万达业态分析

万达业态分析

各地的万达商业广场，其拥有的几大成功商业要素主要如下：核心商圈的黄金商业地段。在前几年的市场，万达的商业广场均显示出其较大的规模优势，商业面积在10 万平方米以上有9 个，5 万平方米左右有 6 个，在当地都为较大的商业。万达独特的“订单式商业”为其吸引了国际知名的商业企业进驻经营，如沃尔玛、美凯龙、百盛等，这些商户对于万达商业广场的消费人流的吸引起到了显著的贡献，也构成了万达商业广场的核心优势。作为国内较为成熟的商业地产开发商，各地的政府都表现出极大的热情，愿意给予较好的政策优惠来吸引万达进驻。1) 商业定位与SHOPPINGMALL 的距离相差较大；2) 建筑形式单一，购物环境较差；3) 业态单一，90%以上为购物，缺乏休闲与娱乐；4) 以目的性消费业态为主，商业价值较低；5) 业态组合上的不科学，沃尔玛、美凯龙与精品店的组合，无法互动；6) 主力店占到70%以上，租金过低，影响收益；7) 过分依赖主力店的拉动效应，而忽视经营；8) 在建筑形式上主力店之间，主力店与独立街铺之间没有形成较好的互动；

9) 动线规划普遍较差，平面循环与立体交叉的动线不好；10) 独立商铺销售价格过高，散铺投资收益预期无法实现；11) 没有解决好目的性消费（超市、建材）与非目的性消费（精品店）的人群组合；12) 前两代的万达商业广场是目前万达在营项目的主力，有12 个，通过这几年的运营，可以看出万达从开发层面上是成功的，按照万达的开发策略，将80%的物业作为长期持有，以收取租金收入，而将每个项目约20%的物业用于销售，来回笼项目开发资金和解决持续开发的资金需求。但就是这20%的销售散铺，给万达制造了许多问题，部分项目目前运营仍较困难，如长春、沈阳、武汉等。从单店到组合店再到如今的“城市综合体” ，万达的第三代产品实现了质的变化，所谓万达城市综合体，一般由高星级酒店、高档写字楼、酒店式公寓（或SOHO）、大型综合购物中心（SHOPPINGMALL）、独立商铺及街区、市民广场及大型高尚居住社区等组成。第三代的城市综合体hopsca 的定位：h 指hotel，酒店；o 指office，写字楼；p 指public space，公共空间；s 指shopping mall，购物中心；c 指culture&recreation，文化娱乐休闲设施；a 指apartment，公寓楼。与前两代产品相比，无论是产品种类、选址、规模还是主力商家的进驻，都产生了较大的变化。从过去纯商业、核心商圈黄金地段、超市+建材+影院已经升级到商业、酒店、公寓、住宅。选址也从过去的核心商圈演变到了城市副中心、新区的中心，规格也从过去的不超过10 万平方米扩大了50 至100 万平方米，主力商家从百货、超市、美食广场、家电、影院到休闲。万达第三代城市综合体的选址一般有三种情况，第一种是选择在城市副中心，是城市经济新增长点，如上海五角场、重庆南坪商圈、无锡滨湖区、沈阳铁西城市副中心等；第二种是选择城市的新开发区，看好城市的再造，发展迅速如宁波鄞州区、苏州工业园区等；第三种是城市的新兴商圈，如北京的CBD 万达商业广场。战略转变前两代第三代选址核心商圈城市副中心、新区的中心规格不超过10 万平方米50-100 万平米主力商家百货、超市、美食广场、家电、影院百货、超市、美食广场、家电、影院；未来新增加：休闲、健康万达广场的第三代产品是多功能综合集中开发，包括有五星级酒店、写字楼、大型商业和特色商业街、公寓、高尚住宅、大型广场等，这种多功能特性使万达广场的影响力及项目所在区域的城市商业中心地位得到显著加强，如总建筑面积达78 万平方米的重庆万达广场，商业及公建面积达33 万平方米，项目建成后将使南坪商圈作为重庆五大商圈之一的作用得到显著增强。万达在城市综合体设计中较多的采用了街坊式街区布局的规划布局，在内部保留了项目基地内具有历史价值的文化建筑，如在济南万达广场中，对基地中的历史保护建筑，布置了社区文化广场，形成了街坊式街区布局。在万达城市综合体规划设计中的另一大特点是创造大型的市民广场，如太原、沈阳铁西、无锡万达广场均规划了2-2.5 万

