知者为师，告别“百度型讲师”
时间：2020-10-06 11:16:01 来源：达达文档网 本文已影响 人 
何欣
我是一个马拉松爱好者，曾陆续参加了三十多场全程马拉松。为了避免膝盖半月板受伤、跟腱拉伤甚至心脏问题，我查阅了很多相关书籍，听了很多相关讲座，但让我收获最大的，往往还是在跑友集结的前夜，或是开跑当天在赛道上和有经验的跑友交流的时刻。那一刻，问题直指答案——有经验的“老马”总能一针见血，只言片語即可化解沉积已久的难题。
韩愈把“解惑”作为老师的最高境界，我深以为然。如果一个讲师只是善于“摆龙门阵”、做“段子手”，那就浪费了学员的时间，抬高了培训成本，把培训引向“无用”的方向。如今“空对空”的培训现象比较严重，在很多培训中学员学到的只是概念，于实际工作无益。解决问题才是最好的学习。培训管理者要关注问题，把问题作为培训的入手点，以知者为师，精确制导，一招制敌。
内部讲师，是何人、担何职
西方有句谚语：“If not you， then who？If not now， then when？”这句话是对内训师建设工作的一个很有意义的提示：如果不是你来讲这堂课，又会是谁？如果不是现在出场，又会是何时？
●来讲课的，不该是谁
显而易见，让谁来做内部讲师，应该是有标准的。以解决问题为轴心的学习，讲师本人应该有与主题相关的丰富实战经验，并且能够有效地解答学员实际工作中的个性化问题，其独特经验、对问题的精准把握应该是经过个人实践验证的、行之有效的，或者是栽过跟头、有反思和案例总结的。这就是实践型的讲师。
那么，什么是“百度型讲师”？就是那些自认为演讲技巧、舞台经验不错的表演型培训从业者，他们以“讲师”自居，但没有任何实践经验，在书本、网络上到处摘抄、东拼西凑一门通用课程或层次很浅的专业课程出来。最容易被他们“入侵”的重灾区，就是沟通、执行力、商务礼仪、基础防损常识这类通用素质或基础管理课程。他们的课程中充斥着一堆“正确的废话”，动辄称“德鲁克认为”“张瑞敏又砸冰箱了”。随着他们自认为演绎能力的提高，逐渐尝试转移到乙方培训机构，或做自由培训师，在中低端市场或很多企业内部培训管理还很弱的市场上赚钱。当然，他们也暂时享受到了聚光灯和掌声，但这一切都会随着实战经验的单薄而成为历史。
培训市场鱼龙混杂，上述现象更是企业培训者的悲哀，也是产生大量“无用”培训的根源。“百度型讲师”的观点完全不是来自工作实践，而是在纯感受、技巧的层面晃悠，沉醉于演讲技巧和舞台感，与解决企业痛点问题、老板关心的人才供应链问题、业务指标达成问题南辕北辙。每年都有一些不专业的培训管理者，找到一群“百度型讲师”到企业里忽悠，到最后发现既不能证明培训的价值，又不知道该怎么跟老板汇报。于是乎，一旦企业发生现金流问题，老板首先考虑的就是把“无用的”“福利型”的培训部门，以及“过程很美好、结果没有用”的培训工作者裁掉。
●如果要登场，应该是谁
建设内部讲师团队的目的，就是配合“3A”学习原则（Anybody、Anytime、Anywhere），为学员在课堂上、工作中，以及一切需要问题解答的环节，随时答疑解惑。因此，企业不只要有课堂上的讲师，还要有线上甚至直播的讲师；
不只要有授课的讲师，还要有开发课程或案例、传承经验的讲师，带徒弟的师傅。只要能够在合适的场合解决学员的问题，那么他就是老师。
企业最需要的就是简单、务实的精神，而业务线需要的无非就是能够帮助他们解决问题。因此，内训是不是一定要在课堂上，是不是一定要“讲课”，根本不是衡量讲师的标准。
那么内部讲师到底需要承担哪些主要职责，具有哪些关键能力呢？人力资源智享会曾通过问卷的方法调研了近五百家企业（见图1），从这张图里可以看出，有些企业除了让内训师从事课程开发、授课等职责外，还将其卷入前期调研、后期效果落地与追踪等环节，甚至还包括外部课程或资源的采购——承担了培训管理者的大部分职责。有些企业甚至直接把培训管理岗位叫做“内训师”，把“内训师”的职责扩展到了管理岗位。基于工作“简单、务实”原则，笔者并不主张这样的做法。
