国企改革成功案例
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国企改革成功的案例
【篇一：国企改革成功的案例】
国企改革的关键环节，在于两个方面： 1、股权多元化改革，积极发展混合所有制经济； 2、国企管理体制改革，健全完善现代企业制度。
针对国企改革中股权多元化改革，我们总结出十大典型模式。
完全退出：家化
2011 年，上海家化公告，上海联合产权交易所 11 月 7 日发布家化 集团 100% 股权转让竞价结果通知，平安信托旗下公司平浦投资为家 化集团 100% 股权受让人。
上海家化作为国内化妆品行业首家上市企业，拥有六神、美加净、 佰草集等众多国人知名的日化品牌，被称为是国内日化行业中少有 的能与跨国公司开展全方位竞争的本土企业。
作为试点，近 5 年来已经两次进行股权激励，员工覆盖面达到 40%
左右。
2010 年，我国日化亏损企业 77 家，亏损额 5.12 亿元。我国 4000 家化妆品企业仅仅控制着中国 10% 的市场， 90% 的中国市场都被外 资控制。
即通过股权制度的改革，建立真正意义上的市场化企业，进而能够 制定符合市场规则的薪酬体系、股权激励机制和公司发展战略，最 终使上海家化成为一家综合时尚产业集团。
年 9 月上海出台的《关于进一步推进上海国资国企改革发展的 若干意见》，在 “明确国资战略调整方向 ”一节明确提出： “推动一般 竞争性领域国资的调整退出。
” 部分退出即员工持股：海螺
2014 年 2 月，海螺集团改制完成。
改制后，海螺集团由原来的国有独资公司变更为国有控股的有限责 任公司，仍保持国有控股地位。其中，安徽省投资集团作为安徽省 省属国有资产出资人，占 51%；安徽海螺创业投资有限责任公司 (以 下简称：海创 )占 49% 。海创是海螺集团及旗下子公司、孙子公司的 8 名高管和 7750 名职工通过四家工会投资设立。
集团旗下两家上市公司海螺型材 (000619) 和海螺水泥，集团拨付的 身份置换金和工资结余占了转让价款的一半左右。
51 与 49 这个比例，既实现了高管和职工持股的最大化，同时由于国 有控股地位不变，对上市公司的控制权不变，就不需要经过国资委 和证监会的审批。
部分退出即引入战略投资：古井
年 5 月，上海浦创受让古井集团 40% 股权性质上完成国有到民 营的转变，保障了公司决策和运营效率的根本改变。
公司 09 年已引入战略投资者 - 浦创投资，迈出其改制的关键一步，为 今后实现国退民进，管理层、技术骨干、投资伙伴和经销商持股打 下基础。公司已于去年实现职工身份转变 -工龄买断，管理层通过集 团公开招聘，内部选拔，充分激发了职工工作的积极性和创造性。
目前浦创投资有进一步增持集团股权的强烈意愿，如果成功将有效 地促进集团改制的进行，促进管理层股权激励的实施，从而使管理 层的利益与公司的发展有效地帮定。
部分退出即引入战略投资和员工持股：江中集团
年 9 月 15 日，江西省国资委通过江西省产权交易所挂牌交易 的方式，将持有的江中集团 10% 股权出让给了中国人民解放军军事 医学科学院。同时为激励江中集团管理层，将持有的江中集团 30% 股权，通过奖励及现金配售相结合的方式，授予了由 24 名自然人组 成的江中集团管理层。
9 月 18 日，江西省国资委决定进一步对江中 集团引进战略投资者，经江中集团股东会审议批准，同意大连一方 集团有限公司以货币方式对江中集团进行增资。增资后，一方集团 占江中集团总股本的 27.143% 。
江中药业（ 600750 ）和中江地产（ 600053 ）控股股东江西江中制药 （集团）有限责任公司股权结构多元化改制工作已取得实质性进展。
为促进江中集团制药及房地产两大业务板块的发展，江中集团董事 会决议，决定按业务板块对江中集团实行公司分立。
【篇二：国企改革成功的案例】
篇一：企改制成功案例（ 700 字）
中国经济网 8 月 20 日讯（董琳）国有企业体制改革并不单纯是民营 企业收购国有企业，国务院国资委研究中心咨询部部长张春晓做客 中国经济网中经访谈栏目时以 tcl 为例，强调以国家和企业的利益为 重，通过增资的方式也能完成国有企业改制。
tcl 改制是惠州市政府做出的决定。
96 年 tcl 净资产 3 个亿，但是经 营不好。
97 年 4 月，惠州市政府决定把 tcl 变为经营性国有资产授 权经营，也就是 3 亿资产归惠州市政府所有。于是 tcl 做出了增量奖
股方案，即 3 个亿资产归惠州市政府，每年的净资产回报率不能低 于 10% 。张春晓解读这个数字时说： “当时定这个 10% 的时候是有 思考的。定高了，工作都够不着，就没动力去干了。
整个方案的具体实施，张春晓做出了详细的解释： “每年净资产回报 率不低于 10% ，如果增加的话，管理层可获得其中的 15% ，这个跟
税收的累进是一样的，管理层可以获得其中的 30% ，你经营得非常 棒了，这个管理层就获得 45% ，所以这个时候，增量奖股是非常好 的。老百姓关注的是，有形的怎么就变成你的呢？惠州市政府说这 全是市政府的，你做好了，我会奖你的。
