商业银行可持续发展与集团化财务管理的耦合路径
时间：2021-04-12 07:58:08 来源：达达文档网 本文已影响 人 
导读：多业态经营的集团化商业银行面临更大的外部监管与内部管理挑战，以商业银行可持续发展为研究视角，厘清集团化财务管理与商业银行可持续发展的耦合路径，深入剖析商业银行集团化财务管理的转型方向，对商业银行集团财务管理问题研究与集团化经营策略具有重要的理论价值与现实意义。
科斯在《企業的性质》一文中指出，市场与企业是资源配置的两种可相互替代的方式，二者之间的选择依赖于使用价格机制的成本与企业内部行政管理运行成本之间的平衡关系。近年来，金融自由化改革与互联网金融创新正逐步改变我国金融行业的竞争格局，在金融领域长期占据主导地位的商业银行面临更加严峻的竞争压力。同时，伴随中国经济进入“中等收入阶段”，传统银行业务已然无法满足居民日益多元化、多层次的金融产品与金融服务需求。多重因素驱动下，商业银行纷纷成立子公司进入非银行金融领域，形成以商业银行为母公司的金融控股集团，走多元化、综合化经营之路。
银行控股集团实质上是介于分业经营与混业经营之间的一种中间模式，从金融业经营模式的演变历史来看，分业经营或混业经营的交替过程实质上也是利益与风险相互博弈的过程。20世纪80年代末到90年代初，我国实行的混业经营模式并未带来预期的经营协同和风险分散，其中一个重要原因就是金融企业在综合化经营模式下的管理能力薄弱、风险意识低下，最终造成风险积聚。财务管理是联结管理决策、业务经营、风险管控的重要纽带，对于长期专注于银行业态的商业银行而言，深入探究如何通过加强集团化财务管理能力，推进适用于多元化、综合化经营模式下的财务管理转型，助力商业银行母公司与各子公司、银行业务与非银行业务的协同发展，规避多元化经营模式下的风险延伸与转移，分散整体经营风险，成为集团化商业银行推进可持续发展的重要议题，对商业银行集团财务管理相关问题研究与商业银行集团化经营策略具有重要的理论价值与现实意义。
集团化财务管理对商业银行可持续发展的作用机理
复旦大学芮明杰教授较早地阐释了“企业可持续发展”的具体内涵：“可预期的未来中，企业能在更大规模上支配资源，谋求更大的市场份额，战胜自我，从而取得良好的发展。”可持续发展的基本内涵阐释了可预见时间跨度内持续生存与不断发展的两个进阶状态，外部发展环境与内部经营效率共同构成了两个进阶状态的内外部驱动因素。
集团化财务管理助力商业银行发展环境可持续
发展环境可持续是强调商业银行集团对外部发展环境变化的应对能力与适应能力可持续，商业银行发展变迁的过程也是反复更新再造从而适应外部环境变化的过程，商业银行集团所处的外部环境主要包括制度环境、经济环境、竞争环境三个层面。
制度环境主要是指商业银行集团所处的监管环境。集团化财务管理贯穿商业银行集团各个运营单元、各个业务条线，对集团各层级监管任务完成情况、监管指标合规情况进行量化监测与反映，进而形成满足不同管理机构的监管报送与监测管控需求，为管理机构及时了解商业银行集团经营情况及风险水平提供客观依据，为商业银行集团与监管环境的“沟通对话”提供了中间媒介。
经济环境主要包括宏观经济形势与地域经济结构。集团财务预算管理在一定程度是集团战略目标、集团资源配置与集团经营计划的量化反映，是商业银行集团准确研判宏观经济形势、科学规划经营战略的有效工具。从地域经济结构来看，消费、投资、净出口的支出结构分布直接或间接地影响到银行业的业务战略与产品结构。集团化财务管理贯穿商业银行各经营层级与业务单元，能够为评价业务单元的成本消耗与盈利情况提供数据支持，引导业务布局，更好地适应地域产业结构特征。
竞争环境方面，商业银行集团的竞争对象已经由银行业延伸至其他非银金融机构，以及互联网金融等新兴金融主体，竞争维度同步拓展至资本状况、客户资源、产品质量等多个层面。集团财务管理通过多层次、全方位的财务信息披露，向投资者展现商业银行集团的经营成果与业绩回报，打破投资者与商业银行集团的信息壁垒，增进投资者自信心与信任度，保证外部资本投入的持续性。量化的财务信息支持多维盈利评价，为优化业务布局、调整产品结构、发掘优势客户、开展协同经营提供量化数据支撑，为资本、客户、产品竞争力的提升提供保障。
