国企改革所取得成效

　 国企改革所取得的成效

　（提供以下四个例子供选择）

　1.以山东威海国资办深化国企改革取得明显成效为例

　党的十八届三中全会以来，山东威海国资办认真贯彻落实中央和省全面深化改革的决策部署，采取切实措施，深化市属国企改革，取得了较好成效。

　一是国企资产重组整合取得新进展。本着优势互补、战略合作、共赢发展的原则，积极推进威海港集团与山东高速集团战略重组，重组前期工作基本完成。实施了二热电集团与南郊热电、文登热电厂、文登恒源供热公司整合重组，实现了对文登区、临港区、南海新区供热资源的集中统管，优化了市区的供热资源布局结构。完成了威海市保安服务总公司、汇通机动车安全技术检测公司、鲁东机动车驾驶员培训中心脱钩重组，推动了政企分开、政资分开。对威海港、二热电、海滨林场等企业所属14户子公司和孙公司进行整合，减少了亏损源，优化了国有资产配置。

　二是国企混合所有制改革实现新突破。采取公共私营合作制模式，整合5户国有企业资本，引入2户民营企业和管理团队个人资本，组建了注册资本2.2亿元威海东部滨海新城建设投资股份有限公司，增强滨海新城的投融资和配套服务能力，助推滨海新城建设。采取职工持股、经营管理骨干持大股、国有参股的模式，设立了威海报业集团有限公司，推动威海报业步入了市场化运作轨道，深化了威海文化产业体制改革。

　三是一般竞争性企业国有资本退出步伐加快。完成了电影放映公司、印刷机械厂、新疆同博顺矿业投资有限公司国有资本退出改制。积极推进了大信旅行社、昌佳贸易公司、机关印刷所、机关修理所、导游服务中心等企业改制。

　四是搭建国有资本运营和服务平台。按照改革国有资本运营机制的要求，大胆探索，先行先试，组建了威海市国有资本运营有限公司，将20户市参股企业23.37亿元（股）的国有股权整合纳入该公司进行集中管理，统一运营，打造了威海市国有资本投融资和财富管理平台。研究组建了威海市市民卡有限公司和威海交通场站管理有限公司2个公共服务平台，为整合各项公用事业缴费业务、规范搞好城铁交通枢纽运营管理，给市民生活提供更加便捷服务奠定了基础。

　2.以浙江国企改革“轻量级选手”凸显巨大能量为例

　a. 除了经济效益稳步上升，在保障社会民生方面，浙江国有企业发挥了不可替代的作用。浙江省交通投资集团董事长高兴夫告诉记者，浙江近几年来新建高速公路基本都是在偏僻地区，本身经济效益很差，但是对促进地方经济发展起到了非常重要的作用。

　b. 浙江国有企业却在改革开放以来，依靠市场经济体制机制的先发优势，通过资产战略重组优化、混合所有制改革、“走出去”等一系列改革措施不断深入推进市场化，提升资源配置率和核心竞争力。

　c. 进行产权多元化的重组整合与战略合作。浙江省国资委企业改革与发展处处长李刚说，浙江已累计对十多家省属企业进行了合并重组，５家引进战略投资者，３家国有资本战略性退出，１家清算解散。到２０１４年底，省属企业户均资产总额、营业收入、利润总额分别是２００４年底的５．６倍、６．１倍和３．７倍。

　d.浙江“缺煤少油无气”，能源匮乏，浙江国企始终坚持“走出去”开疆拓土，省际合作、央企合作，延伸产业链助力企业升级。

　e. 浙江鼓励国有企业整体或核心业务资产在境内外上市、内部可上市资产重组整合和不可上市低效资产处置退出等多种途径，提升企业国有资产证券化水平。目前，浙江省属国企中已有１１家上市公司，省属企业资产证券化率已达４０．２％，此外，全省共有３２家国有控股企业成功登陆资本市场。

