娃哈哈企业调研报告

娃 哈 哈 企 业 调 研 报 告 学院：管理与信息工程学院 班级：市场营销班 组长：
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目录 一、 调研题目 二、 调研目的 三、 调研的主要内容 1、 市场细分 2、娃哈哈的市场定位 3、娃哈哈的SWOT分析 4、娃哈哈的产品延伸 5、娃哈哈的产品策略 6、娃哈哈的定价策略 7、娃哈哈的分销策略 8、娃哈哈的渠道策略 四、 调研结果分析 五、 制定方案 1、品牌策略 2、 营销策略 3、 管理策略 【调研题目】 娃哈哈企业市场营销策略方案调研 【调研目的】 了解娃哈哈企业的经营现状，对娃哈哈企业的市场营销方案进行全方位的诊断，并制定营销方案 【调研的主要内容】 1、 市场细分 在成熟的市场中，娃哈哈首先是利用成熟市场潜在竞争者不感兴趣的特征，二是利用企业家的视角来进行市场分析，要么是产品市场大类的细分，要么是区域性市场的细分。  按照使用者的需要和利益不同，娃哈哈公司生产不同类型的产品，如：乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等十几大类。  在按用户地理位置分析:全国各个市级区域设有一个大的经销商，也就是所谓的分公司。分公司在一些二级城市设有县级代理商，管理县级和乡镇的产品分销。在市区设有多个分销商分销市区市场。网络也分得很细。

人口细分 性别细分 由于生理上的差别，男性与女性在产品需求与偏好上有很大不同，而娃哈哈目前为止并没有针对性别差异来开发不同种类或包装的产品。

年龄细分 在婴幼儿、儿童、少年、青年、中年、老年这几个年龄阶段，娃哈哈主要的消费人群为儿童、少年、青年这些人群，近年来娃哈哈企业面向多元化发展，曾进军婴幼儿奶粉、白酒等领域，目的是扩大自己的消费人群，但是市场定位不准确，导致娃哈哈连连失利。娃哈哈进军其他领域并不是没有可能，但是要想成功步入，一定要打破消费者心智中对娃哈哈多年的定位壁垒。

收入细分 娃哈哈企业的产品在大中小城市都有一定的市场份额，而且娃哈哈不同种类的产品进行差异定价，所以低中高收入人群均有不同程度的消费娃哈哈的产品。

心理细分 生活方式细分 不同的亚文化圈、社会阶层或者不同职业的人可能有不同的生活方式。对于娃哈哈的产品，在饮料业的定价属于中等偏下水平，无论是传统型、保守型、现代性消费者都是可以接受的。

个性细分 娃哈哈的品牌形象在大多数消费者的心中都是致力于开发儿童、青少年市场的，在产品个性赋予方面过于单一，并没有投入大量的精力去彰显品牌的个性，或者说过于单一的品牌个性，给企业步入其他领域造成了很大的壁垒。

行为细分 时机细分 任何一个企业要想长久的生存下去，就必须要紧跟时代的步伐，与时俱进。娃哈哈可以利用广大消费者的短期或长期的一个偏好来改进自己的产品，使产品迎合消费者的需求。也可以根据不同时令来推出不同的产品等等。

利益细分 消费者往往根据不同的购买动机、追求不同的利益而选购不同的产品和品牌。就饮料业来说也是如此，消费者购买某一饮品，可能是因为口渴、营养或是热量低等等不同的原因。娃哈哈应当根据消费者对于质量、包装、服务等等不同的需求来推出不同的产品。

使用者细分 对于不同的产品，它的使用者情况不尽相同，向娃哈哈这种资金雄厚、市场占有率高的大公司，企业可以通过研究不同消费者的使用情况，如非使用者、曾经使用者、潜在使用者、初次使用者和经常使用者来反思自己的产品，更好的对新老产品进行定位。

忠诚度细分 娃哈哈不仅应当抓住对自己品牌坚定忠诚的消费者，也应当适时的推出广告等形式的宣传，吸引更多的不坚定忠诚者、转移忠诚者和非忠诚者，企业应当充分研究这四类消费群，利用适当的营销方案来抓住消费者。

2、娃哈哈的市场定位 哈哈从保健食品—儿童营养液起家。1991年，娃哈哈兼并杭州罐头厂之后推出了果奶、八宝粥等食品饮料，自此在食品饮料业专注发展了10余年，从儿童饮料到成人饮料，从果奶、瓶装水、乳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、功能饮料（营养快线/奶咖）等，正是它10年如一日的专注，成就了娃哈哈在饮料业得辉煌。

娃哈哈可适当坚持差异化营销策略。面对同质化的产品，饮料业的竞争日益激烈，百事可乐、可口可乐、康师傅、统一四大巨头共分市场，基本没有国内产品的立足空间。  于是娃哈哈绕开了竞争激烈的一级市场，主攻农村市场，利用广大农村消费者品牌意识不强的有利因素，以价格优势抢占农村市场从而取得成功。深入农村市场，有一定基础之后，娃哈哈开始进军大中城市，推出在功能、包装、价格等方面区别于竞争对手的产品..2002年娃哈哈开始进军童装产业，并希望借势进入休闲装、男装和女装领域。但后来因为跨行业运作的艰难性，使得服装业一直处于一种进退维谷，处境尴尬的状态。  最近几年，媒体报道娃哈哈可能进军日化产业。日化虽然利润空间极大，但其行业特性与饮料不同，而且竞争强大，所以这几年来，娃哈哈并没有冒然进军日化产业。  据相关资料显示，娃哈哈可能发展与饮料相关的多元化业务，比如啤酒、冷饮之类. 在食品饮料产业，娃哈哈始终如一的坚持总体成本领先策略，这是娃哈哈取得持续成功的关键与核心。    无论从价值链理论中的基本价值创造活动（原来材料供应、生产制造、市场推广等）到辅助性价值活动（财务管理、人力成本、行政管理等），还是从财务损益表中的 销售费用、管理费用、财务费用和成本费用角度分析，娃哈哈在每个环节、每个时刻，都在不知不觉仲贯彻实施者企业的总成本领先策略。