集团化财务管理助力商业银行内部经营可持续
发展环境可持续为商业银行可持续发展提供了外部土壤，而内部经营可持续则是可持续发展的内生决定性因素。商业银行集团内部经营的可持续性主要体现于组织决策体系、业务产品体系、管理评价体系三个层面。
组织决策体系决定商业银行集团内部经营的战略方向与整体布局。财务管理决策是商业银行集团整体组织决策的一个必要组成部分，集团化财务管理充实了集团组织决策的整体框架。集团化财务信息数据是商业银行集团组织决策的重要依据，为决策主体作出决策判断、反馈调整决策过程与决策意见提供量化数据支持，保证组织决策整个闭环的严谨性与客观性。
业务产品体系是商业银行集团创造经济利益的主要载体，业务产品体系可持续至少包含三个层面：业务产品规模增长、业务产品类型多样、业务产品结构优化。集团化财务管理对业务产品体系的作用路径是多元的，为客观反映业务产品规模变动情况与评价业务产品的盈利情况提供量化数据支持，指导业务产品规划、优化业务产品布局。
管理评价体系涵盖商业银行集团事前规范、事中控制、事后评价的整个管理闭环。集团财务管理相关制度规范能够完善集团整体层面的管理制度体系，丰富管理评价体系的具体范畴。同时，集团化财务管理能够为集团内部经营活动的事前审批、事中控制、事后评价提供方案参考、指标标准与数据依据，通过指标转换，将某些定性的内部经营活动转化为量化财务评价指标，支撑内部经营活动事前、事中、事后的整个管理闭环。
适应商业银行可持续发展要求的集团化财务管理转型建议
集团化财务管理作为商业银行集团可持续发展的重要驱动因素，应积极推进集团财务管理转型，为商业银行集团提升外部环境适应能力、推动经营管理可持续发展提供基础动力。
选择契合发展要求的集团化财务管理模式
财务管理模式决定了财务管理的基本理念和目标方向，根据集权、分权程度不同，集团化财务管理通常分为财务管控型、战略管控型、运营管控型三种模式。财务管控型管理模式下，集团总部以投资收益最大化为主要目标，管理方式以的财务指标考核、控制為主，管理层次较为单一、管控力度较为松散;战略管控型管理模式下，集团总部是战略决策和投资决策中心，注重集团整体战略管理与资源优化配置，以追求集团总体战略控制和协同效应培育为主要目标;运营管控型管理模式下，集团总部成为经营决策中心和管理中心，深入管理集团各附属机构的日常经营活动。财务管控型与运营管控型是分权与集权的两个极端状态，战略管控型属于中间状态。商业银行集团应结合自身战略规划、发展阶段与管理水平进行综合分析，选择适用于自身实际的集团化财务管理模式。
一般来讲，集团化经营下的商业银行通常已经具备一定规模，财务管控型管理模式管控力度较为薄弱，难以有效推进集团协同经营。基于我国商业银行集团的管理现状，战略管控型管理模式属于管控力度适中、对多数商业银行较为适用的集团化财务管理模式。部分集团化发展水平较高、集团化管理经验丰富的大型商业银行，基于自身发展实际与管理需要，也可以采用或开始探索运营管控型管理模式的具体实践。
健全适应集团整体、兼顾多级差异的集团化财务管理制度体系
集团化财务管理的行为主体往往带有主观倾向，为统一规范财务管理活动的行为准则与行为界限，应建立健全集团化财务管理制度体系，构建完善的集团化财务管理行为框架。商业银行集团作为一个多级法人机构，处理好集团统一管控与各机构独立管控的关系是集团化财务管理制度体系建设的核心问题，在一定程度也是集团化财务管理工作的集权与分权问题。基于整体层面出发，集团化财务管理应保证在财务管理整体架构、财务管理职权划分、财务管理目标理念、财务管理基本原则、重要事项管理流程等层面形成集团化统一规范。同时，鉴于商业银行集团普遍存在的多级法人治理形态与多金融业态的经营管理差异，应建立适用集团不同业态、不同层级的多级财务管理制度体系。
从具体设计来讲，集团化财务管理制度体系通常可以分为三个层次。第一层次是适用于集团整体及所有附属机构的基本财务管理制度，涵盖集团财务管理总体目标、总体要求与基本原则，以及集团财务管理的整体组织架构和权责划分;第二层次是针对集团主要财务管理事项建立专项财务管理办法，如会计核算、预算管理、财务报告、费用管控等，基于集团管理目标对集团主要财务管理事项的进行统一规范;第三层次的管理制度一方面包括主要管理事项的实施细则或管理规程，可以根据具体管控要求与事项类型安排集团总部与附属机构在制度建设过程中的权责分配，一方面包括附属机构非银行业态的特殊财务事项管理制度，一般由附属机构自行制定，集团总部负责统一把控。