表1 内训师三大职责及对应关键能力
图1 参调企业内部讲师主要职责（智享会）
聚焦于“经验传承、答疑解惑”的内训师，和“搭建培训体系、推动培训效果落地”的培训管理者，实际上二者的职责还是有区别的：前者侧重于内容，后者侧重于体系。就像学校里的老师和校长，校长固然有可能讲课，老师也有可能偶尔做一下管理，但这不是他们工作的主线。从这个角度来谈，内部讲师的职责与能力可以简化为三点（见表1）：授课、开发、引导。
TTT的困局：传统内训师培养误区
自有“内训师”始，“授课”就已经是一项常态性的工作了，只不过我们考虑更多的是内训师在授课时到底需要哪些技能。TTT是国际职业训练协会的培训师训练课程，传统的TTT培训，即以“编、导、演”为主体的内训师培养，更偏重于商业讲师类型的培训，即强化呈现技巧、应对学员的技巧、表达方式等，这一类操作手法并不完全适合企业内部环境，不能完全提升企业内训师真正所需的授课能力，这和TTT的原始设计有关系，这也是TTT的困局。
商业讲师和内部讲师面对的场景完全不同，一个是内部，一个是外部，执行的标准当然也不一样，我们并不需要把组织内的讲师往商业讲师的方向去培养。
商业讲师为什么需要较强的呈现技巧？因为商业客户付了钱，除了内容，不少人对讲师的形象、语言、表达技巧等方面都有较高的要求，甚至要求讲师能够带动课堂气氛。这和企业内部讲师聚焦问题为轴心的教学方式有很大的区别。另外，企业内很多讲师来自业务一线，他们的专业是业务工作而不是授课，他们最有价值的部分是业务经验而不是口才。培训管理者应该将重心放在如何挖掘有经验的内训师的业务经验和教训，如何促动他们帮助学员解决业务问题，而不是盲目地去提升他们的呈现、表达能力。换而言之，呈现能力强不强、课件做得够不够漂亮，完全不應该作为评价内部讲师的标准。
在企业内部举行传统的TTT培训，某些预备讲师的呈现能力本来就很好，培训之后还是那样，他只是借助这个课堂又表现了一下自己；
而原先呈现力较弱的预备讲师，培训之后还是很弱，因为没人可以在短时间内提升呈现能力。因此，无论从业务线讲师自身价值挖掘、呈现技巧本身的培养难度，还是内训师本身的职责定位角度来看，传统TTT在施力方向上都存在一定的偏差。
知者为师，内训师建设的关键逻辑
那么，我们到底该如何看待内部讲师的职责与能力呢？先给大家讲个故事。
四年前，我所在的企业大学安排一个后备干部培训项目，该项目包括十三门课程，其中有一门由某设计院的领导亲自授课，但这位领导没时间去准备课件，他的下属就找我帮忙。
我们约在这位领导的办公室见面，他第一句话就是：“不好意思，我知道这事挺急，不过我们的业务工作确实很忙。”这句话大家都很耳熟——业务部门工作很忙，请他们上课没时间，更别说开发课件了，但他们的经验确实很重要。正如之前说过的那句话：“如果不是他们，又会是谁呢？”
我的脑海里立即闪过一个念头：“课件您就不用开发了，您直接委派一个人去讲课就行。”对方一听来了劲：“那太好了，我早就说过，不能让不专业的人干专业的事情，培训这件事，还是你们学院专业！”
我继续提出我的要求：“那就请您安排一位下属，他在设计院工作至少三年以上，职位在高级工程师以上，还有，去年考核成绩为优。”这位领导很爽快地安排了一位姓王的工程师（以下简称“王工”）。
我接着道：“课件的开发由我为您代劳就好，今天下班前我就把课件发给您。现在只需要占用您3分钟，请您简单告诉我，这次授课的主题《项目设计选址关键原则》，包括哪几项内容？”
他很快用五句话概括了主题要点，我当面重复了一遍，在得到肯定之后，我马上离开他的办公室，迅速将课件整合完毕，邮件发送后我给他打电话确认，至今我依然记得对方在电话里惊讶的语气：“你好何总，这个课件……是个什么东西？”