3、 娃哈哈的SWOT分析 优势分析  （1）中国民众的支持（基于对民族品牌的热爱，90％以上网民,一边倒的支持）。  （2）拥有世界一流的自动化生产线，以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，技术实力强。  （3）中国政府的可能支持（中国政府已经越来越明智、强势，也越来越顺应民意，两税合并、反垄断规定出台已经发出明确信号：外资利用中国政府的软弱，什么“超国民待遇”“低价收购，宰首行动”的“黄金”时代已经一去不复返；
十多家娃哈哈外地子公司所在地的地方政府的声明，已经发出明确支持的信号）  （4）娃哈哈内部的众志成城，优秀的企业文化。

（5）健全发达的营销网络,销售能力强。  （6）融资能力强，企业信誉度高。  （7）品牌知名度高，产品质量优良，企业形象好。

（8）公关能力极强，且拥有良好的政府关系。

劣势分析  （1）合资公司股权合约的制约。  （2）娃哈哈商标许可合约的制约。  （3）中国政府可能的妥协（中国走向法治社会的趋势，法国政府的施压，法治及政治两大因素可能会令娃哈哈品牌及管理层成为牺牲品）   （4）产品线过长，分散了企业资源。  （5）传统的工作指令和家族式管理方式引发诸多管理问题，制约企业发展。  （6）多年来的与达能的产权风波一定程度上影响娃哈哈的发展。  （7）产品组织混乱，缺乏完善的质量监控体系，产品问题时有发生。  （8）企业品牌单一且进军其他领域有很大的壁垒。

（9)随着多元化的发展，企业品牌形象淡化。  机会分析  （1）
电子商务以及经济全球化的发展为娃哈哈企业带来机遇。

（2）
我国是个人口大国，内需市场广大。

（3）
近年来，我国钢材水泥等原材料价格下跌，无形中降低了饮料企业生产线及厂房投资成本。金融危机使得饮料行业内部重新洗牌，为娃哈哈扩充提供机遇。  (4) 一批以具有健康概念、以独特的农产品为原料的新产品快速涌现。消费者对饮品种类、口味及功能方面的要求日益扩大。  （5）2009年，我国经济逐渐回暖，居民消费能力上升，市场步入正轨，国内饮料行业的运行保持稳定发展态势。

 威胁分析  （1）替代品的威胁，纯净水竞争如农夫山泉与统一，功能饮料如百事与可口可乐等世界级实力雄厚的饮料王国在中国的饮料市场份额日益扩大。  （2）以汇源、王老吉、康师傅为代表的国内品牌在饮料市场上竞争。  （3）多元化发展连连受挫，消耗了企业的资本。

4、娃哈哈的品牌延伸 娃哈哈公司产品涉及含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品、婴儿奶粉、童装、白酒等11大类150多个品种，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。

产品延伸之路 1、儿童营养液 1987年，创始人宗庆后从踩着三轮车代销棒冰、汽水和校簿开始了艰苦的创业历程，第二年，靠代工花粉口服液取得了不错的效益，并于同年成功开发投产娃哈哈儿童营养液，成立杭州娃哈哈营养食品厂。儿童营养液强调真正使用价值，解决了儿童厌食偏食的问题。得益于那首“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的著名的儿歌以及娃哈哈品牌天然的亲和力，在强力的广告宣传下，娃哈哈儿童营养液的销量急速增长，1990年销售额便突破亿元，1991年更是增长到四个亿。娃哈哈在两年之内也成功成长为一个有极大影响力的儿童营养液品牌。由于功效确切，效果明显，在市场上迅速走红，产品畅销全国，企业在激烈的市场竞争中站稳了脚跟。

2、果奶 1992年，娃哈哈又开发出针对儿童消费者的第二个产品——果奶。由于目标市场没有变，新产品的核心诉求“有营养，味道好”和营养液切合度非常高，相对于娃哈哈日后的延伸跨度不过是“迈了一小步”，这次品牌延伸，得到大部分业内人士和第三方咨询专家的认同。

3、纯净水 1995年，娃哈哈决定进入成人饮料市场，并延用“娃哈哈”品牌生产纯净水，在广告宣传上，娃哈哈纯净水淡化了原先的儿童概念，采用了“我的眼里只有你”、“爱你等于爱自己”等宣扬年轻、活力、纯净的时尚感觉，寻找在成人特别是年轻人心中的品牌认同。娃哈哈依托纯净水使企业规模和实力都完成了一次飞跃。

4、非常可乐 1998年，娃哈哈制定的销售目标是1996年的十倍。市场日渐饱和竞争日趋激烈情况下的纯净水和正从成熟期迈向衰退期的儿童饮品都无法实现这一宏大目标。这时候，娃哈哈杀入了被“两乐”把持的碳酸饮料市场，在市场上引起轩然大波。这次，娃哈哈没有单纯地进行品牌延伸，而是引入了在娃哈哈品牌下的隐性品牌——中国人自己的可乐——“非常可乐（Future）”。2003年，非常可乐全年的产销量超过了60万吨，直逼百事可乐在中国的100万吨。同时，娃哈哈在“非常可乐”下又延伸出“非常柠檬”、“非常甜橙”等产品，完善“非常”产品线，全面挑战两乐旗下的“雪碧”、“芬达”、“七喜”和“美年达”。另外，娃哈哈还推出了“非常茶饮料”，向统一、康师傅主导的茶饮品细分市场渗透。

