对当前国有大中型施工企业工程项目资金管理问题的探讨
时间：2023-03-13 09:48:35 来源：达达文档网 本文已影响 人 
对当前国有大中型施工企业工程项目资金管理问题的探讨
随着财务共享系统在国内各大型施工企业集中的推广应用，会计审核工作逐渐从项目财务管理中剥离，借助财务共享平台在内的相关与商业银行有接口的系统平台，完成全覆盖式资金支付业务全前置集中审核再支付已具备实施条件，以下是达达文档网分享的内容，欢迎阅读与借鉴。
资金常常被形容为企业的血液，对于处于经济和市场改革中的国有大中型施工企业来讲更为重要。近年来建筑企业群雄并起，中铁、中建、中交等中字头传统强企建筑业务互相渗透、针锋相对，又要共同面对地方企业、民营企业带来的冲击，鉴于建筑施工行业技术门槛低，市场竞争空前激烈，特别一些老国有企业，历史形成的包袱沉重，内部管理粗放、施工生产没有自己的技术工人，受制于下游的民营劳务企业，利润空间被严重压缩，根据近两年的数据，国内建筑施工企业的平均净利润率不足2%，而且呈逐年下降态势，在全国38个行业中处于末流，很多国有大中型施工企业创利能力差，亏损工程项目越来越多，生产经营举步维坚，往往只能靠贷款维持资金运转。这样，如何提高国有建筑企业的资金运作能力、创效能力，提升企业生存能力，是摆在企业管理人员、特别是财务管理人员面前的重要课题，下面就如何进行工程项目资金管理精细化运作、深入挖潜进行探讨。
一、工程项目资金管理存在的主要问题
一个大型集团施工企业，工程项目部及相关分支机构动辄成百上千，有的直接受集团总部的分机构（集团项目部）管理，有的受下属子、分公司控制，各工程项目、分支机构地域分布较广，遍布全国各地。目前工程项目的特点是，合同金额相对较大，利润空间相对较小。由于目前项目管理正处于由粗放到精细的转型阶段，很多企业虽然表面实现了信息化管理，但实际仍延续以生产为导向的管理习惯，项目整体管理效率较为低下。而资金管理常常受制于上游业主单位和下游协作企业双重挤压，一方面业主进度资金比例低且常常不到位，另一方面要支付高比例履约供货款和劳务资金，以及低价中标、原材料上涨压力和经营扩张所导致的管理资源不足，稍有管理不慎即出现资金缺口，需要上级公司进行垫资或拆借填补，最终形成恶性循环，导致经营现金流吃紧，企业整体效益恶化，面临资金断链风险，亏损项目比比皆是，企业只能靠增加贷款度日。在此前提下，企业及工程项目内部资金管理显得尤为重要。
（一）账户管理
各工程项目部及相关分支机构资金分散，分别存放在各地不同的商业银行结算账户，资金分散，且成百上千个银行账户分散于全国各地，浪费管理力量、增加管理成本，而且容易造成账户久悬和诉讼资金的随意冻结扣划等情况，影响企业整体资金运用水平和投标、履约等管理工作。
（二）内控管理
由于各工程项目部独立核算，其生产经营行为、资金运作行为极易脱离上级总部控制，由于传统意义的项目自负盈亏管理、项目经理负责制，以及绩效考核目标等形式，造成项目信息有意、无意的不公开透明，上级总部对于各项目部资金信息不能实时掌控，因人员配置不足等原因，也存在一个单位只配备一个财务人员或一个财务人员即可完成资金支付全部程序情况，资金管理失控、容易出现舞弊、腐败等资金安全问题，造成国有资产流失，给企业利益造成损害。
（三）统筹管理
在一些施工企业中，一边是成百上千个银行账户沉积上十亿元级的资金，拿着百分之零点几的存款利息，一边却因为有的项目资金紧张，向银行贷款的情况，支出存款利率十几倍的贷款利率的利息，这种“存贷双高”的情况在很多企业都是存在的，这种状况加大了企业整体的财务成本支出，对经济效益造成很大影响。另外，很多企业及工程项目资金收支缺乏规划，对资金使用缺少必要的事先安排、事中控制和事后总结，资金出现缺口就采取“拆东墙补西墙”方式，效益好、资金好的项目被薅羊毛，影响施工生产或后期资金不足，长此以往，形成恶性循环，导致整体资金情况恶化和经济效益下降。
