生产运作案例讨论
时间：2020-09-19 07:42:16 来源：达达文档网 本文已影响 人 
案例讨论1
这名生产经理该怎么办？
李某是一家合资电子厂的生产经理，由于最近全球性的经济不景气，因此许多企业生存困难，纷纷寻找出路。我国政府出台了相应的措施，给予企业各种优惠与支持，以缓解由于全球性的经济不景气而给企业造成的经营困难。
由于国外订单减少，该电子厂的生产任务也减少了，部分车间由原来的三班制改为两班制。为了渡过难关，总经理最近召开了一次中层以上管理者会议，会议的中心议题是传达公司董事长的指示，在全公司开展一次增收节支运动。李某在参加完公司上午的管理者会议后，当天下午就召开各车间主任和班组长的会议，要求大家讨论如何落实公司董事长的指示。根据公司的要求，生产部要制定一个下半年的费用节约计划。
一周后的一天上午，公司总经理打电话把李某叫到他的办公室，让李某汇报落实公司有关决议的情况。其实李某这些天忙得团团转，仅仅开了一次车间主任与班组长会议，没有时间顾得上这个，没有办法，李某向总经理简单汇报了他收集的生产部上半年的经费开支情况，如下表所示。
生产部的经费开支情况表
李某向总经理说明了他个人对增收节支的看法与措施。他认为目前公司的形势不容乐观，确实需要一定的措施减少支出，但是也存在一定的难度。他认为，废品率太高是一个浪费，原因是新员工比较多，技术不熟练，导致大量的不合格品报废。他认为应该将废品控制在5万件以内，甚至更低，也许能减少一定成本。在工资成本方面，他估算了一下，如果员工数量没有变化，按照新的工资方案，劳动力成本会从6000万元上升到7000万元，只增不减，因为工资调整方案已经在上月就讨论通过了。原材料耗费会因为材料涨价而增加50%，其他开支保持不变。在收入方面，市场压缩，订单减少，预测总产量也许会跌到1800万件，这只是估计，最后结果得看市场变化。
从总经理那里汇报回来，李某又办了几件事：一是同销售部经理讨论了产品客户的质量反馈问题，因为最近又有一次客户投诉产品质量问题；二是打电话给一家设备供应厂商，告诉对方有一台关键的加工机器坏了，无法修理，已经停产两天了，直接影响生产进度，请对方速来协作更换一台；三是与人力资源部讨论如何落实新员工培训计划，他希望能通过培训提高员工素质，以此提高生产率；四是与生产计划科讨论最近的生产计划，因为最近的生产计划落实不是很顺畅，经常性的计划变更，打乱了车间的生产节奏，使车间生产很难落实。
讨论问题
1.根据以上信息，分析导致成本上升的主要因素。
2.在公司的目前状况下，李某应该如何从生产管理部门角度落实总经理的
增收节支的任务？
3.从这个案例，你认为作为一名生产管理者应该具备什么水平的素质？
案例讨论2
自动化流水生产线提高服装生产效率
服装生产流水线组织的优劣直接影响着整个企业的经济效益。在服装的大批量生产过程中，流水线由于能将专业化生产组织与产品的平行移动完美结合起来，符合生产过程的连续性、比例性、均衡性及适应性要求而被广泛采用。
在流水线生产过程中，各设备和工作地按产品工艺顺序排列，劳动对象在运输线上呈链索式单向流动，最大限度减少辅助作业及设备间隔时间，实现生产过程的高度连续性，具有提高工作地专业化水平、提高劳动生产率、提高设备和生产面积利用率、缩短生产周期、加快资金周转、缩短运输路线、减少在制品数量、降低生产成本、保证产品质量、提高生产自动化水平等优点。
当然，由于对象专业化程度过高，对产品变化缺乏适应能力，而且一旦某处发生设备故障就有可能导致全线停车。因此，如何因地制宜地组织高效、连续、合适的生产流水线对服装企业来说至关重要。
在组织流水线生产时，工序同期化可避免因产品工序划分、作业时间确定、工作地数量安排等作业组织不合理而造成的生产脱节或流水线停工等待，保证流水线的连续性及平衡性。企业在实际操作过程中往往采用细化工序的方法来提高生产效率。然而，工人的熟练度并不能无止境地提高，达到一定限度后，它将不再提高；同样，工序也不能无止境地细化。为此，雅戈尔集团采用计算机集成控制服装吊挂流水线系统来提高工作效率，实现工序同期化。
计算机集成控制服装吊挂流水线系统，也称柔性生产系统或灵活生产系统（FMS），是服装工业快速反应生产技术中的一项高科技自动化设备，其基本构成是一台电脑、一套悬空的物件传输系统和一套含有小电脑终端机的工作站。
