新零售业态下企业并购的动因及效果研究
时间：2021-02-08 04:00:26 来源：达达文档网 本文已影响 人 
摘 要：消费升级催发的新零售时代来临，在新零售与传统零售、线上与线下融合的过程中，企业间的并购成为重要推动手段。本文以苏宁易购并购家乐福中国为例，结合新零售的时代背景和并购的相关理论，对并购的主体、动因、并购后的协同效应及风险效应进行深入研究，以期为企业今后的并购行为提供有用的参考。
关键词：新零售;并购;动因;协同效应
一、新零售概念解读
2016年10月，马云在阿里云栖大会上提出“新零售”概念，并将其解读为线上、线下、物流之间的深度融合。基于效率的视角，阿里巴巴的张勇认为，新零售的核心是完成企业内部组织、企业之间乃至整个商业业态的重构，真正带来效率;基于用户体验的视角，小米的雷军认为利用线上运营模式优化线下实体零售业的顾客体验可以实现效益最大化;基于边界的视角，苏宁易购的张近东提出智慧零售的时代导向，线上与线下的边界趋于模糊，终须回归零售本质。总体来看，这些观点都突出了消费者中心化的理念，线上电商的优势是依托数据分析消费行为，判断消费需求并扩大品牌的传播效应;而线下实体的优势在于体验与沟通。只有将二者有机结合才能构筑新零售业态。
二、新零售业态下的并购趋势
基于消费升级推动的“新零售”趋势，一阵跨界转型和并购的风潮在零售业兴起。作为增强自身实力、快速进入新市场的有效途径，并购是反映整个行业趋势的风向标。新零售业态下企业间的并购将呈现三大关键特征：
（一）线上线下融合催生行业跨界并购新格局
在线上消费空间日趋压扁伴随消费需求升级的局面下，线上巨头着手布局全渠道建设以及消费者闭环方面的并购，逐步形成线上运营与线下体验互补融合的新零售族群。跨界融合并购以大数据为依托，重塑业态结构，对线上服务、线下体验以及现代物流进行深度融合，解决线上线下的痛点。
（二）供应链长度延伸、直营能力导向激发合纵连横式并购
从传统零售到新零售，零售企业通过顾客中心化、差异化、数字化推动零售升级以构筑竞争壁垒。具体举措为：收购供应链上游的优质资源、扩张物流网络规模及效率、扩充物流仓储与配送能力等。通过并购参股终端实体来提升零售精细化管理和加强线下直营能力培养的合纵连横式并购是形成竞争优势的必然之举。
（三）强强联合引领并购热潮
随着阿里、京东、苏宁、腾讯等企业大举进军新零售领域，行业市场格局逐渐明朗。大企业基于自身特性和差异化优势并购不同类型的渠道，进行线上服务与线下体验的完美融合以弥补短板。一般业外小型资本进入壁垒较高，因此目前的整合多是行业领头羊之间的优势资源整合。
三、并购案例介绍
（一）并购方——苏宁易购
苏宁易购集团股份有限公司（下称“苏宁易购”）于1990年成立;2004年7月，公司于A股首发上市（002024.SZ），成为IPO家电连锁第一股。深耕20年，苏宁易购业务范围从最初单一的空调业务拓展为覆盖传统家电、母婴、超市、电子产品等多元品类销售，经历了从家电连锁经营、电商运营、多渠道零售融合到目前的全场景零售布局阶段。2015 年，苏宁易购涉足新零售模式转型，通过布局苏宁广场、苏宁易购广场、苏宁小店、苏宁云店、苏鲜生等多种零售业态，推动线上与线下零售的深层次对接融合，打造“两大、一小、多专”的全场景零售生态圈。
（二）被并购方——家乐福中国
作为蜚声全球的“零售之王”，家乐福集团始建于1959年。1995年，家乐福正式开辟中国市场版图，以其先进的商业模式和品类管理在中国市场取得巨大成功。目前，在国内已拥有210家大型综合超市、24家便利店以及6大仓储物流配送中心，其服务范围遍及国内22个省份。但是，近年来该零售巨头在中国饱受亏损压力，难以纾困，尤其在2017年家乐福中国的净亏损达10.99亿元。