　（以上为概括要点，具体内容参考：

　浙江国企改革激发乘数效应 “轻量级选手”凸显巨大能量

　　新华社杭州１月１１日电（记者商意盈）仅仅占全国国有企业数量的２％，处于全国最低水平，但资产总额、利润总额等“硬指标”却在全国前列，并呈现布局与结构合理、增量活跃等特点。浙江国有企业作为一个“轻量级选手”，是如何实现“逆袭”的？

　　在２０１５年《财富》杂志世界５００强企业名单上，浙江物产集团依旧“亮眼”，这是该集团自２０１０年以来连续第五次跻身其中。作为一家国有企业，浙江物产集团在与沃尔玛、埃克森美孚等国际知名企业比拼中获得了一席之地，并以３４８．１亿美元的营业收入比前年排名上升了６个位次。

　　浙江物产集团只是浙江国有企业的一个代表。统计数据显示，浙江国有企业比重虽然处于最低行列，但资产总额、利润总额等数据在全国均名列前茅。截至２０１４年底，浙江共有各级国有企业７７００多户，资产总额已达４．７５万亿元，当年实现营业收入１．０４万亿元，实现利润总额６２８亿元。

　　除了经济效益稳步上升，在保障社会民生方面，浙江国有企业发挥了不可替代的作用。浙江省交通投资集团董事长高兴夫告诉记者，浙江近几年来新建高速公路基本都是在偏僻地区，本身经济效益很差，但是对促进地方经济发展起到了非常重要的作用。

　　“龙丽温泰高速公路（温州段）预计在２０１８年建成，那时候浙江就实现县县通高速了。虽然这些投资项目注定亏损，但这是国有企业的职责和使命。”高兴夫说。

　　始终参与浙江省国企改革框架设计的浙江大学政府与企业研究所所长蔡宁教授认为，尽管比重在全国一直处于最低水平之列，浙江国有企业却在改革开放以来，依靠市场经济体制机制的先发优势，通过资产战略重组优化、混合所有制改革、“走出去”等一系列改革措施不断深入推进市场化，提升资源配置率和核心竞争力。

　　同时，坚持“宜强则强、宜留则留、宜退则退”的原则，积极推动国有企业重组整合，促进国有资本向重要行业和关键领域聚集，并积极引入中央企业、境外企业和民营企业，进行产权多元化的重组整合与战略合作，这是浙江国有企业发展的关键。

　　浙江省国资委企业改革与发展处处长李刚说，浙江已累计对十多家省属企业进行了合并重组，５家引进战略投资者，３家国有资本战略性退出，１家清算解散。到２０１４年底，省属企业户均资产总额、营业收入、利润总额分别是２００４年底的５．６倍、６．１倍和３．７倍。

　　另一方面，浙江“缺煤少油无气”，能源匮乏，浙江国企始终坚持“走出去”开疆拓土，省际合作、央企合作，延伸产业链助力企业升级。

　　在位于宁夏回族自治区灵武市境内一片荒芜的戈壁滩上，浙江能源集团建设起了总装机容量８６４万千瓦大型火电项目，所产电力将全部送往浙江。同时，在山西、内蒙古等富煤省份投资开发建设的大型煤矿项目，所获资源绝大多数也将送往浙江。

　　浙江能源集团董事长吴国潮说，浙江能源集团通过“走出去”延伸产业链，打造“大能源”产业格局，这些年来始终保持着省域能源保障“主引擎”作用，并实现了企业利润大幅增长，多年来净资产居浙江省属企业第一位。

　　此外，浙江鼓励国有企业整体或核心业务资产在境内外上市、内部可上市资产重组整合和不可上市低效资产处置退出等多种途径，提升企业国有资产证券化水平。

　　目前，浙江省属国企中已有１１家上市公司，省属企业资产证券化率已达４０．２％，此外，全省共有３２家国有控股企业成功登陆资本市场。

　浙江省国资委主任冯波声说，浙江民营经济发达，国有经济也毫不逊色，比重虽然低，但在战略性、关键性、基础性和公益性领域都发挥了主导作用。同时，这些年来国有企业资源配置率、核心竞争力都得到了明显提升，对全省ＧＤＰ贡献巨大，并与民营资本能够“你中有我，我中有你”，相得益彰，形成“小河有水大河满”的独特经济现象。）