平方米的市民广场，以满足市民公共开放式活动的需要。万达城市综合体一个显著特点就是在所在区域矗立了地标式建筑。如超高层酒店：济南万达广场180 米高五星级酒店（建成后将是济南第一高楼），又如高层地标式双塔——无锡万达广场五星级酒店及酒店式公寓组成的玻璃雕塑双塔等。万达广场的规划设计下一步发展的重中之重是优化和提升步行街。在其他方面，也有了创新准备和研究: 万达规划院主持的《万达商业综合体规划设计准则》总结了万达做商业广场规划设计以来积累的通用性语言、标准化语言、新项目设计将按照这个标准化来实施并且不断丰富。在设计理念方面也会做一些探索，所谓适应性指的是建筑物可变化、兼容性的意思，保留可持续发展的活力。。主要指建筑物的性能。如机电设备系统、建筑材料性能，尤其商业广场要深入研究辖区的节能减排等问题，这符合政策方向，为了社会利益也为万达广场建设的各阶段投资和运营成本控制，将来要注重商业建筑的性能化设计。万达商业广场虽然已经很优秀，但是不同的商业广场模式不一样。将来加强设计前期的深入研究，核心就是设计动线，反复设计动线，使得动线设计没有盲点，没有死角。万达反复研究平面图，思考动线设计需要的空间。这是购物中心发展提出来的要求。万达的购物中心要有一些特点，可以用文化主题的形式来体现，比如让每一个购物中心成为一个社会活动、个性化、人性化的体验场所。在未来的商业广场中更多减少零售业态，突出休闲的功能，满足人们在盛世年华更多需要的个性化、休闲化的需求所趋。更加深入的研究综合体不同功能之间的搭配和呼应关系、开口走向等对应关系等方面的联系，让综合体内的各种功能互相对话、互相促进、互相补充而不是割裂。万达的综合体是一个矿，要求价值最大化，在后期运营中就该挖掘和产生出来更多的能量。从城市设计的角度来讲，用开放的心态进行综合设计，从城市设计的心态出发，政府就会改变车站、地铁站、街道顺应万达广场，反过来万达广场也就成为了城市的组成部分。万达要在建设和谐城市方面，在规划形式方面不拘一格，把综合建设设计变成城市设计。万达第四代产品也在酝酿中，通过这么多年对商业地产的开发、运营、管理的经验，以及对消费习惯、心理的研究，万达集团对于第四代产品的定位，考虑加入康健类的建筑群，定位更多的休闲娱乐体验业态。万达第四代产品在业态方面的改变，将使其招商的主力店类型发生转变，进而提高租金回报水平。在万达第一代和第二代产品中，有11 个项目是出售，而这11 个项目中，有7 个项目出了问题，长春、沈阳、长沙、济南等地的万达购物广场与业主的纠纷引人注目。这部分的销售金额，销售面积9 万平方米，单价在3 万左右。，但小业主没有培育市场的心态和能力，在客户较少的情况下，万达和投资的小业主前前后后打了十几场官司。这使万达不得不反思运营模式的问题所在，认识到分割小产权出售的模式绝不是商业地产的出路。万达从而调整经营战略，将“只租不售”作为运营商业地产基本原则。万达的自持/销售比例、租售组合模式为：1 1) 城市综合体处于城市的显赫位置、重要通道，城市综合体的建筑规划理念再次体现出对土地集约使用的聚合效应，使物业形态呈现立体分布形状，成为城市地标。