5、童装 2002年8月，娃哈哈决心进军童装市场，并宣称要在2002年年底在全国开2000家专卖店，完成跑马圈地，为塑造一个儿童服装品牌奠定基础。娃哈哈运作童装的思路是以OEM进行贴牌生产，以同专业童装设计单位合作的方式完成设计，以零加盟费的方式尽快完成专卖店在全国的布局。但一年多过去了，娃哈哈在全国仅开设了800多家专卖店。初次受挫后，宗庆后并不承认是品牌延伸上的问题，坦言是“对整个市场需求的估计不足”，并对娃哈哈童装在一年内创造了两亿元的收入还是感到满意。

6、创新型饮料 从2004年以来，娃哈哈实施“全面创新”战略，在产品、设备、管理等方面进行全方位创新，进一步提升了核心竞争力，推出了营养快线、爽歪歪等创新性饮料，使企业摆脱了同质化竞争，引领行业发展。为打破国外技术垄断，娃哈哈成立精密机械制造公司，培养技术人才，对引进设备进行吸收再创新，实现了模具自制和成套设备国产化，大大降低了成本，缩短了供货周期。

7、其他市场 一直以来，娃哈哈也在尝试进入其他市场，并已经开始启用新的品牌。例如，其就一直在生产大厨艺牌方便面，但只是出口国外市场。2004年11月，娃哈哈的大厨艺方便面正式在杭州、上海、徐州等地开始试点销售。产品类别还颇为丰富，有非油炸、鲜湿、营养健康，口味有小鸡炖蘑菇、番茄烩牛肉、片儿川、鲜汤虾仁等。为此，娃哈哈还专门成立了市场拓展部，以便为新品方便面进行系统化推广。2010年，娃哈哈推出旗下高端奶粉--爱迪生婴幼儿配方奶粉，产品由合作企业荷兰百年皇家乳企生产，原装进口，来到中国。此举也开创了让国外企业为中国贴牌生产的先河。此后又进军商超、白酒等行业，不断迈出多元化新步伐。2012年娃哈哈除了在长沙、株洲落实开设商场之外，还将采取租物业的办法再开设5家商场，同时购买及开工建设20家城市综合体，快速创造一个零售王国。

娃哈哈品牌延伸的优势 1. 从营养液向果奶的延伸是娃哈哈依靠品牌战略得以成长的第一步，而且是成功的一步。从一般的品牌理论而言，品牌包含两个层面的利益，基于核心产品价值的产品利益和基于产品延伸价值的形象利益。在儿童营养液时代，娃哈哈品牌的产品利益就是“营养饮品”，其形象利益就是“给小孩子开胃”。而延伸出的果奶产品，在产品利益上和“营养饮品”是一致的，只是其形象利益更突出“有营养”和“好味道”，和“给小孩子开胃”基本处于一类诉求点，更是对后者在内涵上的丰富。所以，从理论上看，这次品牌延伸不存在和原来品牌利益的冲突，是成功的。而且，目标市场仍聚焦于儿童群体，是稳健的“New Product, Old Market（新产品原市场）”策略。

从市场结果看，虽然当时市场上已有不少同类产品品牌，但娃哈哈果奶仍然取得了成功，占据了一半以上的市场。除了在销售渠道和生产能力上得益于在儿童营养液上的积累，娃哈哈品牌的力量在这次新品上市战中得到了最充分的发挥。而这次品牌延伸更重要的意义是，突破了娃哈哈品牌单一产品的概念，并巩固了娃哈哈作为一个强势儿童营养饮品品牌的地位，使品牌形象更为丰满。自此，“儿童的”、“营养、健康”真正成为娃哈哈品牌的核心价值。而且，从娃哈哈后期的发展来看，此时的娃哈哈作为一个儿童营养饮品或者说一个儿童产品品牌的形象是最清晰和最强大的。娃哈哈成功实现了品牌核心价值的改变，从“健康、营养”的儿童营养饮料品牌转变成“时尚、浓情”的成人饮料品牌。从品牌内涵和可扩展性来看，娃哈哈无疑有海阔天空之感。　 2.从过去的饮料，到后来的童装、食品、商业、白酒，娃哈哈在不断地寻求自己新的增长点。但是娃哈哈还在坚持主业，把饮料和保健结合，因为今后消费者会有这个需求。目前娃哈哈资金充裕，又不想在饮料行业中过度竞争，所以有了多元化的需求。可以说娃哈哈想要涉足其他领域还是有一定实力的。

娃哈哈品牌延伸中出现的问题 1、 过度延伸淡化了娃哈哈品牌的核心理念 2002年开拓童装市场，向童装市场的延伸使娃哈哈品牌原来的形象受到了冲击，企业在向成人饮料和食品行业进军的时候淡化了娃哈哈在人们心中的儿童形象，以“我的心里只有你”这类广告词的推广也使哇哈哈品牌内涵由原有的童趣、可爱等变得淡化和模糊。

2、 娃哈哈品牌的基本内涵略显杂乱 娃哈哈最初是生产儿童营养液的厂家，在最初娃哈哈进行品牌定位时就把产品定位在儿童市场，在其产品上都打上了与商标匹配的娃娃形象。随后产品的推出和宣传营销策略的影响，逐渐淡化了娃哈哈作为儿童专用食品这一在人们心中的定位，使青春、活力、纯洁的哇哈哈成为年轻人接受的品牌。但是哇哈哈究竟是什么？消费者心中会留下这样的困惑。

3、 单一品牌的品牌延伸空间狭小 随着企业的不断发展和多元化战略的实施，企业单一的品牌已不能满足企业发展的需要，不可能将所有品牌都打上娃哈哈的名称进行销售，也为企业通过品牌延伸逐渐向其他领域进军设置了一个不可跨越的鸿沟。娃哈哈从一个营养液加工厂发展成为现在具有上亿资产的大集团公司，其主打品牌却只有“娃哈哈”，就连“非常可乐”也是以娃哈哈非常系列的延伸产品，一个企业的发展靠一个牌子打天下是完全不够的。