　3.以江西省国企改革所获成效为例

　扎实推进企业市场化战略重组，完成五大集团的重组改制

　一年多来，江西着眼产业发展和国资布局结构优化，着力盘活存量、引进增量，推动省属国有资本开放性市场化战略重组，全面完成了凤凰光学、昌河汽车、直升机公司、中江地产和江钨等五大集团的战略重组。

　在江西省领导的高位推动下，江西国资委引进中国电子科技集团全资子公司中电海康集团，整体重组凤凰光学集团；以省国控公司为平台收购长安汽车控股的昌河汽车全部股权后，引进北汽集团战略重组昌河汽车。重组后的昌河汽车将打造为北汽集团南方基地，五年内投入270亿元，实现百万（辆）千亿目标。

　一年来，江西还完成了直升机公司战略重组，实现靠强做大。引进北京通航公司以增资扩股的方式重组江西直升机投资公司顺利完成。日前，江西直升机通航产业新基地项目已正式开工，建成后将达到年产300架1吨级轻型直升机的生产规模。

　近年来，江中集团为中江地产承受了巨大债务包袱和压力，为此，江西国资委多方引入战略投资者，以41.4亿元成功挂牌转让所持中江地产股权，实现溢价127%。通过重组，实现了国有资产保值增值，而且从根本上解决了为江中快速发展奠定基础。

　经过一年来多轮商谈，江西国资委与中国五矿今年5月正式签订股权转让协议，回购了中国五矿持有江钨有限51%的股权，目前，江钨有限公司停产钨矿全面恢复生产，环比减亏盈利明显，各项生产步入正常轨道，为江西省全面整合钨及稀有金属产业提供了良机。

　健全完善现代企业制度，五项改革试点取得阶段性成果

　在国家政策层面未明晰的情况下，江西国资委充分发挥企业主体作用，“一企一策”开展试点改革。

　江铜集团“三自（自主拓展、自主决策、自主经营）”试点，江中集团完善法人治理结构试点，建材集团深化“三项制度改革”试点，新钢集团综合改革试点，市场化选聘职业经理人等五项改革试点试出了一批经验成果。

　以放开、放权、放手为原则，江铜集团“三自”改革试点在探索中明晰了国资委与企业的管理边界。以规范、有序、创新为抓手，江中集团在完善法人治理结构改革试点中明晰了董事会与经营层的管理边界，进一步明确党组织在公司治理结构中的法定地位，为推进法人治理结构改革探明了路径。江西省建材集团深化企业内部制度改革试点，新钢集团通过推行“综合改革”试点，进一步激发了企业活力，形成了一批可推广的改革经验。

　去年，江西国资委采取市场化选聘方式公开面向境内外选聘了9名出资监管企业职业经理人（高管），已经全部到位，完全实行市场化的管理和激励约束方式，为建立职业经理人制度打下了基础。

　稳妥有序发展混合所有制经济，努力探索有江西特色的混改模式

　一年以来，江西省属企业集团层面的混合所有制改革稳步推进。江西盐业集团混合所有制改革试点“开花结果”，已于9月与中新建招商股权投资基金等4家战略投资者正式签署了增资扩股协议。并在职代会上通过了改制重组方案和职工安置方案，标志着盐业集团混改取得成功。

　江西省旅游集团参照盐业集团的混改模式，制定了规范的混改方案，已经省国企改革领导小组第二次会议审议通过，并报请省政府同意，目前正在有序推进中。招标集团、国经公司的混合所有制改革也基本参照这一模式正在制定混改方案。

　今年以来，江西国资委还举办了多场招商洽谈会，成批推出包括江铜集团在内的多个集团层面增资扩股项目，为发展混合所有制经济营造良好环境氛围。目前，江铜集团改制总体思路、框架方案已初步形成，正在进一步论证研究。