在服装缝制过程中，直接缝制服装的时间只占一小部分，其他辅助作业时间占到整个缝制过程的80%,如果能有效减少辅助作业时间，必将大幅提高流水线的生产效率。计算机集成控制服装吊挂流水线系统改变了服装行业传统的捆扎式生产方式，通过先进的电脑系统集成控制，对生产数据进行即时采集、分析和实时处理，有效解决了制作过程中辅助作业时间比例大、生产周期长、成衣产量和质量难以有序控制等问题。
采用服装吊挂流水线系统有助于管理人员掌握即时生产状况，进行实时控制；减除传统作业方式中车缝前后捆包等准备动作，增加纯车缝时间，大幅度提高每名工人的生产效率和产值；实现产品在流水线上的平行移动，缩短生产周期；
减少成品的褶皱，提高产品质量。
例如，雅戈尔集团的计算机集成控制衬衫吊挂流水线系统涉及衬衫合肩、装袖、压袖笼、双针摆缝、上克夫、装领、卷下摆、检验8道工序。各工序的作业时间与所需要的工人数如下表所示。
各工序的作业时间与工人数
所需总工位数（工人数）为13.5个。以往没有吊挂流水线的情况下，产品一般以筐为单位，上道工序生产完一筐产品再拖到下道工序，由下道工序继续加工，如此进行，直到产品出了生产线。假设一批衬衫产品为1筐（共100件），不考虑装筐、拖拽的辅助作业时间，这批产品由13.5名工人生产。在引进计算机集成控制服装吊挂流水线生产系统的情况下，该批衬衫产品在流水线上实现了平行移动，同样不考虑产品在流水线上的移动时间，这批产品由13.5名工人生产，但是采用平行移动方式以后可以缩短加工时间，提高生产效率。
同时，该吊挂系统对各工序生产过程进行有效监测，准确记录各工序加工时间，可以有效帮助管理者找出限制流水线效率的瓶颈工序，并辅助分析形成瓶颈的原因，从这个方面来说，可以作为现代生产管理的有效辅助手段。由于吊挂设施是一套架设在空中的索道，极少占用地面空间，有利于提高生产企业的单位面积利用率，也是一种清洁的流水线设备。
（资料来源：根据纺织服装周刊2009年9月7日资料整理，原文作者：陈加友，陈汝坤，徐雅艳）
讨论问题
1.讨论案例中提到的雅戈尔化流水线生产组织，计算采用顺序移动与平行移动两种方式情况下，生产周期各为多少，平行移动提高服装生产效率多少？
2.案例企业如何应用工序同期化的概念提高生产效率？
电动玩具厂的生产计划
某电动玩具厂是一家有10多年历史的玩具生产民营企业，由一名香港企业家投资兴建。玩具厂公司产品大部分分销欧美国家，出口总额占总生产量的75%。该公司为了提高经营效益，减少对国外订单的依赖，最近几年致力于开拓国内市场。
预测未来1年的需求如下表所示。
未来1年的需求表单位：件
该公司要根据这些需求数据制定未来1年的生产计划，确定各月的产品出产进度。该公司现在有两条生产线，每条生产线现在工人25人，每月工作天数如下表所示。
各月工作天数表单位：天
该公司采用一班工作制（每天工作8h），每人每天正常生产可生产5个产品。每天加班限度为正常的25%（即最多每天工作10h）。正常生产成本为100元/单位；加班生产成本为120元/单位；而转包合同生产为150元/单位；转包的生产能力没有限制。存货持有成本为10元/每单位每月。延迟交货成本为20元/每单位每月；招聘临时工成本为1000元/人，解聘临时工成本为1500/人，临时工与正式工的工资率一样。公司正式工人不进行解聘。
该公司采取调整生产能力的策略优先次序：①加班；②外包；③使用临时工。也就是说，在生产中正常生产时间满足不了需求，优先考虑加班；当加班满足不了需求时，考虑外包或者使用临时工。
讨论问题
为该公司制定均衡生产计划与追赶生产计划，确定哪个生产计划的成本更低？
某钢铁企业的5S活动
南方某钢铁集团下属的一个钢材加工厂成立于20世纪70年代，已经有30多年的历史。该厂的前身是一个合作社办的加工厂。当时该钢铁集团也是现在该厂的上属集团公司，由于规模扩大，征收土地，当地农民也被招入该厂做工人。现在该厂的早期工人大多已经50多岁，初高中文化程度。1993年该厂引进当时较为先进的设备后，适量招收了部分中技、中专、大专生。
该厂作为钢材加工的第一道工序，粉尘多、噪声大、环境差，工人每天像煤炭工一样，白的进，黑的出，该厂成了集团环境最差、领导带人参观绕开走的地方。
1.5S推进起因
