试论商业银行客户经理制度的实施

试论商业银行客户经理制度的实施

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摘要：我国加入wto之后，银行业面临强大挑战。国内商业银行只有进一步转变经营观念和进行金融服务的创新，才能在竞争中立足和发展。作为金融业发达国家银行主要营销运作模式的客户经理制，已经引起国内银行界的重视。如何在现有条件下推行客户经理制?怎样才能发挥客户经理的预期作用?本文试图通过实症研判与理论分析相结合的方法，对此作一阐述。

关键词：客户经理制；客户经理；营销；激励；素质

1．文献综述

１．１客户经理制度在全球都是一种全新的商业银行经营管理模式。它的理论思想源于1993年美国麻省理工学院的哈默教授等提出的"企业再造"和"银行再造—reengineeringthebank"。当时各国银行业由六、七十年代管制多、营销少正在向管制少、竞争强的情况巨变，出现了里纳德的关系营销论和银行关系经理等现代银行客户经理制的萌芽。二十世纪九十年代，现代银行客户经理制逐渐在西方商业银行再造中普遍实行，并取得巨大成效。以实行较早的美国为例，银行实施以客户经理制为主的再造后，其银行平均资本收益率和资产收益率分别上升了33％和50％，美国的银行也成为全球创新最快、服务最好、竞争最强的银行。

１．２中国的银行业正处于深化改革、走向市场、打开国门、迎接挑战的伟大变革中，在跨国银行大举打入国内金融市场之前，留给我们苦练内功、提高实力的时间已经不多了。近年来，为了应对市场环境和同业竞争的巨大挑战，各家商业银行不约而同地将改革与发展的目光投向了客户经理制。中国建设银行、中国工商银行等银行分别于1999年和2000年在部分分支机构试行银行客户经理制并取得了一定的有益经验。

１．３有关客户经理制的探索和讨论，已经成为了银行界的一个热点。然而，客户经理制的含义是什么；建立客户经理制对于我国的商业银行改革究竟意味着什么；应该如何借鉴国外同业的先进经营和管理经验，并结合中国实际，将其有效地“本土化”；要建立真正意义上的客户经理制，配套的制度措施和突破口又在什么地方……

上述问题已经现实地摆在各家商业银行面前，如果重视不够、解决不当，则很可能使客户经理制有名无实，对银行改革与发展起不到应有的作用。本文拟从商业银行的商业化改革出发，力图通过实症研判与理论分析相结合的方法，对此作一分析和回答。

２．客户经理制度概述

２．１所谓客户经理制度，就是商业银行在内部培训和聘用一批专业的金融产品营销人员，通过他们向客户全面营销银行的所有金融产品和服务，全面负责客户的所有金融事务，从而形成介于银行内部作业、管理体系和银行客户之间的桥梁和纽带，并制定适合营销人员管理和激励特点的考核激励管理体系和规章制度，以最大程度地鼓励客户经理人员努力拓展银行的市场。其基本特征是以客户经理为主体，把推销金融产品，搜集与传递市场信息，发展、巩固、管理客户等融为一体，为客户提供全方位、高质量的金融服务。

２．２客户经理制是商业银行服务理念和制度的创新，实质上是对外以市场为导向、以客户为中心，对内以客户经理为服务中心，“一线为客户服务、二线为一线服务”的、全行联动的、适应于市场竞争的机制。它要求银行必须将原来分散在各个分支机构和产品部门的营销资源进行集中和整合，站在全局的高度，进行营销资源的统筹规划和使用。实施客户经理制对我国商业银行的未来发展具有十分重要的意义。