　同时江西国资委还花大力气狠抓资产证券化工作，将企业上市作为混合所有制改革的重要途径，积极对接资本市场，扎实推动了国泰民爆、金瑞期货、海济租赁等企业上市筹备工作。

　探索改革国有资本授权经营体制，国有资本投资运营平台作用得到初步发挥

　一年以来，江西国资委先后将建工集团、江中集团、江钨有限、招标集团等国有股权注入省属国控公司，整合省属国有分散的资产，初步打造了资产总额657.7亿元、信用评级达AA+的省级国有资产投资运营平台,在省属国有资本重大市场战略性重组发挥了重要作用。

　江西国资委还将大成国资公司重组为省出资监管企业，搭建了省直单位脱钩移交资产的承接运营平台；省投资集团与北汽集团共同发起成立了总规模100亿元的“井冈山产业发展基金”；初步拟定了“江西矿业控股集团公司”组建方案，正在与国土厅等相关部门协商完善。

　这些投资运营平台的组建改组，较好发挥了整合盘活各类国有资产、推动企业市场化重组及投融资和担保等功能。更可喜的是，在强化自身投融资能力的同时，各投资平台初步形成功能定位相对清晰、良性竞争互补机制。

　完善国资监管体制机制，不断提高监管的科学性、有效性和针对性

　按照十八届三中全会以管资本为主完善国资监管体系的要求，江西国资委准确把握依法履行出资人职责的定位，科学界定国有资产出资人监管的边界，推进“三单一网”改革，实施清单管理，制定公布省国资委履职事项清单、权力清单和责任清单；有序推进分类监管，完成了省出资监管企业功能的界定和分类；进一步简政放权，取消和下放了38项审批、核准、备案事项。

　根据《关于进一步深化国资国企改革的意见》精神，江西国资委将投资决策、人事管理、劳动用工、等应当属于企业管理的事项全部下放给企业。在此基础上进一步完善了投资后评价机制等监管办法，出台了《江西省属国有企业负责人履职待遇、业务支出管理实施意见》，开展了企业公务用车、办公用房等方面的调研及清理整改等工作。监事会、财务总监、法务总监等多位一体的监督体系不断健全完善。

　积极推进经营性国有资产集中统一监管，初步构建国资监管新体系

　目前，江西省直单位所属经营性资产脱钩移交工作全面展开。江西省民政厅、省人社厅、省药监局等18家单位已签署了所属企业脱钩移交协议。

　江西省国企改革领导小组审议通过《省属国有企业授权监管暂行办法》，明确了省国资委、授权监管部门和授权监管企业各自权责，充分发挥好多个积极性。

　江西省国资委代表省政府派驻外派监事会正式进驻省铁路投资集团。江西省属经营性国有资产“大屋顶”初步搭建形成，纳入省国资委统计的省属国有企业资产总额达6103亿元，比2013年底资产总量前移了6位，覆盖率前移了9位。市属国资集中统一监管取得新进展，萍乡、上饶等地正在推动年内完成市属国有资产统一监管工作，南昌、新余、宜春等地基本实现了经营性国有资产集中统一监管。

　剥离企业办社会工作取得重大进展，为企业减负有实质性动作

　为贯彻落实江西省委省政府关于深化国国企改革的部署，江西国资委制定了详细的社区移交工作方案和具体任务分工，并经省国企改革领导小组第二次会议审议通过。目前，正在全力推进社区移交工作，拟在2016年底前全面完成省属企业社区移交任务。与此同时，江西国资委还争取到江西省作为中央企业“三供一业”改造第二批试点省份，试点工作将于近期全面展开。

　持续深入的体制机制改革，较好地激发了国资国企活力，推动了发展。今年1-9月，在前所未有的经济下行压力下，江西省出资监管企业经济运行质量、速度、效益均排在中部六省前三位，跑赢全国平均水平，其中资产总额列全国第20位；营业收入排名全国第十六、中部第四；利润总额排名全国第十七、中部第二；净资产收益率、成本费用利润率等财务绩效评价指标均排名中部前三。

　4.具体：江西省江中集团

　江中集团在省国资委的正确领导和政府相关部门的大力支持下，面对国家医疗体制改革不断深入，市场竞争格局不断变化，宏观经济进入新常态，集团上下克服困难、应对挑战，努力促进主业制药业务的发展，不断开拓新产品、新业务，2014 年全集团经济总体取得了较好的增长。