2001年，新任厂长喻厂长走马上任。喻厂长做了近一个月的调研，决定在生产现场管理上烧出第一把火。借鉴集团的环境整治和现场管理方案以及海尔等企业的先进经验，结合该厂的实际情况，创新和形成了钢材加工厂的特色管理，全面推行5S活动，对生产现场进行文明和科学管理，初步确定2001年的目标是完成“5S”中“清理、整顿、清扫、清洁、素养”的前4个“S”。2002—2004年完成素养的提高，逐步创建学习型组织、效益型组织。经过大半年的努力，该厂的现场发生了翻天覆地的变化，硬是使公司工作环境最差的该厂有了质的飞跃，成为集团其他单位现场管理的标杆。各项工作也超额完成，在2002、2003、2004年连续获得“最佳文明单位”。
2.5S推进方案
5S初步实施成功，喻厂长决定在全厂推广5S活动，进一步改善生产现场，提高经济效益。
（1）目的。该厂提出要营造一个安全、整洁、舒适、文明、健康的工作环境，提高全员的设备管理与维护水平，提高工作质量与产品质量，提升部门形象，最终提高企业的经济效益。
（2）实施办法。成立相应的5S推进委员会，厂长亲任组长，委员会负责制定计划、修订检查标准及日常检查等工作，确保“制度管人”。
（3）主要步骤。
1）宣传教育与动员。首先，讲授5S知识，进行动员宣传，发放相关教材，悬挂宣传标志，出宣传栏，让员工明白5S的意义与做法。在此基础上，喻厂长
一方面请有关现场管理卖家讲课；另一方面，选读几本有关现场管理的教材，根据厂里员工的文化程度，自编了一份图文并茂的5S活动材料发给每名员工，员工原先的“5S到底是什么玩意，我们没有文化，我们工作环境这么差”等顾虑逐渐被打消了，员工也由开始对立、消极转变为积极理解与接受5S。
2）全员动手，全面铺开战线进行清理、整顿，重点处、死角位打歼灭战。在这个阶段，一名班长看到生产现场长年累月积累厚达50cm的铁屑，对喻厂长说：“厂长，不行呀，都结团了”。喻厂长亲自动手与员工们一起干，硬是把尘封的设备、地面清理得干干净净。
3）反复巩固，不断提高。在推行中，由于各种原因，员工出现一些惰性，偶尔出现一进三退现象。为此，他们查找原因，巩固成绩，一步一步地提高。
4）实施检查、考核。推行5S活动，如果不检查与考核就会出现反复，不能长期坚持下去。为此，喻厂长认为，检查的细则要可操作，检查的方法要“日检查，月评比”；对检查组也要考核；对现场、办公室分别制定检查方法；检查不能搞形式主义、走过场，要把检查固化为管理人员的一项职责；管理人员本身就应该在现场指挥监督工作，了解设备状况、产品质量和车间大大小小的事。根据考核结果，分为“红、绿、黄、黑”旗，并分类予以奖惩。
3.5S推进之延伸——提高素养，创建学习组织
2002年的目标是在对5S中清理、整顿、清扫、清洁、素养的前3个“S”已经基本达到的基础上，重心转移到对设备的清洁与自身素养的提高上。与相关部门配合，比较彻底地解决设备漏洞问题，并严格按照“设备的十字操作法”来管理、维护好设备，强化劳动纪律、团队精神等方面。采用“包干到岗、责任到人”的办法，将部门所辖的设备、厂房、物资等责任到人，建立“日检查、月评比”制度，朝安全、舒适、文明、健康的工作环境迈进。经由5S活动，创造文明工作环境，使员工心情愉快地工作，被尊重的归属感增强，各项工作有力推动，并慢慢开始塑造出良性的企业文化。
同时，该厂积极开展各项有利于培养团队精神、提高员工素质的活动，促进精神文明建设。为此，在内部管理制度上，制定了有关提高员工素质的政策。对外出学习培训的员工，在精神上充分支持，在时间安排上尽量协调，在经济上给予适当奖励，尽量营造出一个激励学习、重知识、重人才、共同提高素养的良好氛围。2004年，该厂有15名员工在进修大专、本科课程。另外，该厂还利用工余时间主办或者外送员工参加提高素养的培训班。例如，为迎接集团公司网络化及现代化管理的需要，该厂33名员工参加了委外培训的“电脑知识及应用”课
程等。另外，还通过岗位技能比武、岗位轮换等提高专业操作与实现一岗多能。另外，员工政治觉悟与上进心也得到大大提高，2001年仅7名党员，2004年壮大到14名。
讨论问题
1.该厂的5S活动的主要经验有哪些值得学习？
2.通过对该厂推行5S活动经验的分析，成功推行5S活动最关键的因素是什么？
3.如果要进一步巩固与推动5S活动，该厂应该怎么办？
