主题公园大型活动项目管理中市场调研与人员配置
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南方论刊·2009年第8期
工作研究
主题公园大型活动项目管理中的市场调研与人员配置
秦健如
（深圳华侨城欢乐谷旅游公司 广东深圳 518053）
【摘要】文章运用文化艺术管理的理论和基本知识，以主题公园的管理为例，探讨了大型项目管理中的市场调研与项目人员的配置问题。文中也提供了例证，说明运用科学管理理论，创造活动项目品牌所取得的成效。
【关键词】主题公园；大型活动；项目管理；市场调研；人员配置
1.市场的调研
1.1活动管理的阶段。凡成功的活动要想使成功的效果保持延续，通常要经过5个重要的阶段：调研、策划、设计、实施和协调、评价（参看图 1）。
1.2市场调研的必要性。杰出的活动调研可以降低风险的程度。在活动的开展之前，要进行的、也是有可能进行的是调研。调研就是创意出与活动成员预先设想的结果相一致的活动。多年来，活动策划人员已经逐步地意识到调研在精确判断潜在公众的要求、想法、期望和追求等方面所蕴藏的内在价值。各级政府首脑在批准重大项目之前，通常都要进行可行性的研究。这些可行性研究中包括了巨细无遗的调研工作。一次活动是一种在公众面前展示的产品，这种产品的用途是对公众参与的理性的期待。因此，进行周全而精确的调研是减少“无人喝彩”的绝对要素。
活动前期调研使用的调研的类型有三种，即定量调研、定性调研、定
量定性混合调研。确定活动组织适用哪种类型的调研事关重要，此外，调研类型的选择，还要取决于调研的目标，调研完成的时间和预算资金。
1.3 活动前期的定量调研。活动前期的定量调研，活动组织经理人主要使用定量调研的方式来收集性别、年龄、收入等人口统计方法以及有关活动未来市场的资料。定量调研开展的费用相对低廉，也容易制表和进行计算机分析。 表-1是一种典型的活动前期的定量调研的调查表。
不管使用的是书面调查、个人
采访还是电话采访的方式，调研从事的调查都具有绝对重要意义。为了充分调动被调查人答复的积极性，可以在采用“寄回调查表时请附上你的名片，以便我们为你提供调查结果”等作为奖励手段，而最为立竿见影的奖励措施之一，就在调查表中塞上纪念品。
调查提问可以分两种类型，问题4是采用“莱克尔特统计法”（Likert Scale）这种统计法可以使回答者准确地选择代表自己意见的答案。问题5
采用“语言差异统计法”（semantic
表-1 活动组织前期定量的调查表样式
differential scale）。这种方法可以使回答者在两个根本对立的目标之间设立的级差性答案中选择。回答者所打勾的号数表明自己是有可能参加或不参加这一项活动。
1.4 活动前期的定性调研。市场调研咨询顾问主要依靠定性调研找出那些隐藏在定量研究中的问题。定性调研把定量调研中打勾的号数下潜伏的问题，转给发起调研的组织。因此定性调研也是调研过程的一个重要步骤。这种类型的调研采取的形式是重点调查小组调研、参加者/观察者调研、或案例研究。只有根据设计者的目标，提供的时间和预算资金，才能选择适宜的方法。
第一种方法是由8-12位有经验的成员组成重点调研小组，采取提问和讨论方法。第二种方法是参加者/观察者方式，到活动目的地进行实地调查。第三种方法被称为案例研究。这种方法是把以前组织过的一项活动作为特定的案例单独剥离，然后进行深层次的研究。案例研究可以使活动调研者从一个具有类比性质的活动的调研中获取结论。
1. 5 定量定性混合调研。在大多数的情况下，活动组织经理人使用定量定性混合调研的方式，为未来的活动组织制定决策。这种混合式调研可以使活动组织经理人运用定量方法廉价地获取大量的信息，然后运用定性的方法查明深层的意义。
成效显著的定量调研包含了增加调查问题有效性所需要的定性调研的元素。活动组织经理人在开始调研之前，应使用小规模的重点小组或专家组对调查问题进行审核。这些专家可以对一个调查问题是否能被理解，对要展开的调研是否有效，做出裁定。表-2为活动组织经理人提供了确定哪种调研方式可以最有效地实现自己目标的简单方法。
