双重责任。岗位条件的设定要顺应医学人才的培养规律，把善于钻专业、管科室的两栖型人才选拔到管理岗位。
医院通过“一查三听”，科学设定岗位条件。“一查”，首先查阅现有中层干部名册、人事档案、技术档案、业绩成果等资料，摸清现有人员的基本情况，注重看“学过什么、干过什么、干成什么”，对干部基本素质包括专业背景、业务水平、业绩成果、既往表现进行总体掌握。“三听”为分别听取院领导班子成员、现任中层干部、群众代表（尤其是副高以上专业技术人员代表）对选任工作的意见和建议。根据访谈记录整理分析研判医院及科室发展“缺少什么、需要什么、补齐什么”，根据不同岗位特点，设置适宜医院发展的岗位条件。
党委及人力资源处研究拟定选任换届工作方案征求意见稿，先后两次召开领导小组会议讨论研究，在反复征求意见和集体讨论研究的基础上，制定了科学可行的《中层干部选任换届实施方案》，在医院周会上进行广泛动员部署。方案对选任原则、资格条件、程序方法、组织领导等作了明确规定，避免了执行中的随意性，确保选任工作规范有序，有章可循。
2、“测评”“考察”，做好精准、科学选任中层干部的基本功课
选任工作小组在干部测评和考察环节分步实施，采取立体化、多角度方式对干部进行考察测评，全面掌握干部真实情况，切实做到考准考实、用对用好，使中层干部人岗相宜、人尽其才、用当其时。
“一述三测”，精准识别干部。在选任换届过程中，为保障中层干部选任换届的准确性，医院实行任期述职和测评、换届测评、应聘测评的选任换届工作机制。将测评结果进行对照分析，反复验证，防止偏差，以期选准用好那些大局意识强、专业水平高、创新能力强、团队意识好的中层干部。
“一述”，医院把干部任期考核测评作为下一步选人用人工作的重要基础依据，在任期结束前对现任中层干部在院领导班子成员、中层干部及职工代表范围内进行述职，主要陈述任期内科室管理、工作业绩及党风廉政情况。
“一测”，在现任中层干部述职的基础上，根据干部专业领域的不同特点，从“德、能、勤、绩、廉”几方面采取无记名投票形式对现任中层干部进行任期测评考核。考核等级分为优秀、称职、不称职。
“二测”，实行换届前民主测评。本着“知情人投知情票”原则，采取分部门、分专业、分层次民主测评方式进行，分别在院领导、科主任、科室护士长及高级职称人员范围内，对现任中层干部再次进行综合投票测评。
“三测”，对拟聘中层干部进行竞/应聘测评。根据党委会、办公会通过的拟聘中层干部名单，由医院选任领导小组成员，管委会、中心、病房及职能部门正职，群众代表等组成的评审委员会为竞/应聘答辩者评分，由监计票工作小组负责统计分数并反复交叉验证，确保答辩结果的准确性。
“一审三问”，精准考察干部。“一审”，人力资源处组成考察组按照选任方案听取纪检监察部门廉政意见，审核档案信息。对群众反映查有实据的违规违纪情况实行一票否决制。考察小组分层次询问考察对象主管领导、总支书记、相关部门领导、下级职工意见。考察组以考准考实干部为目的，找准谈话的切入点和着力点。
“一问”，人选履职尽责情况、完成医院工作任务、主要工作成果和突出贡献，考证干部实际工作业绩。“二问”，人选工作作风和团队建设中的主要做法与不足，考准干部管理和服务意识。“三问”，人选在党风廉政及医德医风等方面的情况，考实干部行风廉政情况。考察组由表及里多维度了解人选岗位胜任力和任职匹配度，坚持用好干部标准作为衡量人选的政治标准，为院党委会、办公会讨论任免提供了民主、全面、详实的客观参考依据。
3、“谈话”“培训”，做好中层干部任职指导
医院通过“一谈三会”，努力增强中层干部廉政和风险意识，着力提高中层干部履职水平。“一谈”，任职决定后由党委指派专人进行任职谈话，增强干部对医院战略发展的参与意识，提高在新岗位、新工作中的政治意识、大局意识、核心意识、看齐意识，以“敬业、仁爱、求实、攀登”院训为指导，增强中层干部的使命感和担当意识。
“三会”，为适应医院发展的新形势新变化，组织中层干部参加一次管理知识培训会、一次党风廉政培训会、一次消防安全培训会。培训会采取灵活的授课方式，教师讲授与学生互动相结合，实施案例式教学和讨论式教学，提高学习效果，并签署廉政及消防责任书。
三、淘汰和引进相结合，建立能进能出、充满活力的中层干部队伍
1、能上能下、逆向淘汰是干部选任必要的纠错和救济手段