（四）信息传递
上级总部无法实时收集准确的资金信息，不能随时掌握企业整体资金状况，一方面因掌握资金信息不及时，影响企业整体决策，另一方面增加信息收集成本，也影响到上级总部对各项目部的经营活动及时支持，引起在企业资金管理局部和整体利益不均衡，对企业利益造成损害。
二、解决目前资金管理困境方法的探讨
目前，国内大中型建筑企业资金集中管理的水平参差不齐，基本呈现梭形的形态，一端有少数企业资金集中水平很高，归集了企业自身大部分的银行存款，打造了足够大的资金池，将集中资金进行了充分利用，进行高度集中管控。另一端有少数企业不知资金集中管理为何物。而中间端多数企业知道资金集中管理的好处，但浅尝辄止，在管理实践中遇到这样、那样的问题即止步不前，没能真正获得资金集中管理带来的利益。
工程项目的资金集中可以分为二级信息化管理，即下属子、分公司通过与集团总部（或财务公司）协调配合实现对所属项目资金的管控。上级总部是一个内部银行和集中审核平台，一般情况下，各工程项目部即是一个开户单位和支付业务申请单位，集团总部通过集中支付系统平台进行前置审核，审核的内容包括决策、预算、计划和业务信息、附件等内容，并将审核通过的结算指令通过财务公司或商业银行办理支付结算业务。集团总部一方面对所属企业所有资金收支业务进行事前审核控制，另一方面积聚资金存量，在统借统贷原则下，打造足够大的资金池进行内部资金调剂或获得高额利息，进而减少银行贷款，降低资金成本。下面，我们就实现资金集中管理特别是工程项目资金集中管理和建立在资金集中管理下的资金统筹管理的实现进行探讨。
（一）如何实现存量资金高度集中
1.转变观念，首先要更新工程项目管理者观念，打破山头主义；其次上级总部的管理者也要把集中资金当作储蓄资金来管理，不得随意划扣内部账户。很多工程项目管理者观念陈旧，对资金管理的认知只停留在现金流上，认为项目当地银行存款越多越好，不接受内部账户（或财务公司）存款，怕资金使用不便影响到项目经营效益及考核，消极应对资金集中工作，而部分工程项目财务人员也起不到控制和监督资金使用的作用；从上级总部层面，一些管理决策人员认为可以随意扣划从各工程项目集中的内部账户资金，使各工程项目管理者没有资金使用安全感。要实现工程项目的高度资金集中管理，首先要打破工程项目管理者的山头主义思维和上级总部管理者的极端控制思想，即要认识资金集中管理重要性，又要在实现上讲方式、方法，更新资金管理理念，积极主动、持续开展相关工作。
2.一方通过硬性的制度规定开展资金集中及开户工作，纳入绩效考核指标体系；二是要以更好的服务和安全性、更低结算成本满足各开户单位的需求；三是通过考评，将集中资金收益进行返还分配和对相关人员进行奖励的激励方式，实现内部收益分配。
3.上级总部要对账户进行集中管理，要主动出击，从工程项目中标时开始，对工程项目的开户情况进行跟踪指导，一是必须要开立内部账户（财务公司账户），二是如果可以不开外部银行户就尽量不开，以集团总部资金池主银行账户作为工程结算账户，必须要开的话，也要在能够实现资金归集的银行账户开立。
4.对存在资金集中困难的工程项目，首先要摸清症结所在，一般情况下，业主单位多数因建设资金专款专用的安全性考虑，要进行积极和持续的沟通、争取，制订和实施专项方案，以实际行动消除业主对建设资金转移存放地点安全性的担忧，项目财务人员、项目管理者和上级总部的对口部门人员都是工作推进的责任人员。要持续不断的开展工作，在过程中，尽可能的多集中资金。