5、 娃哈哈的产品策略 娃哈哈旗下品牌众多，种类众多，一一列举如下：
　　一、饮用水系列： 
弱碱性矿物质水、锐舞派对、薄荷水、纯真年代、活性含氧水、娃哈哈纯净水、桶装水、饮用矿物质水、矿泉水、苏打水 
二、含乳饮料： 
AD钙奶、乳酸菌奶、第二代AD钙奶、娃哈哈果奶、乳娃娃、爽歪歪、益生元AD钙奶 
三、碳酸饮料： 
非常可乐、非常柠檬、非常苹果、非常甜橙、儿童可乐、非常咖啡可乐、非常橙蜜、非常蜜桃
四、医疗保健品 
儿童营养液、平安感冒液、维生素C含片、儿童维生素、儿童钙片
五、茶饮料 
蓝莓冰绿茶、蓝莓冰红茶、茉莉绿茶、龙井绿茶、冰红茶、低糖绿茶、水果茶、茉莉蜜茶、冰柠茶、蜜柚茶、铁观音、乌龙茶
六、罐头食品  娃哈哈营养点心、燕麦八宝粥、青稞粥、营养八宝粥、无糖八宝粥、杏仁紫八宝、粗粮生活八宝粥 
七、果汁 
营养果粒、山里红、娃哈哈果汁、娃哈哈果汁大瓶装 
八、Hello-C 
Hello-C柚、Hello-C柠檬、HELLO-C凤梨椰香、HELLO-C果粒橙、HELLO-C果粒蜜桃、HELLO-C果粒柚、Hello-C果粒柠檬
九、呦呦 
呦呦奶咖、呦呦奶醇、呦呦奶茶、呦呦柠檬茶、呦呦柚子茶、呦呦高山红茶
十、果乳 
营养快线 幸福牵线、营养快线、营养快线升级版、问候阳光、思慕C
十一、利乐包 
橙汁、苹果汁、营养快线、优的乳、玉米羹、纯牛奶、乐酸乳、冰红茶
十二、植物饮料 
冬瓜蜜、菊花蜜
十三、功能饮料 
激活活性维生素水
十四、奶粉 
爱迪生奶粉
十五、风味饮料  娃哈哈啤儿茶爽 
十六、其他  娃哈哈香瓜子、大厨艺营养湿面、童装、凉茶  其中娃哈哈饮用水、娃哈哈牌爱迪生奶粉、娃哈哈牌思慕C、娃哈哈牌HELLO-C果粒柚、娃哈哈AD钙奶、娃哈哈牌爽歪歪等是在国内外非常畅销及受欢迎的产品。

娃哈哈产品营销策略 杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第四大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利这3家跨国公司。在中国29个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近3万名，总资产达268亿元。公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。2007年，公司实现营业收入258亿元，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续10年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。某种程度上说，娃哈哈的成功是产品策略的成功。

一、在跟进中创新 每一个产品，娃哈哈都不是第一个吃螃蟹的，最早做营养液的时候，全国早已有38家企业在搞，娃哈哈却决定从儿童营养液入手，结果却一炮打响。

后来做茶，比不上旭日升、康师傅早。非常可乐，更是在两乐“水淹七军”最威风的时候逆流而上，但是娃哈哈仍是做一个赚一个。

现在，除了碳酸饮料仍屈居“两乐”，茶还在追赶统一、康师傅外，娃哈哈其它主要产品都始终保持着行业前两名的市场占有率。

当年，娃哈哈跟进广东果奶儿童饮料，对手只有两种口味，娃哈哈一下子推出“菠萝、荔枝、哈密瓜、草莓、苹果、葡萄”六种口味，六种口味为一组打包销售，增加顾客购买的便利性和选择性，再加上大手笔的电视广告轰炸，销量很快后来居上。随后，对手推出钙奶，娃哈哈马上推出AD钙奶，“维生素A+D更有助于钙的吸收”差异化诉求更到位，迅速赶超对手。

当时，公司采用微胶囊化技术推陈出新，成功开发了AD钙奶。AD钙奶采用钙质吸收的上佳载体——牛奶为基础，又辅以维生素A和维生素D，促进了钙质吸收，达到真正补钙目的，一上市就得到儿童家长的青睐。

娃哈哈铁锌钙奶则在娃哈哈ＡＤ钙奶的基础上，解决了在牛奶中同时添加铁、锌、钙的技术难题，确保了铁锌钙的均衡有效吸收。

娃哈哈从最早的娃哈哈果奶发展到一代、二代AD钙奶、维E钙奶、铁锌钙奶、乐酸乳等十几个品种规格的含乳饮料，娃哈哈AD钙奶几乎成了含乳饮料的代名词。据统计，娃哈哈AD钙奶等含乳饮料已累计销售320亿瓶，占据全国乳饮料65%市场份额。

康师傅推出绿茶，“绿色好心情”，对公众进行普及教育。娃哈哈绿茶则以“水源地和原料”，以“天堂水，龙井茶”来诉求，使其卖点突出，也快速进入行业三强。

这种跟进中的创新仅仅是小伎俩，不高明，但有效，不一定能塑造长期的竞争优势，但一定能够短期内迅速提升产品销量。

二、速度闪电战 因为娃哈哈重视产品研发，每隔几年就会有畅销的新产品推出。1987年上儿童营养液；
1991年上果奶；
1996年进军纯净水；
1998年推出非常可乐叫板“两乐”；
2001年推出茶饮料；
2005年初，“营养快线”上市，当年全国销售额8亿元，2006年销售超25亿；
2006年3月，“爽歪歪”面市，当年突破10亿元；
2006年7月份，高调推出“咖啡可乐”，在北京、新疆等地刚一登陆就被抢购一空，更有报道说某国际知名连锁超市的CEO看到样品，立即提出要包销产品；
2007年推出富锌含氧活性矿物质水，势头也不错，只是多少可能会受到康师傅水源门事件的影响；
2008年推出啤儿茶爽立足于学生族、上班族、开车族等群体，经过不断创新，精心研发出来的又一款健康时尚饮品。；
09年推出营养快线升级版，更受人们欢迎。其实在这些畅销饮料产品的背后，体现了娃哈哈闪电式的饮料研发，以速度冲击反映迟钝的跨国饮料公司研发体系。