首先，随着我国市场经济步伐的加快，我国整体经济已经由资源约束型发展成为需求约束型，商业银行的金融服务市场也由卖方市场转为买方市场。在这种形势下，商业银行只有进行全面而深刻的变革，才能适应激烈的市场竞争，确保自身的生存与发展。其次，客户经理制的实施，改变了以往商业银行的内部组织结构上多头对外的管理模式，建立了以客户经理为中心，全行协同统一对外的管理模式。客户经理既是收集、反馈市场信息的“信息员”，也是为客户提供金融服务的“办事员”，更是新的金融产品和服务的“营销员”。银行实行客户经理制，以客户为中心，以市场为导向，不仅能满足客户现有的需求，还可以满足客户潜在的需求，从而通过发展客户来实现银行自身的发展。第三，我国现有商业银行的机构设置和资源分配是根据银行自身对外所能提供的产品而设置的，这往往造成对同一服务对象，银行内部出现不同结构、不同部门交叉管理和重复管理的矛盾和资源浪费。而客户经理制将以前“多点对多点”（即各部门直接对客户）的分散型经营方式转化为“单点对多点”（即各部门对客户经理，客户经理对客户）的集约型经营方式，这样既解决了银行内部机构对同一客户的重复交叉管理问题，达到了节约人力、物力和财力，提高集约化经营水平的经营目的，而且也减轻了客户与银行间多头联系的负担，是客户对银行的服务更加满意。此外，实施客户经理制要求客户经理要有全面的银行业务技能，要有足够的知识积累，做到客户有问必答，需要什么帮助，就能提供什么帮助和服务。实行客户经理制，在提高客户经理自身素质的同时,将推动整个银行全员素质的提高。

２．３商业银行客户经理制度的主体就是客户经理。客户经理作为银行为客户提供全方位金融服务的营销代表，是银行与客户沟通的桥梁，客户通过银行客户经理就能得到全部的金融服务。客户经理的基本职能是为银行和客户双方创造商机，把握商机。银行与客户是一对利益共同体，为客户负责，同时也是最大地为银行负责。其工作职责可以概括为：对客户宣传和贯彻落实国家的金融方针、政策，建立客户管理台账、掌握客户存、贷款变化趋势，增加单位存款和基本账户，做好贷款营销、积极为客户办理代收代付、票据解付、信息咨询、财务顾问、资信调查、中介服务等中间业务，推广新的业务品种，为客户寻找合作伙伴，拓展购销渠道，组织联谊活动，以及根据客户的需要和业务发展，协调本行各部门为客户提供全方位金融服务等。

客户经理的组织模式大体分为五类：一是以区域分类。在总行或分行架构内，设立若干个客户经理中心。二是以客户行业分类，一个或若干个客户经理专门负责一个行业的市场拓展工作。三是以业务量分类。这种分类便于对客户实行分层管理，有利于整合银行资源，把有限的资源配置到最有利的目标客户上。四是以产品分类。按贸易融资、公司信贷、租赁、楼宇按揭、信用卡、消费贷款、个人银行服务、商人银行等产品种类分成若干个销售队伍。五是综合型分类。如按客户行业结合银行服务产品分类，按区域分类再加其他种类搭配等。

3．客户经理制度实施过程中存在的问题

部分商业银行尤其是新兴股份制商业银行实施客户经理制后，在加强客户关系管理、增进与客户的沟通等方面取得了显著进步。然而，任何一项新生事物都有一个循序渐进的发展过程。目前，我国商业银行的客户经理制度在实施中也暴露出了一些普遍性的问题，亟待引起重视并认真加以解决。

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3．１以客户为中心的经营观念尚未真正树立。一些银行特别是国有商业银行，传统的经营理念仍处主导地位，以市场为导向、以客户为中心的经营管理意识还没有真正树立起来，市场意识、效益意识和竞争意识仍较薄弱，还存在较强的重业务、轻管理、轻服务思想。而客户经理制度是市场化的产物，经营观念不明确、市场意识淡薄必然制约它的发展。然而，在客户经理制的具体实施过程中，又往往对客户经理制度的期望值过高，从而走入另一个极端，更倾向于客户经理万能化，致使某些基层行客户经理仅是准备业务文本档案资料就已经不堪应付。

３．２市场营销理念滞后、策略单一，市场营销效果较差。从目前我国商业银行的市场营销运作方式看，首先是缺乏先进的市场营销理念，现有的营销思想仅仅停留在前几年专业银行向商业银行转轨过程中的肤浅的营销思想层面上，对现代先进的处于前沿的市场营销思想、理念缺乏足够的理解和掌握。其次，由于我国银行内部职能部门的条块分割、各自为战，在营销策略的制定以及具体实施过程中，难以将多种产品和手段有机地组合在一起，对外的张力由于内部不应有的碰撞而被无形地削弱。例如在授信业务的开展中，客户经理需花费大量时间用于银行内部间各部门的协调和资料汇总、上报审批，不少银行就存在“营销客户”首先要“营销内部”的现象。