与时间框架和供给资金相结合的调研目标和要求的结果，将最终确定哪些方式最适合活动的前期调研。无论使用哪种类型的调研，有效和可靠的信息的获得是头等大事。
1. 6调研的成本。一般来说，定性调研的成本要高于定量调研的成本，原因是调研在探求层次更深奥的答案时，所需要的时间多于单纯研究数字意义的时间。定性调研的成本由培训采访者的费用、采访者的时间、分析数据的时间成本和其他费用共同构成。尽管成本昂贵，但为了证实自己的设想或者对市场进行调研结果的正确性，许多活动组织经理人既需要定性研究也需要定量研究的结果。
1. 7调研结果的阐释和呈递。活动前期调研的设计和搜集只是这个重要阶段开始的前奏，在对数据进行仔细分析、做出调研结论以及在研究的基础上制定出一些建议。
为了有效的陈述活动前期调研的结果，需要做到以下几点：（1）确定听众由哪些人组成，使自己的发言适应他们个人习惯的交流沟通方式。（2）阐述调研的目的和重要性。（3）说明调研的信息采集的方式和调研的范围。（4）展示调研的结果，对要点进行重点说明。（5）接受提问。
分发一份附有你讲解用的信息复印件，幻灯图式以及精美的书面说明材料，因为在准备提出有见解的问题之前，需要更多的时间进行私下研究。书面说明材料中应该包括一节专门的说明。利用这一节讲述制作一个具有高度有效性和可靠性的调研报告所采用的各种手段；同时列出在调研报告完成前，帮助你审核调查结果的各个组织的名称。
调研结果的传达，是调研过程的主要阶段。对数据进行精心准备，对数据推出的方式进行反复演练，然后深思熟虑地把数据一举推出。并说明这些调研结果的方式是如何对调研计划设定的目标起到支持性作用，最后
作出陈述的总结。
2.配置项目人员
大型活动项目的启动阶段，就要任命项目经理进行活动项目的策划；其次是组建项目团队；建设高效项目团队及绩效管理。
2.1任命项目经理及其职责。在项目团队项目经理是最重要的成员，他如战场上的前沿指挥官。其素质好坏及能力强弱直接关系到项目组织能否高效运转和项目目标能否有效实现。
项目经理对项目实行全面领导和统一指挥，与核心小组制定项目详细的计划；负责项目信息沟通；识别并处理风险；有效的分配并使用资源；控制范围、成本、进度、质量等，监控并跟踪项目的进展；解决项目执行中出现的阻碍进展的问题；领导项目小组；提交活动项目成果；负责评价项目小组成员的表现。项目经理应明确给予的授权，取得其他职能部门的支持与合作，带领项目小组按时、按质并在批准的预算范围内完成任务并创建经济收益，去实现项目的最终目标。 总言之，项目经理应具有“计划、组织、指导、控制”的强有力的职能。
2.2建立高效项目团队。项目小组成员是具体实施项目计划、负责按时完成所有计划的工作。核心小组的成员，肩负的重任是：接受分配的任务并承诺负责；与其他小组成员联系并协同努力；为制定项目计划提出方案；为项目文档提供资料；参与计划的制定和风险处理；监控和管理所分配工作的进展；控制和保证所负责工作的质量；解决争议或把争议提交给项目经理；参与问题的解决；识别潜在的风险、争议或机遇；要有团队精神帮助其他小组成员。（下转第70页）
表-2 选择合适的活动前期调研方式
技发展作贡献。虽然目前教师可以通过参加学术会议、到国内外访学、与校外其他人员合作研究、承担校外课题、与企业建立产学研合作等与外界交流，但这些交流只集中在较高层次的教师群体中，在交流资源的获取上往往也遵循“马太效应”。因此，组织应充分考虑教师交流的广度和常规化，兼顾各个层次教师的交流需求，定期组织教师有意识的沟通；探索更多的交流形式，如内部教师之间的座谈会、优秀教学课堂观摩、“走出去请进来”式的与外部院校的交流、建设科研交流平台、定期与单位领导交谈等；反馈交流效果和交流意愿。多元化的交流能一定程度上拓宽教师的视野，缓解教师职业倦怠的现象。同时，通过交流创新，教师能提高自身的教学科研能力，提升高等教育的质量。