娃哈哈每年推向市场的新产品有5－10种。当时娃哈哈的处境：前有可口可乐和百事可乐；
侧有统一和康师傅夹击；
后有农夫山泉和乐百氏追赶；
周围还有一大堆准备抄袭娃哈哈的小饮料企业。要想让娃哈哈在强手如林和抄袭成风的饮料行业有一番更大作为，“闪电战”首当其冲。产品从研发到上市的跟进速度也是闪电战式的，娃哈哈AD钙奶、果汁饮料等，均在对手产品上市的一两个月内完成，跟进速度之快，令人叹服。

2006年娃哈哈投产了15个新品，5个产品通过省、市、区级科技成果鉴定，新产品销售收入达到40多亿元，实现利润9亿元，新产品的利润贡献率达到40％。

可口可乐公司当年正在法国推广“咖啡可乐”，计划2007年在中国上市，娃哈哈却抢在它的前面占领了中国市场。

三、产品调查 实际上，娃哈哈每推出一款新品，之前都有严格的考查过程。就产品研发而言，公司每年会做出好几款产品，在推向市场之前进行消费者调查、经销商调查、员工调查，最后只选一款市场认同度最高的，成本、价格都处于最佳搭配的有差异化卖点的产品。

当年娃哈哈决定推非常可乐上市时，很多人不解，因为这之前有太多的失败留在人们的记忆里。卖什么不好？为什么要卖可乐？还有人甚至悲观地说：“非常可乐，非死不可，非常可乐，非常可笑，猛推非常可乐最多是昙花一现。但是其仍然毅然决然地推出了“中国人自己的可乐”――非常可乐。这并不是完全出于民族自尊心的“义举”，而是其认为中国本土可乐品牌没有一席之地，一方面是因为在配方、品质控制、营销、品牌管理方面的综合实力的欠缺；
另一方面也是因为一些人在跟国际大公司的对抗中未战先败的精神投降。

娃哈哈首先解决的是配方和品质问题，为此不但聘请国际专家作了投资上亿元的数千次实验，还在全球进行了几十万次的口感测试调查。其引进的德国、意大利生产线甚至比可口可乐的设备都先进。在非常可乐上市前，娃哈哈总经理更是曾飞到美国，将“两乐”和非常可乐的商标撕去，请专家和消费者品尝，几乎没有人能够分辨出不同。在北京清华大学进行的国内盲测中，非常可乐的口感优势甚至优于对手。这使其信心大增。

其实，上述的调查方式并不是娃哈哈所经常用到的。更普遍的是经常派人到全国考察市场，与当地的经销商、消费者、零售店主聊天，以此来收集市场信息。娃哈哈可以不信AC尼尔森的数据，却最信自己的调查法，并作为依据来决策。

没有疲软的市场，只有疲软的产品。娃哈哈一直坚信企业赢利要靠产品去驱动，而快速消费品领域的游戏规则是不进则退。娃哈哈还很年轻，成长空间是无限的。

小结：客观来说娃哈哈的产品策略还是有不足之处的。何谓创新，或产品推陈出新，或产品形式、包装推陈出新，或服务的推陈出新。以此三点而论，娃哈哈的创新有限。而非常可乐，曾经激起无数国人的骄傲的年轻品牌，也越来越被消费者所忽视。在很多一线城市，非常可乐早已销声匿迹。产品线太广，产品组合太多，但是缺少品类总监和品牌经理来统筹管理， 没有严谨的产品/品牌管理体系，没有专业人士跟进维护、提升产品/品牌的发展，导致维护乏力，后继无人。

6、娃哈哈的定价策略 类别 产品 规格（瓶/箱）
供学生价格 每箱零售价 零售价（元/瓶）
重点产品 启力 24 110 144 6 冰糖雪梨、蜜桃、金桔 15 34 45 3 激活 15 40 52.5 3.5 可供选择产品 500快线 15 48 60 4 500牵手快线 15 48 60 4 350牵手快线 15 38 45 3 1.5L快线 6 52 60 10 含氧水 6 17 24 2 苏打水 12 46 72 3 38口径茶 24 32 45 3 125爽歪歪 15 37 48 6 200爽歪歪 32 40 48 8 125锌爽 24 40 56 7 200锌爽 12 43 54 9 八宝粥 24 36 48 4 600冰碳酸 15 51 72 3 500奶茶 15 48 60 4 500锡兰奶茶 15 48 60 4 1.5元纯净水 24 20 30 1.5 1.5L牵手 6 52 60 10 1快速渗透 ：
哇哈哈集团一般采取快速渗透的市场策略，以低价和大量的促销费用来推出新产品，扩大市场占有率，然后随着销量的增加，使单位产品成本迅速降低，形成规模效益。由于其“销地产”策略，哇哈哈比其他饮料产业有明显的价格优势。但哇哈哈集团完全可以在发展老产品的同时，以新产品切入城市市场，采取“高价位高投入”的策略来建立自己的品牌形象。