2) 万达城市综合体由酒店、商业、写字楼、公寓、城市广场等物业形态组成，这些物业形态有机组合形成城市核心区域的城中之城，满足各项商务、生活、娱乐体验，成为城市真正的中央。3) ：①中央商务区：集酒店、写字楼等商务物业于一体；②中央居住区：特制一个城市中心地段的居住物业；③中央商业区：大型商业体量，多种商业业态形成城市商业中央；④中央娱乐区：影城、电玩、KTV、美食广场等成为娱乐中心。4) 大量自持物业是公司品牌、实力的体现，是商业经营模式的成功标志，是未来物业升值的有力保障。大量持有物业要求开发商合理化组合业态、用心经营，持续提升物业品牌形象，促使物业不断保值、升值，从而带动买家、商家物业价值的同步提升、共创财富。5) 万达城市综合体有大型商场、超市、影城、电玩、健身、美食广场、酒吧街等多种商业业态，通过商业经营的聚合效应，有效吸纳大量人流，既满足了大量消费者购物、娱乐、餐饮等高品质的生活体验，也为商家带来巨大的财富商机，使万达城市综合体成为核心商业中心、城市中心的不夜城。6) 在

丰富的业态中，尤其百货、酒店的打造和成功经营对整个万达广场的商业具有强有力的拉动作用，使得项目竞争力不断攀升。7) 不可复制的地段、交通、未来潜力，丰富的业态组合和经营形成了城市繁华的商业中心。星级酒店、大型商业、高级公寓、写字楼等功能，成为都市高消费人群办公、居住、购物、消费的首选场所。成功的运营模式，大量配套成为物业升值的有力保障。各种消费持续增长，使城市综合体成为城市经济发展的核心动力，撬动了整个区域板块的价值。万达城市综合体真正成为核心中的核心、城市中心的中央，犹如皇冠上的明珠。8) 由于城市综合体成为城市的名片，受到消费者的追捧，拥有极高的商业地位，拉动消费、吸纳人流、循环经济、自成一体，使城市综合体的物业极容易出租、转售，具有超强的抗跌能力，是保值、增值的黄金物业，投资、自用首选。 2 业态组合就是指综合体或购物中心根据自身的定位确定商业业态的种类和每一种商业业态在购物中心中的分布及分配比例的过程。一个综合体或是购物中心究竟应该承载哪些功能、涵盖哪些业态；