３．３客户经理综合素质普遍偏低。客户经理的职责要求其不仅要熟悉单纯的银行业务，还要在企业经营、资本营运方面等各方面，掌握较高的操作技巧，从而可在产品组合、企业重组和金融顾问等非常规业务领域不断创新，成为名副其实的贷款项目的营销者、新业务的开发者、低成本资金的组织者、中间业务的推广者、客户的财务顾问等。但从现有银行营销人员的整体素质来看，无论是整体队伍，还是单一层面，离应有标准都有不小的差距。目前各行选拔出来的客户经理，虽是各专业的骨干，但大都只熟悉一类或几类业务知识，操作型人才多，一专多能的复合型人才比较缺乏。另一方面，目前各家商业银行对客户经理的培训多停留在各类金融产品的培训介绍上，更重要的营销战略、营销策略、营销技巧、沟通技巧、如何发现客户需求、创造客户需求等方面尚无系统性培训，客户经理素质提升不大。

３．４市场研究与开发存在严重不足。目前，对客户资源的发掘分类、对客户需求的认真分析以及市场研究与开发尚未成为大多数银行的自觉营销行为。大多数银行既不善于发现市场，也不注重发挥自身的经营优势，而是盲目地跟随、模仿竞争对手，致使营销行为趋于同质化，创新能力差。同时，在银行内部，往往缺少整合性的客户信息系统，无法通过客户数据分析挖掘和预测模型技术加强客户经理营销服务的指导。部分银行的营销行为还出现误区，没有将客户的需求作为银行开发业务品种和金融服务创新的唯一依据，而是按照“为了实现我行的某种目标，而采取什么措施，推出什么制度、办法和服务举措”，这就使得银行处于“开发的产品无人问津、客户需要的产品又难以寻觅”的两难处境，银行提供的服务满足不了市场的需要。

３．５集中管理与分散考核的协调问题还没有有效解决。目前大多数银行在客户经理的内部管理上都已走向了集中，而内部经营管理部门的分工还是按照提供不同服务产品进行分类，存在明显的各自为政的特点。客户经理根据市场的需要提出了问题，作为后台的保障部门怎么样配合？是按照部门现有的分工去做还是按照市场提出的要求来做，客户经理能够在多大的程度上来调动全行的资源，已经影响到客户经理制的实施的直接效果。而在客户经理业绩考核上，不同的产品如：公司类业务产品、个人类业务产品、中间业务类产品等项指标的设定与考核，实际上是由各自业务主管部门来确定，致使有些考核指标在季度或年度的考核中调整频繁，造成政策的不连贯。同时，部门之间由于普遍沟通少，还易造成各种指标比例确定不合理，考核依据不充分，对不同业务的反馈、监测、分析和考核出现误差和脱节，影响考核的准确性。

4．商业银行实施客户经理制度的方法与对策

商业银行推行客户经理制是在经营方式和经营理念上的重要转变，需要在内部机构设置和分工、业务运作流程等诸多方面，进行一系列的配套改革。在中国金融行业即将全面开放的今天，如何解决当前实施客户经理制过程中存在的问题，更好地推进客户经理制度，本文认为要做好以下几方面工作：

４．１实施客户经理制度，关键在于要勇于突破与创新。

客户经理制之所以能够适应现代银行业的竞争，就在于客户经理制是建立在现代信息技术和现代营销技术基础上的，并不断通过对客户资源和银行内部人才、信息、技术等资源优势进行整合、创新，始终使内外资源处于一种最佳配置状态，从而使银行自身的合力能够得到充分地发挥。可见，客户经理制的生命力就在于不断地突破和创新。

４．１．１要不断更新经营观念。现代金融业的竞争已突破传统业务的框架，进入了一个“以客户为中心”的变革时代。基于这种变化，全行必须导入新的客户经营理念，树立客户关系管理的新观念，通过富有意义的交流沟通、理解并影响客户行为，最终实现提高客户获得、客户忠诚和客户创利的目的。