实际上，我做的课件只有七页，首页是标题《项目设计选址关键原则》，最后一页是“谢谢聆听”，中间五页每页一句话，就是他说的那五句话。他在电话里说：“搞TTT培训时不是说什么文字图形化吗？现在你自己写的PPT全都是文字，这算什么？”
我不紧不慢地说：“没关系，请您转告王工您已安排他参加一周后的授课，我稍后会让同事以学院的名义发一封邮件给他，抄送给您……”
在培训当天，我特意安排人把培训教室内的桌椅摆成方形，学员东南西北四个方向环绕着讲师，中间是一把可以旋转的椅子，这样讲师可以三百六十度旋转跟学员互动。我提早在学院大堂迎接这位王工，王工见到我就开始抱怨，说这门课他也不知道该怎么讲才好。我又带他看了一下培训教室，从他的表情上就能猜到，他一定觉得接下来的场景可能是一场“尴尬之旅”。于是我对他说：“没关系，培训还有二十分钟才开始，咱们先到我的办公室坐一下，我给您做个赋能。”
“赋能？”王工惊讶中带着无奈。
二十分钟后，我跟自信满满的王工一起走进了教室，在那里有三十多位学员等着我们。王工就座后，我点开了PPT的第一页：“大家好，今年由设计院资历非常丰富的王工给大家授课，王工在设计院工作了三年以上，目前是高级工程师，去年考核为优，是一位非常出色的讲师，大家掌声欢迎他。”
掌声过后，我退到圈外坐下，又跟大家简单介绍了一下课程的主题，然后点开了第二页：关注市场区域消费模式的分析。
“这就是设计选址的第一个原则，请王工介绍一下这个原则的基本逻辑。”
王工坐在中间娓娓道来。待他讲完后，我紧接着说：“请王工讲个故事吧，你们在什么地方运用过这个原则？”王工接着道：“二年前我们在长沙的时候，有一个项目，当时……”
王工的故事讲完了，我看看大家，问道：“关于第一个原则，大家有没有问题？”
有人沉思，有人举手：“王工，我们项目在上海，我记得我们那边的选址原则好像跟您说的这个不太一样，您能解释一下吗？”王工看到有人挑战他的“权威”，一下就来劲了：“哦，你们那个项目的地点特殊，但总体符合这个原则，它是因为……”
王工解释完了，我又点开了第三页，仍然让王工先跟大家分享逻辑，再讲故事，再回答学员的问题。讲师与学员有来有往，不知不觉三个小时过去了，我们居然忘记了下课。
表2 “知者为师”的关键逻辑
在王工回答完最后一个问题时，我再次补充道：“大家如果没有问题，可以加王工的微信继续交流。我们学院学习的原则就是——永不下课，我们稍后也会建一个主题群，把这次课堂当中大家的问答环节、王工的逻辑、故事和分享内容整理出来发到群里，让大家延伸学习。”
该项目十三堂课全部结束后，我们做了一个课程有用度调研，令人意想不到的是，这堂课的有用度分值是十三堂课里最高的，学员说得最多的话就是“有用”“解决了问题”“王工很专业”。
这个故事，很好地表达了“知者为师”这个关键逻辑。在这个故事里，作为内部讲师的王工并没有很强的演讲或呈现技巧，但他具有良好的、与主题相关的经验。而我作为一个培训管理者，所做的只是搭了一个台子，让学员、讲师用自己的经验、困惑去对话。经常有业内的朋友问我：“何院长，到底是课件重要，还是讲师重要？”我的答案一定是——讲师重要。有经验、能答疑解惑的讲师，是企业不可多得的财富。至于PPT漂不漂亮，要不要文字图形化，实在不是重点。因此，一个好的企业大学、称职的培训管理者要做的是，让优秀干部的优秀经验快速传播，让精英们心中的困扰快速解决。这，就叫做精确制导。这和我跑马拉松遇到问题时在跑步前和跑道上跟“老马”交流的场景，何其相似！
我也曾迷信纯粹以传统的“编、导、演”来培养内部讲师，但随着越来越频繁地与业务线管理者联动、共事，就越发现以传统方式培养内部讲师仍处于“专业深井”里，并没有站在业务线的角度去思考讲师建设的问题。其实，业务线学员的要求真的很简单，就是帮助他们解决实际工作中的问题。而培训管理者要做的，就是精确制导、知者为师，无须铺陈一大堆“正确的废话”，无须让学员在一堆“理论”“趋势”的漩涡中苦苦挣扎！