②各业态在综合体或购物中心中的占比及每一业态中具体每个业种数量的多少以及相互的比例关系；各业态在综合体或购物中心的区位与业态之间的相互关系。对不同的业态如何进行有效的划分与组合，不仅关系到广场定位的实现、客流的共享，更关系到经营收益的最大化。1) 单个综合体或购物中心的业态组合须服务于公司整体战略的发展要求。购物中心业态的选择与配比规划须符合城市综合体的整体定位，满足商家的经营需要和消费者的消费需求。综合体或购物中心的定位包括三个层面：即综合体（购物中心)要实现哪些基本的功能。位于不同城市不同区域属性的城市综合体，由于区位特征不同，其承载的基本功能及扮演的角色也会有较大的区别，如上海五角场万达广场属于城市中心（副中心）型城市综合体，北京CBD 万达广场为城市特定功能区域内的综合体，而宁波万达广场则属于典型的郊区型城市综合体。位于不同类型的城市以及城市不同区位的城市综合体，其目标消费人群的结构、消费能力以及消费倾向会有所差别，这必然会影响到综合体（尤其是购物中心）内商业业态种类的选择及各业态的配比。城市综合体（购物中心）的面积、大小及横竖向空间结构。2) 综合体（购物中心）立地条件与周围的商业环境与竞争态势不同，其功能结构也将有所区别。对于位于城市中心区的综合体，购物中心、写字楼、酒店、公寓等业态的比例相对比较均衡，而位于市郊的综合体，住宅、购物中心等业态比重较大。位于城市中心区的购物中心，购物、餐饮、休闲娱乐等功能业态相对突出；社区型购物中心，目的性消费较强的零售类业态会比较多；郊区型的购物中心，主题性消费更强，娱乐体验类消费业态则更加丰富。3) 各业态布局与相互衔接时各业态间能否有效互融，关系到购物中心内消费的舒适性及流畅性，这又直接影响到顾客在购物中心逗留的时间及消费的总客单价。业态的互融相关性通常情况下从两个角度进行思考：功能互补性——各自有明确的功能特征但又互融成为一个整体；目标客群的一致性——特定目标客群的消费需求有比较强的系统性，购物中心可以根据不同客群的消费特征在购物中心内建立不同的消费主题区域，在不同的消费主题区根据客群的需求组合各功能业态。4) 各业态的行业盈利能力是重要参考，不同的业态，其行业的平均盈利能力有很大的区别。通常情况下，低毛利业态的客流带动能力比较强；而高毛利业态承受租金的能力较强，但客流量有限。大众型购物中心需要在高毛利业态和低毛利业态方面进行平衡，一般通过低毛利业态拉动客流，用高毛利业态获取租金。5) 购物中心在进行业态规划的过程中必须时刻面对的一个课题是：如何利用有限的租赁空间创造更多的长期投资价值，这要求做到有所为有所不为，在目标客群和相关业态的选取上必须有所取舍，并根据市场的需求适时调整。6) 综合体内的业态刚性很强，有很高的稳定性，但购物中心内的业态则会有(也必须有) 比较大的弹性。购物中心发展的不同时期，由于其面临的任务与挑战不同，业态和品牌作为实现目标的工具，必定会有所变化。购物中心开业初期更多的是关注购物中心整体品牌的知名度以及其对周围消费群体的吸引能力，在业态规划与配比上，更多会考虑那些能迅速促进稳场与旺场经营的业态与品牌；而对于步入稳定成