　经济规模稳中有升，好于行业增长

　2014 年在全国医药行业制药工业平均增长14%的背景下，集团预计主营业务预计实现销售额41.3亿元，较上年同期增长25.85%，较年初计划减少5%，预计实现工业总产值20.96亿元，较上年同期增长32.97%，2014年预计全集团实现利润总额约为3.2亿元，江中集团及各子企业累计上缴税金3.9亿元。截止2014年12月末，江中集团资产总额84.87亿元，较上年同期增加6.03%；负债总额66.96亿元，较上年同期增加8.74%，资产负债率为78.90%，流动比率为1.11。

　主营产品克难而上，创历史最好水平

　非处方药业务。2014年集团进一步调整产品布局，通过“广、深、优、稳”加强终端基础工作，并启动全国性的远程终端促销方案，针对非可控终端，阻击竞品终端拦截；改善投放策略，通过安全性述求的广告投入并结合“江中常备的”的定位,增加了消费人群及使用量，达到了预定目标，进一步增强消食片在日常健胃助消化领导品牌，增加消费者使用频度提升销量。2014年健胃消食片达成15.58亿销售收入，同比2013年11.71亿增长3.85亿，增幅达32.8%。2014初针对肠道疾病人群，延续江中在胃病领域的强大优势，在OTC渠道推出了新品——江中牌乳酸菌素片，通过对乳酸的产品复合体设计，合理的价值链设置，联合用药推广等，使得乳酸在可控终端，尤其是连锁药店成为战略首推产品，实现了当年推出当年销售额即达1.5亿元。

　创新功效食品业务。“猴姑”牌猴头菇饼干作为江中集团制药业务的重要创新战略方向——功效食品领域，2014年取得了突破性进展。通过对猴姑饼干“养胃”的精准市场定位，牢牢抓住了胃病及胃不好人群的需求，为猴姑饼干成功奠定了坚实的基础。截止到2014年12月3日，猴姑饼干累计销售额达7.65亿，覆盖KA卖场5000多家，中超等8万多家，市场反应良好，成为饼干行业的一匹黑马，让集团从药品到功能食品的转型取得了首战告捷，2014年底凭借“养胃”饼干的差异化定位，江中猴姑“养胃”深入人心，为扩大消费者人群和终端覆盖率，需在品类上进行产品延伸，已乘势推出一款“养胃”的江中猴姑饮料，满足更多消费者日常“养胃”的需求。

　深化改革，积极推进地产板块改制工作，克服困难度过难关

　江中集团已于2010年完成了股权结构多元化改制任务，初步实现了公司法人治理结构下的现代企业制度，为聚焦资源做好主业，按照省委省政府的有关精神，正在努力推进地产板块的改制，通过整体转让江西中江集团股权，全面退出地产业务，并妥善解决历史遗留问题。地产业务历史包袱源于2004年江中集团兼并江西纸业，沉重的债务负担和复杂的商业项目遗留问题，导致江中集团长期以来一直被地产拖累。2012、2013年虽经筹划准备但最终未能成功，集团资金面承受了巨大的压力。2014年集团一方面通过多渠道融资维护资金安全，另一方面也积极在国内寻找合适投资人，接触并洽谈投资商超过20家。目前改制工作还在积极推进中。

　定战略转型，新常态下谋发展

　江中集团是在生产和销售OTC 类产品基础上发展起来的制药企业集团，有着42年历史。中国药品市场规模约1.2万亿，OTC类产品市场规模不到2000亿，单品种OTC产品能做到3-5亿已经非常不错，超过10亿更是凤毛麟角，全国不到四个（江中牌健胃消食片是其中一个），同时OTC新药报批周期长，约需5-8年。因此，江中集团要快速发展，仅仅依靠OTC类产品是不可能完成的。正是在这样的背景下，江中集团提出未来5年的发展战略是：立足中药产业，做强OTC类业务，成为药店最重视的医药工业企业；做大食疗类业务，成为中国最大的食疗企业；发展纯电商业务，培育纯电商品牌。