建立覆盖集团各层级的精细化全面预算管理机制
集团预算管理是承接商业银行集团战略目标、经营计划与成果评价的重要纽带，贯穿商业银行经营决策、计划安排、执行落实、分析评价、目标实现的整个管理闭环，是影响商业银行集团资源配置、协同经营的一项核心工作。从国内某些大型银行的具体实践来看，将管理会计价值管理理念融入集团预算管理，开展覆盖各机构层级、各业务单元、各产品模块的全面预算管理，成为推动商业银行集团实现全要素精细化财务管理的有效路径。
全面预算管理不仅强调预算管理环节的全面性，更加注重集团财务资源配置与业务产品经验的有机融合，形成全要素预算管理闭环。全面预算管理以目标设立为起点，以成果考核为终点，精细化的全面预算管理机制需要以完善的集团预算组织架构、规范的集团预算管理流程、科学的集团预算管理模型、先进的集团预算管理系统为支撑。组织机构与管理流程属于集团预算管理制度的重要内容，主要是明确集团总部与附属机构在集团全面预算管理过程中的权责归属，健全集团各层级预算目标下达、预算编制上报、预算汇总调整、预算审批反馈、预算执行监测、预算结果评价的具体流程。
预算管理模型的设计应综合考虑宏观经营环境及企业经营状况，一般包括目标分解模型、预算编制模型、预算分析模型、滚动预测模型、预算调整模型等多个层次。基于管理会计价值管理优势，将目标管理、成本管理、绩效管理等价值管理理念融入预算管理模型设计，强化全面预算价值管理能力。预算管理系统是将整个预算管理闭环实现系统化集成，先进的技术工具为金融业经营管理提供了新兴动力，商业银行集团应加强全面预算管理中信息技术应用，推进全面预算管理的系统化与自动化。
构建科学、全面、多元的集团财务分析报告体系
集团财务指标是集团经营评价的重要依据，集团财务分析报告是对集团财务数据与集团财务指标的多元化整合与系统化展现，是集团化财务管理支持集团经营成果评价、支撑集团管理决策、助力集团实现可持续发展的主要媒介。集团财务分析报告体系以完善的财务指标体系、分析报告规范与报送使用规则为基础。
财务指标是财务分析报告的构成要素，财务指标体系的建设以指标梳理与采集为起点，应由集团总部统筹规划，制定指标框架，自下而上收集梳理，构建覆盖集团整体、附属机构、不同业态的综合化财务管理指标库，至少涵盖业务规模、经营成果、盈利能力、结构转型、风险管控、监管报送等多个维度。集团总部负责指标库的统一管理与维护，制定集团统一的指标统计口径与数据标准，对指标定义、加工逻辑、提取规则、数据来源等进行统一规范，形成适用集团各个层级的统一的财务管理指标字典。
财务分析报告是基于集团管理分析需要，围绕集团整体或某一分析主题，对财务管理指标进行二次筛选与组合，形成集团整体财务分析报告与财务专题分析报告。报告范式应兼顾集团整体管理的统一性与业态差异管理的多样性。基于集团整体管理需要，集团总部负责建立统一的报告框架，明确集团财务分析报告的主题维度和报告形式，形成集团统一的财务分析报告范式。一般而言，集团财务报告至少应涵盖财务状况、经营绩效、业务结构、盈利能力、风险状况等分析主题，重点建立集团重大财务事项动态监测与定期报告机制，将关键经营指标异动、重大财务列支进度、重大财务事项发生情况纳入重点监测范围，建立财务预警机制，强化重大财务事项管控，防范集团财务风险。
结语
银行控股集团作为开展综合化经营的一种中间模式，兼具混业经营与分业经营的优势，同时也面临更大的监管挑战与经营压力。集团化财务管理作为整合集团战略决策、财务资源配置、过程管理控制、经营成果评价的重要纽带，推进集团化财务管理转型成为推进商业银行集团可持续发展的有效途径。集团化财务管理转型应以科学选择集团化财务管理模式为起点，健全适应集团各层级管理需要的财务管理制度体系，以精细化全面预算管理与多元财务分析报告为主要抓手，形成适应集团整体管理与附属机构差异化管理需要的精细化财务管理闭环，充分发挥财务管理在集团经营管理中的价值创造能力，助力商业银行集团实现可持续发展目标。
（作者单位：南京银行总行财务会计部）