实施客户经理制，首先要求各级领导干部和广大员工加深对客户经理制的理解和认识，不仅要具有市场与竞争意识、经营与服务意识，而且要理解现代商业银行的营销理念与创新意识。这里的关键是要树立“营销”意识，所谓“营销”，包涵客户资源和客户需求、市场与客户定位、现代信息技术和营销技术、服务创新和金融产品创新等现代商业银行新的经营理念。理解了真正意义上的“营销”，才会对客户经理制的认识产生一个飞跃。

４．１．２实施客户经理制，要逐步建立以满足客户需求为中心的营销机制。客户经理制的落脚点在营销和服务上，经营行的机构设置科学与否是全面实施客户经理制的关键。各经营行要建立以客户经理部为中心的综合营销系统。这种系统的模式可以是：“客户经理+产品专家+行长”，其中，产品专家提供产品或专业性技术建议或服务，行长（管理者）视情况需要进行必要的上层攻关或协商。同时，基层支行应打破条块分割的直线制组织模式，按照“客户经理部、业务保障部、安全核算控制部”的框架来设置部门，明确客户经理的归口管理部门和负责人，配备专职客户经理，在营业网点指定一名主任为客户经理，并尽可能配备多名专职客户经理，加强基层行的市场开拓和实际操作能力。

要改变过去各项经营职能人为割裂、分散于各专业部门、导致“客户围着银行转”的做法，完善与客户经理制配套的辅助支持系统，把各项业务的经营统一于银行的客户经理部，由客户经理们集中办理，向客户提供跨职能、综合性的服务，而与金融产品（或服务）有关的开发、研制、生产、作业处理等，交给各专业部门完成，由它们为客户经理提供高效率的辅助支持服务，从而形成“以客户为中心，客户经理围着客户转，其他业务部门围着客户经理部门转”的商业银行客户经理制运作系统。

４．２实施客户经理制度，要着眼于建立完善的考核激励机制。

在传统的多指标考核模式下，对客户经理进行业绩评价是粗线条的，往往是每个指标确定一个额度，客户经理在完成指标过程中顾此失彼，主动性不高，工作的最高标准仅仅是为了完成确定的指标，体现不出客户经理业务经营中的个性特点。

为了优化对客户经理工作业绩的考核，我们设计了一种客户经理的考核模型，既体现了商业银行经营对利润最大化的要求，又考虑了对客户经理在业务拓展过程中的整体行为及具体细节进行正确评价。

４．２．1客户经理业绩考核模型的建立

以每个客户经理做为成本中心和利润中心统一体建立考核模型，将每一项产品纳入考核之中。并跟踪统计不同产品、不同企业的收益贡献、成本差异及风险概率，利用回归分析方法及客户经理收集的信息流作出参考性预测。

对考核指标及中介的选择，采用(smart)标准，即弹性(stretching)、度量(measurable)、共识(agreed)、可行(realistic)、时限(time－bounded)。据此可设立函数如下：

其中，y为客户经理效益，t为统计期，d为贷款风险损失抵扣。ii、if、im分别代表内部利差收入、授信风险费收入和中间业务收入。cd、ca是直接业务成本和间接分摊成本。ii、if、im为正变量。cd、ca为负变量。d为一个可正可负弹性变量，当风险损失发生时为负，当以拍卖抵押物收入大于本金和欠、罚息等方式补偿损失时为正，核销或剥离等情况发生后为0。t为一常量，建议取为3，即一季度结息后考核奖惩一次，从银行经营特性看，太长太短均不妥。

这一模型虽有需精确处，但基本涵盖较全面，有可操作性，为单个客户经理考核提供了思路。按照类似思路试点，银行便能较精确地分出业务高低，客户经理个人收益也以之拉开差距。对客户经理起到激励作用。

还有一种更为简易的考核制度：是以利润考核为主线，将客户经理经营行为利润化，建立客户经理的虚拟收入、成本、利润三个核算模型，将客户经理的日常业务进行归类分析，将收入与成本分开统计，对每个客户经理建立了一套利润核算表。

客户经理虚拟业务利润=业务收入－资金成本－贷款损失。

（1）业务收入。业务收入包括多方面的内容，在具体细节上要体现鼓励政策，如存款业务的考核上，为鼓励客户经理多组织存款，将存款业务与利润衔接，对于客户经理旬均存款大于其贷款额部分，按照确定的拆出存款利率计算客户经理收入。