2 人人买得起（低价策略):说到名牌，人们往往把它认为是高档、昂贵的代名词。娃哈哈作为快速消费品，宗旨就是“健康你我他，欢乐千万家”。从创业开始，就把自己的品牌定位为大众化名牌，要让广大消费者买得起、消费得起。为了实现这一目标，我们通过科技创新，引进先进设备实现规模化生产，通过实施“销地产”等战略节省产品运输费用，从而大大降低了生产成本，保证了产品的平价供应。其产品，像果奶、纯净水等定价都是一两元钱，普通老百姓完全消费得起。就是依靠物美价廉的产品，去年的销售量达到1000多万吨，全国老百姓人均喝了18瓶哇哈哈饮料。娃哈哈在极大丰富中国老百姓生活的同时，也成为“人人买得起”的大众化品名牌。

7、娃哈哈的分销策略 分销战略：与经销商共创品牌 构建稳定有序的共享网络，娃哈哈在联销体的基础上通过建立特约二批商营销网络，逐步编织了以封闭式蜘蛛网态的营销体系，不仅加强了娃哈哈产品的快速渗透力，同时也提高了经销商对市场的控制力，从而达到布局合理、深度分销、加强送货能力、提高服务意识、顺价销售、控制了窜货。在主要城镇设营业所，建立了营销责任制，明确了经销商的权利与义务。

促销活动 1.产品适喝：即消费者对产品产生认知和好感，形成购买欲望，并通过产品适喝了解消费的产品喜好。

2.组合产品及批量产品购买优惠。

3.走动促销：安排不同的促销人员到指定的地点促销，增加除摊点以外的销售额，1993年，成都全国糖烟酒订货全上，娃哈哈集团别出心裁，请了一支由金发碧眼的洋小姐组成的游行队伍，在街上身披绶带，向路人分发娃哈哈宣传品。洋人给娃哈哈作广告的消息不胫而走，在糖烟酒会期间，订单就像雪片似地飞到娃哈哈公司的手中。

4.公益活动：通过公益捐款提高产品美誉度和企业品牌形象，例如在某次促销活动中哇哈哈公司决定没卖出一瓶矿泉水就拿出一角钱捐给贫困地区。

一天，郑州街上突然出现了许多醒目的“小黄帽”，帽子上印着“娃哈哈捐赠”。原来，娃哈哈公司为郑州5万名小学生定做了5万顶小黄帽，以便放学过马路时醒目，避免事故。这次活动不公提高了娃哈哈在郑州的知名度，而且在人们心中也树立了高大的“公益形象”。

娃哈哈的广告 娃哈哈的纯净水一开始采取明星歌曲的路线，以明星作为载体从景岗山的《我的眼里只有你》到王力宏的《爱的就是你》，坚持青春、健康的路线，以明星元素作为纽带激发消费者的新鲜感。王力宏代言的哇哈哈广告语“你是我心中的日月，走到哪里都有你，不同的民族，不同的语言，不同的人，喝同样的水，有你就有爱，娃哈哈纯净水，爱你到永远”。“爱，无所不在，纯净、透明、自在，就把爱随身携带”（歌）把爱随身携带，娃哈哈纯净水激活，有激活没什么不可能，激活你每个细胞，表现出人意料，激发潜能，超越自我，想要激活，follow me!我的眼里只有你！爱你就等于爱自己! 1.针对特定消费人群。娃哈哈冰糖雪梨的广告选择年轻女性作为主要消费人群，以女明星宣传冰糖雪梨清热润肺和排毒养颜的作用。宣传“古方养生，四季皆宜，润肺养颜”的主题。

2.企业控制促销费用 有的企业是按销量的百分比给经销商提取促销费用，销量越大，可供经销商支配的促销费用也就越多；
有的企业让营销人员控制促销费用。经销商和营销人员将厂家拨给的促销费用是否全部用以推广，其实厂家难以掌控，因而一些经销商和企业的营销人员往往从促销费用中拿出一部分钱用于低价窜货把销量做上去。因此，促销费用由经销商和营销人员掌握，变相为低价位，造成新的价格空间，给经销商和营销人员窜货创造了机会。娃哈哈经常开展促销活动，但促销费用完全由娃哈哈自己掌控，从不让经销商和公司营销人员经手操作。因此。在促销费用管理上，娃哈哈杜绝了窜货。

8、娃哈哈的渠道策略 渠道覆盖面：遍及全国各大省市以及农村 商品流转环节和中间商：90年代中期，个体私营的批发商占领了市场，娃哈哈应时而变，与各地市场中的大户联手，很快编织起一个全新的市场网络。通过成千上万个经销商，其产品出现在国内的每一个角落。

联销体：在二、三级市场建立通路优势 目前，中国饮料企业营销网络的建设模式主要有以下四种典型模式：一是可口可乐、百事可乐的直营体系，主要做终端，属于“绣花针模式”。娃哈哈集团销售公司经理陈煜认为，这种模式适合欧美，不适合中国，虽然市场基础扎实、控制力强，但成本太高，以一级市场为主要目标，难以辐射到广大 农村地区。二是统一和康师傅兼顾了直营＋渠道的 模式，但也以终端直营为主。三是早年的健力宝的 批发市场模式。四是娃哈哈的联销体模式。与“两乐”相比，娃哈哈以不属于自己经营的经销商为主，以二、三级市场（城镇和农村市场）为主要销售市场，更好地整合了社会资源，企业成本低，可以转化为价格优势 （如其非常系列比可口可乐价格低），再者市场推广速度快，另外较易实施“农村路线”。由于二、三级市场零售点分散，分布区域较大，通过经销商的力量可以有效渗透，形成局部优势。陈煜对这一战略有一个形象比喻：高举高打。就是通过广告强力拉动，强力冲开市场，造成销售预期，再通过网络强力推动，完成市场推进。

联销体基本构架：总部—各省区分公司— 特约一级批发商—二级批发商—三级批发商 -零售终端。

娃哈哈所经营的“联销体”操作模式是，娃哈哈的一级经销商每年年底必须将该年销售额的10%作为保证金一次性打到娃哈哈账户，娃哈哈为此支付高于或相当于银行存款的利息，此后每月进货前经销商必须结清货款娃哈哈才予发货。一级经销商主要承担物流商的作用，负责仓储、资金和送货到终端等服务，管理每个地区的二级批发商。同时娃哈哈的各省分公司会派人帮助经销商管理铺货、理货，以及广告促销等业务。