（三）并购过程
2019年6月22日，苏宁易购的全资子公司苏宁国际与家乐福中国就股权收购事宜达成一致意向，苏宁国际向转让方支付现金48亿元人民币等值欧元收购家乐福中国的80%股份。同年9月，并购双方按照《股份购买协议》履约完成股权交割手续，苏宁易购正式成为家乐福中国的第一大股东。
四、并购动因分析
（一）外部动因
1.消费升级的时代背景。随着居民可支配收入的不断提高，人们对产品的关注点不再局限于价格低廉，而是更注重对消费过程和场景的体验。中国庞大的人口基数和不断提升的对高品质生活的追求，为零售行业转型发展带来巨大机遇与挑战。从长远来看，这将持续驱动新零售与传统零售之间的融合，而并购将成为主要的助推方式。据普华永道日前统计来看，中国零售与消费品行业并购市场2018年的并购成交额达590亿美元，较去年增长48%。其中，互联网零售并购最为热门。
2.线上零售行业遭遇天花板。随着电子商务的发展越来越成熟，互联网人口红利的空间不断被挤压，线上市场趋于饱和;同时，流量成本的攀升、消费需求的升级使线上行业的内生增长疲软，竞争优势逐渐消失。因此，线下实体的价值被重新挖掘，业态间的融合成为必然趋势。
（二）内部动因
1.整合优质资源，获得协同效应。苏宁的收购将家乐福中国的51座城市布局、210家大型综合超市、6大仓储中心、3000万会员收入囊中。四项数据分别体现为：密集的消费网络;高辐射力、高消费强度的黄金地域;快捷通畅的物流配送能力;丰富的多元化消费者生态圈。收购完成后，借助家乐福的快消品行业资源，苏宁可与自身的线上服务能力及入口资源实现优势互补，不仅丰富了快消品类板块，同时疏通了直接到達用户的“最后一公里”，而且满足了消费者的线下体验需求，为布局全场景销售助力。
2.迅速进入市场，避开行业壁垒。在苏宁全场景零售的战略中，线下实体业态的扩张是关键环节。但是，作为电子商务巨头的苏宁易购在杂货与快消品领域处于全品类发展的初级阶段，行业经验缺乏。在传统实体销售高度饱和的市场环境下，苏宁易购面临较高的行业进入壁垒。通过并购家乐福中国，苏宁能够以较低的成本利用对方的优质资源迅速开启线下店，加速推进线上与线下资源的深度融合。
3.并购成本低。作为在中国开展业务的外资零售先驱者，家乐福中国近年来深陷亏损危机。数据显示，2017年、2018年度营业利润分别为-10.44亿元、-4.12亿元，净亏损分别为10.99亿元、5.78亿元。2018年净资产为-22.46亿元，处于“资不抵债”的艰难处境。所以在此次收购中，家乐福中国的全部股份估值仅60亿元，相较于同体量的竞争对的市值差距较大。而并购方更青睐于这种实际价值被低估的企业，使其能够以较低的成本获得巨大的整合收益。
4.减少竞争，增强对市场的控制力。当前，各零售电商纷纷布局新零售。阿里巴巴涉足百货业（银泰）、超市便利店（三江、百联等）、商超卖场（高鑫），京东入股天天果园，腾讯布局永辉超市，目前已经形成了强强联合的高行业集中度格局。通过收购，苏宁易购能够迅速扩充自身规模实力，减少线下市场的竞争对手，增强与BATJ为代表的竞争者竞逐的实力。
五、基于协同效应的并购效果财务分析
（一）经营协同效应