这样就有效地避开了资产归属的矛盾。所以说 “ tel是非常成功的。
改制方案中， “增量要体现一种公平性和社会都能接受的概念 “。张 春晓介绍： “李东升提出三个目标，第一个目标是要对大股东、国家 有利。如果对大股东、国家不利，那就是在蚕食国家。第二，必须 对企业发展有利。对企业发展没有利，即使政府给了很多好的条件， 我们做不到有什么用？最后你改制肯定是昙花一现。第三，企业发 展之后，要对整个社会的贡献是明显的。
张春晓说，李东升在提出目标的时候考虑了社会的概念，这与雨润 祝义才的民营企业家的理念又是不同的。
篇二：国企改制成功案例（ 660 字） 中国经济网 8 月 20 日讯（董琳）国有资产转为民营之后究竟改如何 定义呢？国务院国资委研究中心咨询部部长张春晓做客中国经济网 中经访谈栏目时提到江苏省第一例民营企业收购国企的例子，他表 示，雨润的成功就是国有资产盘活。
作为江苏省第一例民营企业收购国企的案例，为什么雨润能够成功？ 张春晓指出，关键在于处理好了矛盾，盘活了国有资产。在收购初 期，因为铁饭碗变成泥饭碗，员工很愤怒，静坐、谩骂、拉横幅都 有。雨润集团董事长祝义才收到一个信封，里面放了一个子弹。但 他做了三个保证，第一是绝不拿走厂里的一草一木，如果投产后的 利润也不带走，而用于企业自身发展。第二原厂的职工全部接受， 绝不裁员，每一个职工保，并且保证工资高于南京国有企业职工的 平均水平。第三，原厂拖欠的职工的工资和医药费全额照补，企业 拿不出这么多钱，就分期报销，今年明年一点点把钱拿回去。
祝义才先拿出一个亿投入南京罐头厂的改造，仅仅用了 5 个月，销 售额就达到了 9600 万。张春晓高度评价了雨润的成功，称祝义才实 现了三赢，国有资产盘活了。 “96年，这个小厂已经亏到超总资产的 七千万。解散，把企业卖了，钱还不够把职工早期的欠的工资垫上。
南京市政府安置职工的成本就很高。
“雨润收购成功， “第一不用安 置成本，第二原来那个要死的那块成本，因为他的投入发展激活了， 这是经济学一个非常好的结果，这就是一个资源的有效配置。
“雨润 还得到了全部技术熟练的工人， “用低成本，获得了高收益，而且职 工也获得了高收益 “。
最后张春晓评价说： “这个成功的典范，就是站的角度好，要站在职 工的角度、国有资产的角度。
篇三：国有企业改制成功的长沙案例（ 981 字） 湖南省长沙市 1999-2000 年的国有企业 “改制 ”，是 “界定式私有化 ” 的典型。
“界定式私有化 ”是秦晖赋予的名称，指的是政府有关当局 以“界定产权 ”的名义，下发文件实施行政性的划拨，将国有财产无 偿地授予私人，特别是授予原公有企业的个别领导。
1999 年 11 月 30 日，长沙市委、市政府出台《关于加快国有企业改 革和发展若干问题的意见》 （以下称 29 号文件 ），要求 “界定产权 ”， 实行 “两个置换 ”——通过产权转让， “置换 ”企业的国有性质；通过 一次性补偿， “置换”职工的全民身份，让职工走向市场。
2000 年 1 月 29 日，市政府办公厅印发《长沙市国有企业产权制度改革实施细 则》（简称 3号文件 ），就上述转制原则具体明确了政策。在这两份文 件的催动下，新一轮国企改革在长沙轰然启动。
2000 年四五月间，湖南湘江涂料集团有限公司、长沙通大有限公司、 湖南友谊阿波罗股份有限公司相继宣告成立，它们从原来的 “国有独 资”，“置换 ”成国有资本不控股或仅仅相对控股：国有股依次仅占
6% 、 21% 、32% 。此举的引人注目之处在于它是典型的 “靓女先嫁 ”：
这是三家效益好、规模大，通常被认为 “没有改革必要性 ”的大型企 业。
“通大 ”是国家 1000 户重点企业、全国最大 500 家机械工业企业、 长沙市重点扶持的 10 户优势企业之一； “湘江涂料 ”连年被列入全国 500 家最佳经济效益工业企业，其效益连年位居长沙市前列； “友谊 阿波罗 ”是超大型国有商业企业，员工 5000 多人， 1999 年公司销售 额居全国第六位，经济效益居全国第七位。
而此次转制来势之迅猛也极为罕见。
“通大 ”在“10天左右的时间里 ” 便走完了 “置换”的全部关键程序：员工购股、身份 “置换 ”、召开首 届股东会、员工重新招聘。
“湘江涂料 ”、“友谊阿波罗 ”也“以相似的 速度驶过了这条股改快车道 ”。此举迅即引起连锁反应：包括上市公
司“九芝堂 ”、公用事业市自来水公司在内的 11 家企业，又向政府提 出了“两个置换 “的改制。
据认为，此次转制最惊人的突破在于它确立的产权 “界定 ”原则。长
沙市的文件中所说的 “置换 ”就是把国有企业真正地卖出去。按 1999 年期末会计报表，这三家企业剔除土地资产和非经营性资产后的账 面净资产均超过 1 亿元，如果将这些净资产全部界定为国有资产， “置换”当然就极其之难。长沙市绕过这个难题的办法竟然是规定， 国有企业产权 “改革”的原则是 “谁投资谁所有，谁积累谁所有 ”。