此外，公司还对经销商实行返利激励和间接激励相结合的全面激励制度，每年公司根据市场实际推出各种各样的促销政策，提供一定比例的促销费用，并派出销售人员帮助经销商做好市场，做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。同时，还要构建蛛网式销售网络，也就是从联销体网络构建到区域责任制、特约二批网络建设、封闭式销售，把二批和零售商发展为娃哈哈的联销体网络成员。

娃哈哈保证在一定区域内只发展一家一级批发商。同时，公司还常年派出1到若干位销售经理和理货员帮助经销商开展各种铺货、理货和促销工作。在某些地方，甚至出现这样的情况：当地的一级商仅仅提供了资金、仓库和一些搬运工，其余的 所有营销工作都由娃哈哈派出的人员具体完成。

这是一种十分独特的协作框架。从表面上看，批发商帮娃哈哈卖产品却还要先付一笔不菲的预付 款给娃哈哈——在某些大户，这笔资金达数百万数千万元。而在娃哈哈方面，则“无偿”地出人、 出力、出广告费，帮助批发商赚钱。在宗庆后的策略设定中，经销商的利益从来是被摆在非常重要的考量地位上的。对那些有可能伤害其利益的营销行为，宗均认为不可为。最近，娃哈哈集团推进营销网络建设工程，称之为“蜘蛛战役”，意为学蜘蛛织网，计划在三年内构筑一个全封闭的全国营销网络，并且将重心下移，将最具实力的县级饮料销售商聚集到自己旗下，变自然性流向为控制性流向。根据这项战略，娃哈哈对销售人员考核也由 过去的“一条加业绩”改变为“业绩加过程”。娃哈哈还拟对网络实施量化管理：5万人口一个二批商，30平方公里一个一级批发商，把有实力的县级批发商全部吸引到旗下。另一方面，针对大城市销售终端的广告伞、路牌、店牌、POP等促销工具大部分被 POP 两乐占领，自动饮料机、体育场、网球场、食堂、商场等休闲与购物场所本土品牌信息极少，大超市进入不力的现象，集团要求经销商“精耕细作”加大终端促销力度。

【调研结果分析】 在饮料业务增长进入瓶颈期后，多元化似乎已成为娃哈哈完成这一目标的唯一选择。现在娃哈哈资金比较雄厚，品牌影响也比较大，娃哈哈有需要，有实力、有机会，所以也在探索各个方面的多元化，本着从上游到下游发展，再向高新技术产业发展的方向发展。

2013 年，娃哈哈多元化战略已显规模：代理欧洲品牌；
全国招商；
联合茅台镇进军白酒业；
在宜昌造购物广场…… 但对于娃哈哈而言，既往的多元化尝试并未战果辉煌，而且选择进入的时机也多遭人诟病，可以说，娃哈哈掌门人宗庆后近年来的每一次决断都会引起一阵唏嘘，无论是童装、食品，还是商场、白酒，每一次多元化的尝试都被贴上了“不容乐观”的标签，因为行业人士均认为，娃哈哈赖以发展壮大的经销模式已难支撑其多元化的道路。那么，娃哈哈的一连出错，究竟问题出在哪里？下面，根据我们对于娃哈哈的市场营销及产品营销策略的分析，对娃哈哈进行全方位的诊断。

1. 每一次多元化，娃哈哈强大的经销商团队都是宗庆后自认为可以取胜的“法宝”。但是无论是进军童装、奶粉、还是白酒领域，娃哈哈的经销商队伍并没有帮助娃哈哈实现初定的发展目标。部分经销商直言，娃哈哈的产品太多了，奶粉、童装，还有商场，但人们提到娃哈哈最先想起的还是饮料。但是为了娃哈哈的发展，饮料方面以外的新品还是会订一部分，但是主要精力还是在市场比较成熟的饮料上边。然而娃哈哈在新进领域又缺乏人才和经验，在这种情况下，娃哈哈公司应当引进人才和先进技术，优化渠道、打造品牌、高效宣传，充分赢得经销商的信任。

2.娃哈哈在渠道方面有很大优势。有行业专家表示，其饮料和牛奶等方面的渠道早已布局到二三线城市，渠道充分下沉，且其当前经销商数量已过万人。但是这些都是长期运作几元、十几元快消产品的经销商，渠道资源多位于低端，以娃哈哈白酒产品为例，它的定位为100 元~400 元之间，属于中端市场，要求经销商具备稳定的消费群或团购资源，与其固有的渠道存在错层。

3.通过对欧娃商场进行调查，发现他们的营业额及客流量并不令人满意，从地理环境方面分析，欧娃商场的选址有一定问题。

4.联销体的运行效率过于依赖于宗庆后的个人力量；
窜货现象时有发生；
营销结构臃肿，导致娃哈哈对渠道终端的控制力度弱；
品牌推广力度欠缺。

5.娃哈哈引以为豪的经销商体系实际已出现一些问题，如长线产品缺失、多元化业务泛滥。然而娃哈哈得以保持增长速度的原因在于不断地推出新品，而这产生的烦恼是缺乏长线产品，占据娃哈哈营业额较 大份额的营养快线产品从市场表现上来看也已即将到达其产品的衰落周期。

6.产品线太广，产品组合太多，但是缺少品类总监和品牌经理来统筹管理， 没有严谨的产品/品牌管理体系，没有专业人士跟进维护、提升产品/品牌的发展，导致维护乏力，后继无人。

【制定方案】 1.娃哈哈所获得的成就是中国本土文化与市场经济有机结合的成功，娃哈哈应当继续实行产品与本土文化及市场经济相结合的策略。保持对市场的高度敏感性，与时俱进。