医院加强对考核结果的运用，将民主测评结果作为量身标尺，打破干部终身制，努力营造能上能下、能进能出的生态氛围。对现任中层干部民主测评结果优秀率偏低，同时不称职率偏高的干部不再续聘。对测评结果优秀率较低，同时不称职率较高的中层干部，由院领导对其进行提醒谈话，帮助找出思想问题与工作中的短板，给予1年试用期，在试用期期间加强跟踪管理，试用期满后再次进行测评，如果不合格不再留用。xx年中层干部换届，根据测评结果，经集体研究，对5名中层干部不再续聘，十余名中层干部提醒谈话。
医院积极探索以明确标准、多维度辨别、人性化关爱为基础的环环相扣的管理手段，破解干部不作为、不会为、不善为问题，通过职务调整产生“倒逼效应”，打通中层干部“下”的渠道。营造“能者上、庸者下、劣者汰”的中层干部工作新常态。
2、适当引进紧缺人才，选好配齐中层干部
人才引进也是中层干部选拔任用的有效方式方法之一。优秀的学科带头人和管理人才，可以完善医院学科布局，充实专业力量，增强梯队层次，为医院带来新理念、新能量和新经验、新思路；也可以对已有中层干部进行激励，有效地保持中层干部队伍工作状态，使中层干部展现新精神和新风貌。
引进人才的选任，按照医院实际，主要从医院发展战略出发，以学科建设需要为基准，通过海内外公开招聘和对应聘人选民主推荐的方式公开选拔。经动议、民主推荐（包含评审会）、考察、集体讨论和任职等规范程序，确定符合医院发展需要的人才聘任为中层干部。
2015年以来，医院通过人才引进，选任高血压主任1名、血管外科中心主任1名、副主任2名。下一步，拟定后续引进呼吸内科、肾内科、神经内科学科带头人及团队。
四、持续改进中层干部选任工作，推动医院发展战略目标实现
根据医院中层干部选任工作中存在不全面、不均衡问题，在今后中层干部选任工作中还应注意以下问题。
（1）考察考核的指标基本是定性指标，定量指标设置较少。今后应更加致力于增加公开透明的量化指标设置和运用。可借助管理工具综合考核中层干部所在科室的医疗、科研、教学及运营情况（对管理、后勤等部门的中层干部，也要制定操作性强的考核指标），增加考核过程和结果的客观性。
（2）中层干部兼职是一把双刃剑，在选任工作中要将投入管理的时间、精力和资历、经验纳入考察范围。医院有一些需要投入时间和精力的职能部门负责人由临床专业技术人才兼任。一方面，临床专业技术人才临床和科研任务繁重，投入到管理的精力相应变少；另一方面，临床专业技术人才大多没有经过医院管理理论的系统培训，缺乏现代管理学、经济学、心理学等必备的理论知识和方法，很多干部是在干中学，在学中干，凭资历、经验、命令甚至感觉进行管理，往往效果不佳。
（3）中层干部能力建设应继续加强，干部理论素养和管理能力需要进一步提升。应加强中层干部培训教育，特别是加强大局和全局观念、团队合作和建设、管理工具和管理经验、领导艺术等方面的专业培训，努力提高干部的管理能力和管理水平。
（4）应进一步加强轮岗交流，增强干部调配的科学性、合理性和可持续发展。通过轮岗发现、发掘不同干部的特点，给领导决策提供更多的选择余地。通过轮岗，避免在某些岗位尤其高风险岗位任职时间过长，防止形成隧道视野和“山头”“圈子”文化，出现“屁股决定脑袋”、利益固化等现象。通过轮岗，激发、唤醒创新和创造意识，增强廉政意识，克服职业倦怠，提升干部队伍整体能力。
（5）医院选拔任用了一大批忠诚、干净、担当的干部，有力推动了医院事业发展，但在“能下”方面还存在一些不足[6]。中层干部聘用能上不能下的机制难以彻底打破，由于缺乏正反向激励手段，容易出现管理松懈、管理疲劳现象。所以，“能上难下”的问题还需要进一步重视。
（6）应进一步完善中层干部任期目标责任制，由中层干部与主管院领导签订聘期目标责任书。明确任期内的工作职责、工作目标和时间进度，加强对中层干部的约束、督导。将中层干部能否完成任期目标责任作为能否连任的重要依据之一。
（7）充分利用信息系统大数据，构建科学的干部综合评价管理系统。将干部教育经历、专业经历、工作业绩纳入平时考核管理中，由点及面织密每位干部成长信息网，打破干部信息单一化、碎片化、静态化，提高识人辨人精准度和选人用人公信力。
（8）改进和加强后备干部工作，大力培养选拔年轻和后备干部。把选拔、培养优秀年轻干部和后备干部作为医院人力资源战略任务，作为医院未来5～10年甚至更长时间核心竞争力的决定环节，加强总体规划。根据岗位特点和人员情况，把优秀的年轻干部安排到合适的岗位，在实践中培养和锻炼。今后科级岗位建议尽可能采取院内公开竞聘的方式选任，更多地通过赛马而非相马，给更多年轻人才展示才华的机会。通过精心培养、及时发现、合理使用，做到以事择人、用当其时、用其所长，形成人才辈出的局面。