收购完成后，苏宁对家乐福的全场景零售布局全面展开。在供应链疏通方面，通过联合直采生鲜品类，将家乐福在快消品行业的前置采购议价能力与苏宁小店的线上流量优势互补对接，使苏宁小店获得前端原料供应链的支持，有效降低成本。家乐福超六万的SKU接入填补了苏宁在快消品板块的空白;在全场景创新方面，5月1日开业的家乐福首家精品超市“家乐福精选”对商品品类进行优化筛选，使顾客能够最高效地享受到优质的线下实体场景体验;在数据化方面，苏宁开发家乐福旗舰店的线上服务，3000万会员的吸纳使线上线下的会员体系一体化，实现了规模经济和范围经济的双重优势;在仓储物流方面，体现为高效及时的物流配送能力以及货物到家的服务能力的高度整合。家乐福的线上订单由苏宁末端物流进行配送，“三公里一小时达”“十公里半日达”等时效服务覆盖家乐福所在全部区域。疫情期间，苏宁易购推行的店仓一体化的供应链履约模式发挥了全场景、高时效、低成本的协同效果。
（二）管理协同效应
基于家乐福在快消品行业先进的品类管理、供应链维护及物流运输能力，苏宁并未在并购后进行自身模式的植入，而是保留其原有的组织架构、管理模式及业务经营方式。在此基础上，公司优化了组织建设，设立基于企业经营绩效的激励体制，在业务上利用线上数据信息帮助苏宁有效地分析客户消费偏好，精准满足客户需求，提高内部运营效率，实现双方在管理上的资源共享及融合对接。在2020年第一季度的业绩预告中，家乐福中国采购供应链输出模型成型，内部管理效率持续提升，有利于毛利增长。
（三）财务协同效应
2019年9月收购交易达成后，家乐福中国纳入苏宁易购本年度财报，对公司的财务状况和经营成果产生影响。根据2019年合并报表，苏宁易购实现营业收入2692.29亿元，较上年增长9.91个百分点;营业利润较上年的136.59亿元增长7.42%。其中，家乐福中国实现净利润-3.04亿元，如果不考虑并购时评估增值的摊销，家乐福2019年度四季度实现盈利898.28万元，这是其7年来首次摆脱亏损噩运。在2020年第一季度的业绩预告中，家乐福中国一季度到家业务销售份额逐月攀升，三月份达近10%;经营利润两季度为正且增速明显，经营性现金流改善质量高。从以上数据来看，并购后家乐福中国实施的场景创新、供应链融合等优化为苏宁丰富产品品类、布局新零售赋能，从而实现财务的协同效应。
六、风险效应分析
（一）经营与财务风险
苏宁易购近年频繁的并购动作与持续亏损的状态不相适应。2018年、2019年经营活动使用的现金流量净额分别为-138.74亿元、-178.65亿元;投资活动产生的现金流量净额分别为-30.10亿元、-208.71亿元，仅靠经营活动无法弥补投资活动的巨大缺口。并购家乐福中国支出的48亿元现金使现金流压力骤增，企业经营与财务风险巨大。
（二）整合与融合风险
被并后的家乐福中国在国别、企业文化、经营理念、组织架构、人员安排、运营模式等方面是否能够契合苏宁易购的模式，有效地整合和利用双方资源是公司面临的关键风险。在融合方面，家乐福的大卖场全品类管理与苏宁的细分型线上流量存在差异，能否有效地减小差异、相互融合是衡量并购是否成功的重要标准。
参考文献：
[1]庞晴，查贵勇.苏宁易购并购家乐福中国效应分析[J].产业创新研究，2020（06）：1-3.
[2]张锐.苏宁收购家乐福：面向新零售的清晰对标[J].上海企业，2019（07）：37-38.
[3]吴三林.浅析苏宁易购并购家乐福中国[J].经营管理者，2019（10）：94-95.
[4]金融三剑客.张近东花48亿买来家乐福60000个SKU，值不值[EB/OL].财经热点资讯，2020-04-28.
[5]东方财经证券.苏宁易购集团股份有限公司2019年年度报告[R].http：//mguba.eastmoney.com/mguba/article/0/923334361.PDF，2020-04-18.
作者簡介：
张丽蕊（1996- ），女，河北廊坊人，河北师范大学商学院硕士研究生，研究方向：财务管理与税务筹划。
