企业战略管理的制高点：创造价值而非规避风险
时间：2021-02-08 08:03:28 来源：达达文档网 本文已影响 人 
[摘 要]战略是为了使经营更加有效，尤其是使企业占有一定的市场地位。战略的核心是创造价值，是为成功准备的，因而战略规划与管理的制高点应是创造价值而非规避风险，当然，规避风险也十分关键，它对企业能否创造价值同样具有决定性作用。
[关键词] 战略管理；创造价值；规避风险
[中图分类号]F272 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2013）25-0032-02
1 问题的提出
什么是企业战略呢？战略是一种军事上的说法，如果在战争来临前能占据关键位置（制高点），我们将其视为好的策略。对于企业而言，亦是如此，战略就是企业发展的核心。它源于企业的市场地位、内部的核心竞争力以及企业文化，因而它与这三者有着密不可分的联系。
第一，企业将其营销组合结构化来开发他们的品牌，巩固与顾客的关系。营销组合包括四个P：产品（Product），价格（Price），地点（Place）和促销（Promotion）。企业应该选择能最有效达成其目标市场及产生最大利润的组合，即创造价值的最优化模式。许多成功的企业，在其选择的组合中，不同的元素相互支持，并且在一段时期持续提供一个连贯的战略。
第二，战略竞争力是通过层层推进的、持续的战略决策建立的，可被描述为该企业发展的核心竞争力，企业发展的核心竞争力包括企业结构、人力资源策略以及信息管理等几个方面，尽管某个环节可以单独复制，但是一个企业的战略优势只能来源于其过程的整体性。只复制其中的一方面，其他企业并不能创造同等的价值。
第三，战略同样与企业文化联系在一起。企业文化影响到企业社会责任（CSR）。战略性企业社会责任既包括由内到外的范畴，也包括由外到内的范畴，也可以说企业文化是一个企业的市场地位和企业结构共同作用的结果。
通过对企业战略的分析，不论是提升市场地位与企业的核心竞争力，还是促成一个和谐的企业文化，战略发展的基本意图都是为成功做准备的（这个成功的概念主要包含企业的持续发展），这与为避免失败而做准备是完全不同的。
既然企业战略关乎于企业的成功，关乎于企业创造价值，那么对于企业战略管理而言，其关键也应该是为企业创造价值，而不仅是避免失败。“成功”才是需要抢占的制高点，失败的存在往往是因为企业正试图实现成功。从上述分析很自然地就衍生了这样的一个论点，即企业战略管理的首要目标是成功，而能否创造价值自然就成为了企业战略管理中考虑的首要因素。
2 创造价值是企业战略管理的出发点
首先，企业是以营利为目的经济组织，是最重要的市场主体。企业经济效益是企业一切经济活动的根本出发点。因而，企业战略管理的终极目标是让企业可持续赢利并实现做强做大，实现企业的社会价值。
其次，企业战略与战略管理可称其为企业的智力资本（无形资产）。Kaplan和Norton（2001）提出了一个很重要的见解：“无形资产只有在一定的情境下才具有价值。”他们认为，好的企业战略（包括企业战略管理）使全部资产的价值体现出来，因此，好的战略不仅仅是创造无形资产，更重要的是将无形资产转换为有形资产，以更好地衡量战略。也就是说，好的战略与战略管理更可能是市场价值中反映出来的东西。当然，有一些有价值的非常好的策略（包括企业战略管理）可能只会在危机中才能体现出来，而不好的战略与战略管理则可能创造不必要的风险，它会摧毁价值，特别是在变革的时代。
再次，在企业战略管理的价值衡量方面，Kaplan和Norton（2001）认为，要确定有效的无形资产的价值太困难了，因为无形资产对获利能力的影响是间接的，在它实现价值以前必须将其贯彻于一个连贯的计划中。笔者认为，这种观点过于悲观，现在的策划师已有了计算无形资产的丰富经验，已形成了一套较为完整的无形资产评估模型（岳杰，2009）。
总之，企业战略是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，并最终实现提高企业经济效益与社会价值的目的。而企业战略管理是对企业战略的设计、选择、控制和实施，直至达到企业战略总目标的全过程。战略管理涉及企业发展的多方面重大问题。诸如企业的经营方向、产品开发、市场开拓、科技发展、机制改革、组织机构改组、重大技术改造、筹资融资等，它直接关系到企业的价值创造，并始终是为企业创造价值而服务的，即创造价值是企业战略管理的制高点。
3 “风险”是企业战略管理的副产品