业务收入=利息收入+中间业务收入（代理保险、代收付等收入）+国际结算业务收入+拆出存款收入

（2）资金成本。资金成本包括两方面内容：一种是自筹资金成本，客户经理自身组织的存款按照其组织存款的旬均余额乘以存款利率计算资金成本，当客户经理自身组织的存款小于其管户贷款额时，不足部分按拆入资金利率计算资金成本。

（3）贷款损失。贷款损失核算实际上是把不良贷款核算与利润衔接。按照通用五级分类呆帐准备金核算标准，抵减客户经理业务收入。当客户经理盘活、降低贷款风险时，增加客户经理业务收入。把客户经理降低贷款风险行为纳入利润核算。

贷款损失=次级贷款×30%+可疑贷款×50%+损失贷款×100%

客户经理虚拟利润模型实际上弱化了不同企业间的基础差距，以利润核算为主线，引入了客户经理的竞争机制。在基础利润基础上，客户经理可以采取竞标方式选择管户企业，将客户经理的工作目标统一到利润，提高客户经理工作的积极性、主动性。这样便于对客户经理进行考核，也便于上级部门对整个客户部门的考核。

４．2．２以“双重记账”和“多重利润中心”的方式将客户经理激励考核与各部门激励考核协调一致。这一点可参照花旗银行做法：一笔产品收益发生，内部给客户经理、相关内勤部门(包括研发、操作等)同样都记上该笔收益，反映到正规财会账上只作一笔账。而风险损失的发生要扣减收益。这样，客户经理激励考核机制带动了内部相关部门等额考核机制，并起到了相互风险约束。更有利于客户经理与其它部门协调，充分调动了其它相关员工积极配合客户经理在控制风险下最好地为服务客户，保证了“同心圆银行”组织模式理念下客户与客户经理、客户经理与其它业务及产品部门两个临界面的利益一致，真正利于产品流与信息流高效交流。

４．３推行客户经理制度，要不断提高客户经理的素质。

客户经理制度最重要载体就是银行客户经理。客户经理要能成为企业与银行间高超的产品流与信息流的交流大使，自身综合素质是最重要的。

４．３．１要增加客户经理学习机会，加强梯次培训力度。目前可采用的培训客户经理的方式包括：实行内部岗位轮训制，使拟担任客户经理的业务骨干在每个岗位上都能胜任，培养知识面广的、全能的客户经理；输送客户经理到大专院校，进行短、中期轮训，使业务骨干丰富理论知识，以造就一大批素质较强的客户经理；选送客户经理和业务骨干到国内大企业进行实践培训，使其具备基本的生产经营活动的实践经验和知识。还要有针对性地对客户经理及后备人员进行金融产品和服务综合运用方法策略、关系艺术和技巧等方面的培训。比如客户经理如何从过去的访问记录、客户档案中收集资料信息，争取业务联系的主动性和成功性；如何抓住客户心理，了解客户真正需求，并对有效的需求进行论证与评估，用营销策略，恰当把握业务洽谈与业务交易技巧。

银行是知识、技术和信息密集型行业。科研结果表明，成人头脑中固有知识以每年15％速度递减老化。这一矛盾要求客户经理必须抱着终身学习的思想，抓住一切机会进行学习，提高素质，防止知识老化、退化。

４．３．２建立科学、有效的客户经理选拔制度。客户经理是受理客户对银行的各方面需求、出售银行金融产品的业务经理，具有组织能力、分析能力、沟通能力等综合能力的复合型人才，应具备多方面素质。

根据客户经理的素质要求，宜采用公开竞聘上岗的方式，选聘素质高、能力强的人当客户经理，并根据客户经理的等级制度按业绩考核结果晋（降）级。同时，要建立客户经理的定期选择聘用制度和末位淘汰制度，不断壮大客户经理队伍，增强客户经理的整体实力。

下面是某银行提供的一个客户经理评级标准：

客户经理评级标准分总分为1000分，分为“个人资历”、“上年业绩”、“培训成绩”、“支行考核”、“加分项”五个部分。每项分值如下：

个人资历（100分）

上年业绩（500分）

（1）上年完成任务比例（200分）

分值＝上年完成任务比例×200（不封顶）

（2）上年完成模拟利润实绩（200分）

模拟利润实绩

100万或以下

100万－300万

300－500万