长区或成熟区的购物中心，更多考虑的是购物中心的品质和持续盈利能力，这时候对业态和品牌肯定会有更高的要求。万达战略合作伙伴的主力店占项目租赁面积的70%，剩余30%为招商的小店铺150 家左右。万达的定位要做标准的购物中心，要求每个万达广场里70%的商家适合从哈尔滨到南宁70%的消费人群，所以提出两个70%的概念，在招商和业态组合中必须保证里面70%的商家到哪一个城市都能够受这70%人口的欢迎，这样才能保证快速复制。由此的代价是，70%的消费人群定位，决定了万达舍弃了最高端的一部分和最低端的一部分。万达广场有各种各样的主力店，首先是百货，万达从第二代开始每个万达广场都有百货。万达与百货合作经营的历史轨迹是，最初的5、6 个万达广场以百盛为主要的合作对象；后来，同大洋百货进行合作；另外与香港新世界合作了两个店。同时，在宁波万达与银泰百货合作。目前，万达具有自主投资的万千百货。百货主力店的轨迹，一方面是商业合作的变迁，另一方面百货主力店的品质决定了购物中心的档次。项目定位与百货主力店的高端、中端、中低端品质选择直接关联。其次，主力店业态是超市。万达与超市的合作最为著名，最初合作超市是沃尔玛，万达与沃尔玛合作14 个项目。目前万达与超市的合作进入了多元化阶段，除了沃尔玛之外，与家乐福、大润发、乐购也形成了合作。在不同的区域，不同超市品牌的形象力不同。在北京，家乐福品牌影响力远远超过了沃尔玛。大润发在二线城市是有优势的，乐购在华东地区有优势。万达在主力店的选择上，注重品牌性。品牌主力店至少有三个作用:一是持续经营的能力，品牌主力店有持续经营的能力，遇到经营危机，遇到培育期，具有抗跌性。二是吸客能力，每个店都有自己的独特的促销和吸客能力，都有自己的固定人群。三是基本的品质，主力店决定了广场的品质。主力店对万达购物中心的作用：第一保证安全，万达主力店租金偏低，但是有贡献，万达收费率98.5%，这里面最大的贡献是主力店。第二确定基调，购物中心里面引入了什么样的主力店，决定了项目的商业定位、品质、方向。万达对主力店的界定标准是，租赁面积在3 千平米以上就是主力店，3 千以下就指的是小商铺。专卖店万达目前有两个战略合办品牌：国美电器和运动100。国美电器在2005 年与万达形成紧密合作关系。万达影城、神采飞扬、大歌星KTV，这三个娱乐主力店为万达商业项目娱乐业态的主力，吸客能力比较强。万达的健身业态在4 千平米，设置游泳池。万达认为，如果要吸引人流的话，就必须有标准的游泳池。此外，万达城市综合体每个都有住宅、写字楼、五星级酒店，标准游泳池也成为标准的配套。目前，万达的招商策略是每个万达广场具有高端影响力的主流餐饮店。青岛万达广场引入良友集团、宁波引入石浦酒楼、成都引入红杏酒楼。这些在当地非常有知名度的品牌，对万达广场的品牌也起到非常大的推动作用。万达是按照面积划分主力店，4 千平米以上称为主力店，到底多大的面积适合为主力店？有的店面并不大，像必胜客、肯德基也属于主力店，但在万达商业里是小商铺。商业面积的增加和租金以及销售的增加是不成正比的。一个3 千平米的国美和 5 千平米的国美，在效益上并不是3 千：5 千。万达目前在招商中在寻找最佳面积商户。每个行业都有最佳的边际，这需要探索。1 对于万达来讲招商周期是受开发周期制约的。如果不存在拆迁，项目从拿地到开发一般是14-16 个月，这样快的开发周期就决定了招商周期不可能太长。假设18 个月为开发周期，主力店进场准备，超市和餐饮一般是5 个月，就是18 个月减5 个月＝13 个月，签合同、技术对接再减 3 个月，再减掉前面做两个月左右商铺的积累、沟通、市场调研，6-8 对万达的招商团队来说最痛苦的是时间因素。每个团队对于进场、装修等事宜都有严格的要求，必须要在开工前基本上签完所有的主力店合同，在施工图完成前必须签掉两个业态的合同，一个是超市、一个是餐饮，如果这两个业态没有做下来就开始打桩施工，进来的商家肯定要改设计图纸，会花上千万的成本。2 从万达广场实践看，在最初开业的时候，最初火起来的主力店不是百货，而是超市和娱乐两个业态。“ ” 例如对于成都万达广场（2007 年）的产品模式，万达内部归纳为“ ”——“ ” “ ” 步行街起到了为万达广场带来特色、带来租金收益的作用。百货

楼的摆位，一般情况下必须建在项目两条主干道的交叉位置，娱乐楼摆位在相对比较偏的位置。万达广场最初火起来的业态是:电影院、KTV 和室内游乐中心，这三个业态是万达广场娱乐楼标准的组合，具有极强的目的性。娱乐业态自身吸引大量的人流，对展示面、交通等明显的可达性要求不是特别高，所以一般会把娱乐楼建在相对比较偏的地方，而综合楼会建在百货楼的隔壁。3 商业项目的物业管理非常重要，物业管理能解决两方面问题：一是提升租金，物业管理越好，品质越好，租金越高。二是长期旺场经营要靠物业管理。物业管理是商业项目能否保值升值的关键。购物中心的物业管理不同于住宅的物业管理，商业物业管理很重要一点内容是补充招商。任何商业项目招商工作结束后，并不意味着招商结束。商业体在开业一年内，租户置换率达到20%-40%，只有等到开业三年稳定后，租户置换率才可能降至2%-3%。