企业战略管理一直受到理论界与业界的广泛关注，与资产规模、企业业绩等一并构成企业实力的主要因素，企业的战略风险管理在其中占据着重要地位。 在实践中，有一个共同的观点，即战略问题是风险的最大的来源。Raff（2001）、Slywotzky、Drzik（2005）发现战略风险通常比其他类型的风险更重要，更难以理解和量化。本文认为可以将战略价值等同于评估价值和智力资本，所以战略风险等同于无形资产的波动性。如果当前的股票价格可以合理衡量企业的价值，那么无形资产大大超过了企业有形资产的价值。尤其可见无形资产比有形资产的价值更加重要，当然，也可能引起更大的风险。那么，战略风险与企业的其他主要风险（即金融风险、经营或费用风险）有什么异同，如何量化战略风险呢？
我们可以将其与企业的金融风险与经营或费用风险进行系统性类比。第一，金融风险很大程度上是通过审查企业的账目来衡量的，也就是说，这些金融风险可以直接通过数据波动性来衡量。当然，金融风险也有战略性的部分，比如现金流危机、声誉危机等，这些不确定金融风险也是一个战略风险。第二，经营或费用风险是损失风险，其源于内部流程、人员和系统的不充足或不成功，或是来源于外部事件。这定义的解释可以非常广泛，在实践中，经营风险包括：①内部和外部欺诈；②人身伤害、歧视或专业疏忽的索赔；③有形资产的损害；④业务中断或流程失败所引起的损失。因此，它是一个相对有限的活动范围。它涵盖了导致费用比率运行高于预算的所有事件，经营或费用风险就是随着时间的推移费用差额与预算的整体波动性来衡量的。经营和费用风险同样也有一个战略的部分，因为风险水平关键取决于为防止此类风险而对系统进行的决策。
战略管理风险区别于金融和经营风险，因为他们对公布的账目有间接影响。Slywotzky和Drzik（2005）在一篇被广泛引用的论文中指出战略风险主要可以分为7类：一是反映在利润挤压中的行业风险；二是技术风险，包括知识产权权利的丧失；三是品牌侵蚀或崩溃；四是来自新加入者的竞争；五是客户风险，如果依赖于少数顾客更为严重；六是项目风险；七是停滞发展风险。我们还要加上环境风险。可以说，这份名单涵盖的是无形资产风险，而不是有形资产风险，而且这些风险通过调整评估价值计算的假设才可能被衡量，因此难以直接量化未来不同观点的效果。此外，不好的战略可能会导致其他损失，而不仅仅是无形资产的损失。我们承认这些是战略性的风险，但认为，其可能被归类为战略赌博。
从上述分析来看，所有战略决策都意味着风险，但是战略风险管理的价值不能被严格衡量和管理。在最近关于战略风险的研究文献中，Mango（2007）指出了四点：①战略风险是战略流程的副产品；②战略风险意味着向未知领域冒险，这可能导致企业的毁灭；③战略风险管理是监督所有企业风险管理的过程；④战略风险管理是战略制定不可或缺的一部分。因此，本文认为战略风险可理解为企业战略管理的一个副产品，战略风险管理的重要组成部分包括如何应对可能出现的情况以及如何思考没有想到的。
4 “创造价值”与“规避风险”是辩证的统一体
控制风险就是创造价值，这已经不是什么新理论了。从更广意义来看，这一理论自古有之。于企业战略管理而言，创造价值是其最终目标，而风险管理则贯穿企业的各个环节与每一个决策活动之中。从企业战略、企业战略管理以及企业信誉、核心竞争力等无形价值资产角度来考虑，良好的战略管理可以充分保护企业的利益，提高和维护企业信誉度，有助于企业创造价值，同时也可以规避风险，全面提升企业竞争力和资产规模。
风险的存在是因为企业正试图创造价值，也可以说，企业战略管理本质上是一种寻找价值和风险平衡点的艺术和科学。企业要实现价值的最大化，需要建立在对战略风险的充分理解的基础上。对企业战略管理的优化，使得企业承担的每一分风险都能创造最大的价值，这是企业实现发展的制高点。
不论是在金融服务行业还是其他领域，企业战略的制定者在制定战略和管理风险中都起着越来越大的作用。对于战略价值的评估，是无形资产一个强大而日益敏感的措施，被认为是一种战略投资或智力资本。这些战略资本包括企业的市场地位和其核心竞争力。本文认为更为量化的方法是可以将业务管理决策直接与企业价值的创造有机地联系起来。
总之，战略风险源于战略的实施，规避风险与创造价值并不矛盾，但是不为了规避风险而放弃创新。对于战略管理中的这种很极端的风险，各界也形成了一定的认识，这些认识主要从“组织怎么使用情景设置？或德尔菲技术？或实物期权分析？”等方面进行了分析。具体这些方法是如何来规避风险创造价值的，不是本文所要探讨的内容。
参考文献：
[1] Baghai M， Smit S ， Viguerie S P. The Granularity of Growth[J]. McKinsey Quarterly，2007（2）：40-51.
[2] 岳杰.超额收益法基础上的无形资产评估模型研究[J]. 统计与决策，2009（17）：151-152.
[3] Slywotzky A J ，Drzik J.Countering the Biggest Risk of All[J]. Harvard Business Review， 2005（83）：78-88.
[作者简介]王润华（1968—），男，湖南益阳人，湖南城市学院副教授，高级会计师。研究方向：企业财务、企业管理。