3.4 完善教师职业发展的辅助机制。良好的高校教师职业发展离不开组织相关的辅助制度，主要包括：（1）通过整合教师科研力量为教师提供指导方向。一方面，教师所在学校和院系通常都有自身特定的学科特色。如果这些特色不经过提炼和强化，将在随意的零散的研究中逐渐丧
失。另一方面，教师作职业规划时，
往往就自身考虑自身发展，脱离组织
环境这一重要因素。结果就造成当组
织需要某一方面人才时往往找不到合
适对象，而教师久而久之却容易产生
“怀才不遇”的消极想法。所以组织
需根据自身的需要，对教师教学科研
的主攻方向进行摸底和引导，及时公
布这方面信息，让教师能清晰看到自
己的发展通道，有针对性地完善自身
的知识和能力结构。（2）为教师创
造职业发展的良好环境和支持平台。
一是条件设备，如有的教师开展科研
需要经费和设备，组织需视具体情况
给予帮助和支持。二是职业发展咨询
顾问，可通过问卷、面谈、讲授等形
式，组织教师参加有关职业发展知识
的普及和培训，为教师提供职业咨询
专家、组织领导等组成的咨询服务。三
是心理保健服务。教师在职业发展的不
同阶段都会遇到不同问题，如教学热情
下降、教研焦虑上升、教学效能感减
弱、职称晋升压力加重、工作家庭角色
冲突等，需给教师以充分的人文关怀，
让教师定期进行这些心理保健。
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作者简介：王鸣，硕士，实习研
究员，主要从事高校人力资源管理研
究。
责编、校对/关山
（上接第74页）高效项目团队的特征：要以明确的目标与共同的价值观为前提；清晰的分工与精诚的协作是其关键；团队队员之间保证融洽的关系及通畅的沟通；高效项目团队的特征标志是高昂的士气与高效的生产力。
2.3项目团队的绩效管理。（1）成立绩效考评小组并制定考评标准。评估小组应由最了解被评估者的工作和行为表现的人员组成，应避免评估过程的主观、片面，甚至包含个人的感情色彩。考评的标准随被考评的对象不同而有不同的标准。无论是对谁，评价之前应使被评估者认同评估流程和评估方式；认同绩效评估标准；理解团队队员的相互信任程度以及团队队员的理性程度。（2）进行全方位的绩效评价。队员自我评价能增强员工的主人翁意识，评估的结果具有建设性，提供了绩效改进的可能性；同事评估最为深入、具体、全面和真实，结果也最为可信；直接上司
评估提供了与员工沟通的机会，能进
一步了解员工的想法，发现员工的潜
力；下属评估可以提出上司管理方面
的不足，促使上司改进领导方式，使
工作更具成效；公众评估可以消除当
局者不清的方面，提供旁观者的宝贵
意见。
评估的具体方面，既有对工作
完成情况的考评，还有团队精神、沟
通、创造性、项目委托方关系等方面
的考评；既考评项目本身，还要考察
项目对组织的影响等方面。只有这样
才能保证评估结果的全面、客观、公
正、有效。（3）公布考评结果与奖
惩挂钩。评估的结果要公开并给予奖
惩。绩效评价的效果只有将奖惩直接
挂钩才能真正发挥出来。综合各项目
的绩效评价结果，组织还可以制定关
于人力资源、财务预算、项目管理等
方面的政策。
3.结论
项目管理，尤其是大型活动项目
管理，是牵涉到许多方面的系统工
程，任何一个环节的失误都可能导
致整个活动的失败，或者对活动造
成直接经济损失。当然，项目管理
注重每个环节、注重每个细节，并
不是说任何一个活动、任何一个项
目都要求一整套完整的、面面俱到
的策划和实施方案。但可以肯定的
是，一个成功的大型活动，无一不
是实施了严格的、科学合理的项目
管理的结果，而市场调研与人力资
源管理又是整个管理过程中的两个
及其重要的环节。
作者简介:秦健如，女， 2004年
中国人民大学培训学院文化管理MBA
研究生。现任深圳华侨城欢乐谷旅游
公司艺术总监、欢乐谷艺术团团长，
深圳歌舞团副团长。
责编、校对/李想