（二）资金计划及集中管控支付的实现与作用
1.集中支付平台的搭建与实施。随着财务共享系统在国内各大型施工企业集中的推广应用，会计审核工作逐渐从项目财务管理中剥离，借助财务共享平台在内的相关与商业银行有接口的系统平台，完成全覆盖式资金支付业务全前置集中审核再支付已具备实施条件，在实际操作时可对多系统的线上线下审批程序进行整合，将预算、计划、决策、债务信息系统及支付结算系统进行整合，实现高度精减和高效的一站式资金收支结算管控与内部服务。
2.审核管控主要内容。在集中支付审核时，各工程项目要严格执行付款审批流程，实现资金结算环节中业务部门、共享财务、资金管理部门的相互制约和监督；集团总部要通过集中支付平台强化资金预算计划执行监控，对资金使用的合法依规性进行事前审核，将财务监察前置，严格将“预算计划执行、决策审批、合同履约与业务单据（附件手续）”作为审核的基本要件，对计划外事项、计划内事项超出计划金额的部分、计划内事项交叉滥用的付款申请不予受理；严格结算审核，在条件允许的情况下，逐笔或有所侧重的核对付款业务与资金计划的事项、金额和收款单位等要素是否一致，实现对集团企业所有单位资金收支业务的管控。实现集中管控支付最显而易见的优势，一方面在弱化工程项目财务管理力量条件下，促进扭转粗放管理惯性，减少违规现象发生和舞弊风险，另一方面通过加强资金计划执行监督和控制，促进工程项目资金的统筹管理，提高资金使用率和周转率，降低债务风险。
3.资金计划编制与实施。工程项目资金计划以保证生产经营管理及工程正常运行的最低标准为原则合理编制，必须要遵守：以收定支、目标控制和综合平衡原则，收入支出预计力求精确。具体编制各项收支计划内容由各业务部门按责权分工，根据生产进度安排和合同履约等情况共同编制，由财务部门进行汇总平衡，各项用款必须列入月度资金计划，否则财务部门可以不予开支。资金计划的编制应分为施工生产资金全周期计划和月度计划，细化到季度的全周期计划在中标后确定项目收入成本和施工进度安排后就要编制完成，并需要根据月度资金计划调整进行适时调整。工程项目的月度计划应根据工程进度安排，正确预计月度收入，不得人为虚报收入，不可以支定收或以欠定支，使资金计划编制及执行流于形式。通过集中支付平台实现计划内支付、超支部分上报补充，配合例外计划进行刚性执行。
4.资金计划信息化控制的重要作用。通过共享平台系统平台和相关系统平台数据、流程整合，使用信息化手段，完成线上资金计划制定、变更及审批，实现资金计划层级汇总、自动结算控制、按期自动形成分析数据和整改闭环。提高各单位资金计划规范性、资金统筹能力和资金运转效率。特别对于子分公司层级，通过规范管理，杜绝无序资金使用现象，合理控制资金流向、流速，实现工程项目和子分公司各层级资金平衡。
5.项目资金自平衡的实现。工程项目部要严格贯彻量入为出、先收后支原则，进行资金安排。为实现收支平衡，签订各类经济合同中约定的支付比例平均，原则上不得高于总包合同约定的业主付款比例，并在实际对外支付时，以不超出业主实际拨款比例加以控制。同时，严格执行同业务类型、同期、相同比例付款的规定，严禁同一业务类型厚此薄彼，规避债务风险和舞弊风险。
（三）建立资金管理后督机制
从集团总部层面对资金集中管理工作中可能产生的风险进行后督评价，一般涉及过程中资金的安全性、运用平衡性、效益性和效果性，如集团总部归集资金使用效率和效益性，各工程项目资金使用合规性和合理性、资金计划运用平衡性等，并定期对后督考评结果进行通报和后续改进跟踪落实，通过后督完成管理闭环。