2.民族品牌娃哈哈从一个校办企业逐步发展成为我国规模最大、效益最好的饮料企业，其成功的营销策略发挥了重要的作用，其独创的“联销体”营销模式在业界被奉为经典。“联销体”营销管理模式，可以帮助企业有健康的资金流，并保证公司自身和各级销售商的利益，公司可以秉承这一独特的营销模式。然而，伴随着消费特性的变化和现代营销渠道的革命，联销体作为娃哈哈核心竞争力的作用正在降低，这一营销模式需要根据市场经济的发展做出适当调整。

3.从过去的饮料，到后来的童装、食品、商业、白酒，娃哈哈在不断地寻求自己新的增长点。但是娃哈哈还在坚持主业，把饮料和保健结合，因为今后消费者会有这个需求。目前娃哈哈资金充裕，又不想在饮料行业中过度竞争，所以有了多元化的需求。可以说娃哈哈想要涉足其他领域还是有一定实力的。但是娃哈哈在顾客心中的形象已经根深蒂固，这就使娃哈哈在进军其他领域时有很高的壁垒，因此在投资其他领域之前，一定要进行充分的市场调查，考察其成功的可能性。

4.在进军领域与娃哈哈本身品牌形象相差太大的情况下，娃哈哈应当舍弃娃哈哈这一品牌，创建新的品牌，从新占据人们的心智。不要盲目的投资，在资金充足的情况下，也要严格把控企业内部的资金流动。

加强品牌推广力度。

概括的说,娃哈哈是以间接渠道和宽渠道为主要形式,多级渠道并存的多渠道组合。在充分研究其根源的基础上，我们认为应在产品品牌、组织及经销商管理方面的综合努力，促进营销渠道的扁平化和营销体系的制度化、规范化，以修正目前的联销体营销模式。下面对与娃哈哈企业提出一些建议。

品牌策略 中国的品牌是脆弱的，需要更好的市场环境的培植，需要大量的金钱去堆砌。如果单独盲目地追求品牌效应就目前的中国经济环境和消费者的消费观念而言是不太明智的。中国的品牌一定要以公司的效益和企业文化的沉淀结合在一起。结合行业的现状及公司的资源状况，娃哈哈品牌的建设应从以下几方面入手。

1、 产品战略产品是品牌不可缺少的重要因素之一，产品的质量是影响品牌力的最具说服力的具体形态。因此，优质的产品质量是搭建品牌平台的基础之一〔另外二个品牌基础是创新、服务〕。只有把握住产品质量关，才有品牌生存的可能。

2、加快产品研发速度，推出多品种、高品质的产品抢占市场；

3、经销商战略根据目前公司的运营模式，品牌与经销商的关系密不可分，因为经销商是品牌传播和培养的重要途径，具体表现在品牌的口碑传播上。一方面公司要强调娃哈哈的品牌营销战略和具体的实施途径，另一方面要通过经销商这一渠道，通过良好的口碑传播向广大消费者传播娃哈哈品牌的实际形态和企业文化，逐步得到消费者的认可，扩大娃哈哈的知名度、美誉度、忠诚度。使娃哈哈品牌有深厚的生存土壤。具体方法靠产品质量和诚信经营来实现。因为，做品牌在很大意义上讲就是做顾客关系。

3、企业文化战略品牌的一个重要组成部分便包含了企业文化。很多著名的品牌体现出来的是一种文化或是一种精神。因此，如果一个品牌离开了企业文化便会失去灵魂，成为无源之水、无本之木。企业文化的建设需要一定时间的沉淀和积累，但一定要常抓不懈，要在日常的工作、生活中长期灌输才会有成效。

管理策略 1、加强业务人员的市场规范运作，避免因个人失误给公司带来损失。2、加强业务、客服人员的培训，提高业务技能。并逐步引导业务人员向“一职多能”复合型人才转变。

3、提高市场人员的团队意识及责任感，逐步将营销队伍打造一积极向上、极具战斗力的团队。

4、完善客服管理制度、服务内容提高客户工作的及时性、高效性、满意性。

5、将过去历史遗留的应收款作为营销管理的重要工作来抓，减少公司的损失、加快公司的资金流转。

6、要注重售前、售中、售后服务，重视顾客反馈的信息，可以交给品类总监和品牌经理来统筹管理，加强产品品牌管理体系的建设，并真正使这一职务对新老产品的推广起到作用。时机成熟时，将专卖区专职导购员为兼职信息员，定期搜集所有终端、区域市场的信息并通过表格的形式反馈回客服部。在客服部设立一个信息员岗位，由现有的人员兼职，专门负责信息资料的搜集整理、汇总、归档。根据反馈的信息，及时了解竞争对手及市场变化的情况，及时采取相应的措施，力争对整个市场的制高点、主动权。

营销策略 1、降低制造成本：提高生产技术，原材料采购质量的严格把控制，生产流程程序化，奖、惩分明，可以借鉴胡萝卜加大棒的管理方式，提高生产和管理效率。

2、降低营销成本：严格把控人员工资、提成、福利、差旅费、招待费、广告费、展览会、管理费、通讯费、邮递费、退换货产生的运输费、办公费等，不能因为企业资金充沛就盲目投资，在开发某一项目之前应严格把关。

3、 增加销售提高销量是盈利的最基本、最有效、最重要、最迫切的需要。娃哈哈可以精简自己的产品线和产品组合，保证产品质量；
及时提供满足市场需求的产品。

4、 抢占更多的市场份额，增加产品的覆盖率的同时，要优化营销结构，加强对渠道终端的控制力度。

5、 娃哈哈企业不仅应致力于吸引新客户，也要学会留住老客户，因此定期宣传很主要，可以借助各种传媒手段，坚固自己的品牌形象，加强自己核心竞争力的建设。