美国CEO离职潮“下一代CEO”该具备什么能力？
时间：2020-10-26 10:54:21 来源：达达文档网 本文已影响 人 
王爽
不久前，迪士尼公司宣布：
Bob Iger将卸任首席执行官一职，迪士尼公园、体验和产品部门董事长Bob Chapek将接任首席执行官的职务，即时生效。Bob Iger在一份声明中说：“我相信这是过渡到新首席执行官的最佳时机。”
无独有偶，近期换帅的公司远不止迪士尼一家。2020年伊始，在3月份之前，包括职场社交网站LinkedIn的CEO Jeff Weiner、客户关系管理巨头Salesforce co的CEO Keith Block、支付公司Mastercard的CEO Ajay Banga在内的共计219名CEO宣布离职。1月份甚至创下了美国13年来单月离职人数最多的月份。
而此前这个趋势已有征兆：招聘公司Challenger Gray
& Christmas发布的数据显示，2019年全美共有1640位首席执行官离职，甚至打破了2008年金融危机时1484名CEO离职的纪录。
为何大权在握的CEO频频离职？在充满不确定的时代里，CEO要怎么适应不断变化的新法则？
旧管理规则，正被撕碎！
对CEO们来说，这是最好的时代：超大型企业越来越多，CEO拥有的权力越来越大。而且得益于经济发展，CEO薪酬水涨船高。美国上市公司CEO的年薪中位数高达1300万美元。
但对CEO们来说，这也是最坏的时代。因各种经营原因被迫退场的CEO不胜枚举：IBM当家花旦CEO Ginni Rometty因未能带领IBM的新业务实现突破，黯然离场;网红创新公司WeWork在IPO失败后，大股东软银董事长孙正义带头撤销了Adam Neumann的CEO职位;麦当劳CEO Steve Easterbrook上任4年，带领麦当劳股价翻倍，却因办公室恋情被解聘……
CEO们普遍表示：管理公司变得越来越难了——除了越发激烈的商业竞争，更重要的是以往管理企业的机制正在失效。
首当其冲的就是掌控公司的方式发生了巨大变化：上世纪通用汽车重组事件，为CEO们通过“资本配置”来控制公司提供了范例。通用电气掌门人杰克·韦尔奇在任职期间，通过关闭旧厂、开设新厂、买卖部门，严格控制着公司的资本流动。
但如今，在美国标准普尔500指数中，有32%的企业对无形资产的投资要高于实物资产，而标准普尔500指数市值的61%来自研发、品牌、客户关系等无形资产。公司资本的含义被不断扩展，而无形资产收益往往难以准确量化，这就使得CEO投资决策与业绩之间的联系，变得不可预测和不透明。不确定和未知，让CEO掌控公司的难度越来越高。
其次就是CEO的权力边界正在模糊：他们的职权被不断重新定义。Uber的400万司机不是Uber的员工，苹果公司供应链中的数百万工人也不是苹果的员工，但他们是保障企业运作的关键。企业经营链条上的每个参与者，都影响着业绩，但并非对每个环节CEO都有权管理。
在与员工、供应商、客户的交手中，CEO的角色逐渐从管理者变为合作者。所以，CEO们只好尽可能地展现魅力，以获得影响力。但，这蕴含了巨大的风险——这套运行系统鼓励虚伪，而且极易人设崩塌，而后一败涂地。
高盛前高管Tim Leissner常常善意地公开宣示——自己会为追求财务增长的人提供帮助！却深陷马来西亚1MDB腐败丑闻，被永久禁止从事证券行业。2019年在美国有181位CEO承诺——他们会为员工、供应商、客户提供像股东一样的“最佳”服务。但在正常经营中，他们的诺言注定无法维持。身处竞争激烈的商场，公司必须进行必要的人员优化，一定会選择物美价廉的原料。如若给员工更高的薪水，给供应商更优厚的采购价格，就意味着更高的成本，而消费者注定得为此买单。假装没有利害的权衡，不是长久之计。让所有人都满意的选项，也并不存在。
新管理规则，正被建立！
严峻形势下，CEO们不断尝试管理方法的突破。
