案例工厂目标是什么
时间：2020-09-19 07:46:43 来源：达达文档网 本文已影响 人 
工厂的目标是什么？
我是一位有着工程师背景并取得了MBA学位的管理者，刚刚被任命为一家濒临倒闭的工厂的厂长。公司给我的期限是三个月，如果不能在三个月内扭亏为盈，将出售或关闭这家工厂。当然，届时我的工作也就很难说了，一个将工厂经营到倒闭的管理者还能指望升迁吗？
这家工厂并非因为设备陈旧而亏损，工厂去年一次就购进了两台数控加工中心；工厂也不是由于没有销售订单、停工待料而亏损，目前工厂手上尚有积压的订单，因一再拖期导致客户威胁要退货。我上任后几乎每天都要在车间里巡视一遍，发现车间里到处堆放着在制品，而装配线上缺件的情况却愈演愈烈。计划员、调度员、材料员、工长们没有一个不是忙得团团转，但大家为什么这么忙呢？在为什么忙呢？
我认为，要扭转工厂的亏损局面并解决交货严重拖期的问题，首先要把原因找到；而要把原因找准，先要把工厂的目标搞清。
那么，我们真正的目标是什么？当我在工厂例会上认真地提出这个问题时，没有一个人能说得清楚。但是要让这家工厂继续活下去就必须搞清楚：我们的目标是什么？我们应该做什么？令这座工厂继续运转下去的是什么？
在我们的日常运营中要做许许多多事情，每一件事情看似都必不可少。举例来说吧，工厂中有一件事是非做不可的，这就是购买原材料。有了原材料，才能生产。而且我们必须以尽量低的成本来取得原材料，因此以成木效益最佳的方式采购对我们来说非常重要。但是，在采购上达到最佳的成本效益是这个工厂存在的理由吗？
不错，采购部门一定把这个当成目标，他们甚至另外租了几个仓库来存放以最低价格买来的材料。结果我们都存了些什么东西呢？32个月用量的铜线，7个月用量的不锈钢板，应有尽有。数百万美元的资金被占用在这些以成本效益最佳的方式买来的原材料上！
不，从这个角度看来，最佳成本效益的采购绝对不是这个工厂的目标。
我们还做了哪些事情呢？我们雇用员工，工厂里雇了几百名员工，整个公司则有几万名员工。公司年报中一直宣称员工是公司“最宝贵的资产”。的确，没有各方面的优秀人才，公司就无法运作。在我看来，就个人而言，每个人都很高兴工厂提供了就业机会，能够稳定地发出薪水。但提供就业机会肯定不应是工厂生存的理由。我们建工厂不只是为了付薪水，让人们有事可做。
好吧，那么我们为什么要建工厂呢？
我们建工厂是为了生产产品。为什么这不是我们的目标呢？制造企业不生产产品行吗？为什么我们还有别的目标呢？
这使我想到了最近常听到的时髦名词：质量。你必须制造出高质量的产品以满足顾客需求，否则要不了多久，你就会被淘汰。
但为什么我们大力提升质量，不符合质量标准的产品不允许出厂，可工厂的前途还是岌岌可危呢？假如企业的目标真是质量的话，那为什么像劳斯莱斯(Rolls Royce）这样的公司会濒临破产呢？
单单质量不能成为我们的目标。质量很重要，但质量不是工厂的根本目标。为什么呢？是因为成本吗？
假如低成本的生产很重要，那么效率似乎应当是答案了。好吧，或许应该两者兼顾：质量和效率缺一不可。我们的差错越少，返工就越少，成本也就会越低。有效率地生产高质量的产品．这一定就是我们的目标了。
但是，还有点不对劲，有效率地生产高质量的产品，听起来似乎是个好目标，但这个目标能够让工厂一直经营下去吗？我一下被脑海中忽然浮现的几个例子困扰住了。假如目标是有效率地生产高质量的产品，那么为什么大众公司（V olkswagen)不再生产甲壳虫牌轿车了？那可是种低成本高质量的轿车啊。或者再向前追溯，道格拉斯公司（Douglas）为什么不再制造DC-3型客机了？DC-3型客机可是一种很安全很省油的飞机呀。我敢打赌，假如它们继续制造DC-3型客机，一定会比生产DC-10的效率更高。
因此，以有效率地方式来生产高质量的产品还不够，一定还有其他的目标。
我一直惊叹当今技术进步的速度，先进的技术简直可以代点石成金。也许真正的答案就在技术吧，我们必须在技术上保持领先，如果在技术上落后了，我们就完了。所以，这应当是我们的目标。