互联网媒体巨头Netflix倡导“员工自治”，在企业管理中处处散发着信任和自由的气氛。工作以结果为导向，员工可以自行决定休假时间、薪水，甚至没有严格的绩效评估指标。
在如此宽松的管理下，业绩还能够节节攀升，最重要的原因在于：Netflix只雇佣“A”级员工。Netflix前首席人才官帕蒂·麦考德撰文写道：你能为员工提供的最佳福利，就是只雇佣顶尖“玩家”与他们一起工作。对员工来说，优秀同事的吸引力，远胜过企业的免费午餐。
“只雇佣‘成年人”的用人原则，让Netflix摆脱了多数企业员工管理效率低下的局面。麦考德表示：“我们发现大多数情况下，如果员工不依靠公司正式发布的政策，而是靠逻辑和常识解决问题，会以更低的成本获得更好的结果。只要你小心地识别出，谁是把公司利益放在首位的人，谁是有高效工作愿望和潜质的人，然后雇佣他们。你97%的员工，都会做正确的事情。但大多数公司，花费无尽的时间和金钱来处理其他3%可能造成问题的人。相反，我们非常努力地不去雇佣那些人，如果我们发现招错了人，就会解雇他们。”
麦考德还认为：我们必须放弃那些技能不再适合我们的人，不管他们曾经做出了多么宝贵的贡献。出于对这些人付出的感激，最公平的解决方案就是提供丰厚的遣散费。
独特的用人策略让Netflix在一众互联网媒体玩家中独树一帜，这种做法对大多数公司来说，有借鉴意义，但实操性却不强。更多的公司选择了一种颇有复古风格的管理策略——通过文化崇拜，来维护权威凝聚奋斗精神。
微软CEO萨提亚·纳德拉就用“善解人意的领导力”重塑了微软的企业文化，帶领微软脱胎换骨。
纳德拉在《刷新》一书中写道：业务转型并不是CEO的第一要务，比业务转型更重要、更急迫的是重塑企业文化，这才是作为CEO的首要任务。
纳德拉上任后，把微软从一家暮气沉沉的公司，重新推到技术浪潮前沿。不仅在云计算、移动应用、智能硬件等领域全面发力，同时积极布局虚拟现实、人工智能、量子计算等前沿技术。微软的成功转型，依靠的就是“重塑企业文化”。纳德拉重新定义了微软的企业使命和愿景：赋能他人。他对员工强调，微软的灵魂和存在的价值，就是让每个人和每个组织都获得强大的技术力量，帮助他们成就自我。通过不断灌输“微软文化”，重燃了员工的工作激情和自豪感。
在重塑灵魂之后，纳德拉颁布了一系列“鼓励创新”的制度。例如，改革了微软每年一次的“闭门务虚会”，建立跨部门的协作精神;组织一年一度的“黑客马拉松”，激发员工的创新能力。有的黑客项目，甚至直接成为公司的一项新业务。
员工对企业文化的高度认同，可以激发他们的凝聚力和创新力。有时，工作手册不足以指导员工怎么工作，但价值观可以。亚马逊CEO杰夫·贝佐斯就深谙其中道理，他提出的“十四条领导力准则”，被整个亚马逊执行到了骨子里。不同于硅谷的科技公司，也有别与其他的国际大公司，亚马逊的管理别具一格，贝佐斯将亚马逊打造成了个人人格的延伸。
在亚马逊有一个特别的职位——影子顾问。“影子顾问”的工作就是，在一到二年的时间内时刻跟着贝佐斯参加会议、处理工作，专门学习他的管理风格。学成之后，这些顾问会被委以重任。比如上一任“影子顾问”玛丽亚·兰茨，现在担任亚马逊的交付体验副总裁。顾问们在“外派”的同时，会将贝佐斯风格传递到公司的各个部门，影响更多的员工。
可以说，亚马逊不仅是让员工按照贝佐斯规定的准则做，更要求员工像贝佐斯一样想。《大西洋月刊》也曾写道，亚马逊其实不把自己当做一家公司，亚马逊的员工将公司看成一种范式、一套价值观。而整个公司，其实就是贝佐斯价值观在60万员工身上的复制。
成为成功的CEO，没有现成的公式可以照搬。有人向往自由开放的管理方式;有人喜欢平易近人的风格;有人热衷于提供指导意见。虽然每个公司都不尽相同，但成功的CEO总有一些共性素质。
在2020年代，一个优秀CEO最重要的工作是打造杰出团队、是塑造企业文化、是传递价值观。但这一切的基础是为公司的长期利益服务，粗暴或短视地追求KPI，结果可能就是在离职CEO名录中再加一个名字吧！
责任编辑：李靖