但是，再仔细一想，又不对了。假如技术是工厂真正的目标，那么为什么在我见过的每家公司的组织图上，研究与发展部门总是屈居一旁？假定我们拥有了最先进的机器，我们就因此得救了吗？不，不会的。所以，技术很重要，但技术不是目标。
或许，目标是效率、质量和技术三位一体？但这不等于重复了那句老话：“多目标等于没目标”吗？对此我百思不得其解。
每当我看着工厂里堆积如山的产成品存货时，心里就在想：这可全都是以最新的技术、优异的质量、高效率地生产出来的。我忽然有所领悟，“销售”才是目标，公司开办这家工厂显然不是为了把仓库填满。
思路一转到销售上，在商学院学习的营销理论又开始回到记忆中。根据流行的营销理论，就目标而言，市场占有率比销售还重要。假如一家公司在市场占有率上拔得头筹，它就会取得业界最辉煌的销售业绩。于是公司经营一切都顺风顺水。
不过且慢，我还记得一句经理们津津乐道的老话：“尽管眼下亏损，但只要销量上去，亏损就可以扭转。”于是有些公司为了出清库存，不惜做赔本生意，我们公司就是如此。不过别忘了，你可以占有很大的市场份额，但假如不赚钱，谁会把你放在眼里呢？
看来，工厂不能没有钱。当然，钱很重要。但是，且慢，假定我采取了一项前所未有的措施制止了亏损，实现了盈亏平衡，那又怎么样呢？这样就能挽救工厂吗？就长期而言，还是无济于事。公司建这座工厂不是只为了追求盈亏平衡，而是为了赚钱！
所以，准确地说，工厂的目标应当是赚钱。
但是，赚钱是唯一的目标吗？我还有点拿不准。我拿来纸和笔，把所有人们认为是目标的项目都列了出来：采购的最佳成本效益、雇佣优秀的人才、保持技术领先、高效率地生产高质量的产品、获取市场份额。我甚至还加上了一些其他的项目，例如良好的沟通以及顾客满意度等。
所有这些目标都是成功地经营企业的基本要素。正是因为有了这些要素，公司才能赚钱。但是，这些要素本身不是企业的根本目标，它们只是达到目标的手段。
我怎么这么肯定呢？
我还不能绝对地肯定。但是．把“赚钱”作为制造企业的目标似乎是一个不错的假设。因为如果企业不赚钱，那么上面列出的所有目标项目就都变得一文不值了。
假如公司不赚钱会怎么样呢？假如公司没有办法通过制造和销售产品、履行维护合同、出售闲置的资产或靠其他方式赚钱，那么这家公司就完了。所以，赚钱必须是目标，没有其他事情能取代它的地位。这就是我要确立的假设。
假如目标是赚钱，那么一切朝向这一目标的活动都是具有生产性的。而不能让我们赚钱的活动则不具生产性。过去几年。我们的工厂一直远离赚钱这个目标，因此要挽救工厂，要让它更有生产力．就必须让这家工厂赚钱。赚钱这个目标虽然有些过于简单，却是正确的说法，是我们思考工厂任何事情的出发点和逻辑。
那么，赚钱这个目标在财务上怎么表述呢？怎么衡量呢？
在与公司的财务主管反复讨论后，我得到一个明确的结果。工厂赚不赚钱首先要看净利润这个指标完成得怎么样，净利润是损益表的底线（bottom line)，也就是说，亏损的工厂一定不赚钱。但盈利的工厂是否就赚钱呢？不一定。这要看投入的资本的相对大小，也就是投资报酬率（return on investment, ROI）。一家工厂盈利，投资报酬率也不低，是不是就一定赚钱呢？还不一定。还要看现金流是正还是负。有可能工厂的净利润和投资报酬率看上去都不错，但如果现金流断了，这家工厂还有可能破产。现金流对于企业，就像人的血液，人体哪里缺血或血液流不过去，那里的组织就会坏死。因此，工厂赚钱不赚钱最终体现在现金流量上。所以，应当把现金流量连同净利润和投资报酬率一同作为衡量赚不赚钱的指标。
接下来的问题是：如何让这三个指标与工厂的实际运营建立直接的联系？这样我们就有办法知道我们的哪些活动是指向赚钱的目标的，是具有生产性的；哪些活动是不赚钱的，是不具有生产性的。我们不可能拿着上面的三个财务指标去直接衡量工厂管理人员和一线管理者的绩效，我们需要更直接的、他们能够理解和控制的运营指标。
与赚钱直接相关的运营指标是什么？它的最简单的指标集合是什么？
问题讨论：
1. 如何理解“工厂的根本目标是赚钱”？
2. 与赚钱直接相关的运营指标是什么？它的最小集合是什么？
