跟字节跳动学组织
时间：2020-08-06 03:52:15 来源：达达文档网 本文已影响 人 
李阳林 谷玉静
短短八年，张一鸣打造的字节跳动，在巨头围剿下，成为了BAT并驾齐驱的头部互联网公司。2019年字节营收增长至1400亿，团队规模达6万人，预计2020年底，规模将达10万人。很多人疑惑，张一鸣及其团队是如何做到快速而有效的？
OKR是字节跳动的一个关键词，以至于字节跳动火了，OKR在中国市场也更火了。从字面意思来理解，OKR（Objectives and Key Results）很简单，公司自上而下，自下而上，围绕同一目标奋斗，每个人又有自己明确的小目标，通过KR的明确，彼此知悉对方的动作，从而达到组织的有效协同。
大部分中国公司搞团队都很难，既然有人实验出一套不错的办法，就蠢蠢欲动开始学，并准备引进OKR了。需要提醒的是，如果只学其形而失其神，字节跳动的OKR，将可能成为继阿里中台，华为奋斗者文化后搞坏创业团队的第三个坑。
阿里的中台好，很多公司纷纷跟随上中台，结果根本用不起来，因为忽视了一点，中台是需要积累的。华为的奋斗者文化好，很多公司只学到了狼性，要大家加班，却没学到华为的分钱哲学，以及细致到末梢的系统能力。字节跳动的OKR很好，极大地激活了组织的活力，但要让OKR发挥作用，则是一件复杂的工程。
无论是阿里的中台，华为的奋斗者文化，还是字节跳动的OKR，都是对优秀典型的抽象总结。但管理是一项充满了活性和细节的活动，旁人学习的时候，如果失去了具体的场景联系，僵硬地当作信条去执行，就容易让动作变形。当然，只关注细节，大家又无从学习，所以适度总结也有其好处。学习和管理的道理是相通的，都有需要平衡的地方，适合自己的东西才是好东西。
1.并不完美的字节跳动
普通人难免走入成王败寇的逻辑，他成了就什么都好，现实情况没那么极端。没有包打天下，一劳永逸的武功，如果有，那肯定是骗你钱的。承认字节跳动组织发展中的缺陷，是更好学习他们的前提。
（1）规模大到了6万人，如何保证尽可能多的人处于思考状态？
老板每天99%的时间，都投入在工作上，思考工作会占用大量时间。每一个岗位上的职员，他们除工作以外，身处的环境五花八门。有的今天失恋了，有的今天头疼脑热了，有的觉得周边同事无法相处，有的觉得今天天气不好，这些都可以成为今天无法集中注意力工作的原因。当6万人中，有一小部分比例的人处于这种状态，对于组织和业务的发展，都是很大的折损，而这必然是企业的常态。
（2）人才素质如何保证？
张一鸣早期创业时，有时候手痒写几行代码，他老婆都会问他，你作为创始人难道职责是写代码？他回答说，不是，这只是我的兴趣。那么他的职责是什么？从一开始，他认为自己最重要的职责，就是严把招聘关，确保早期进入的人才都是高标准的。对的人才能把对的事情做好，以至于出现有一个星期，他面试了大量人才，最后只确定了一个实习生的情况。
初始人才的高标准，能起到层层往下高要求的作用。但時至今日，到了6万人，即便把人才标准制定成了明文准则，大家在执行的时候，理解上也是五花八门，那么就会在一定程度上造成后续进来的人良莠不齐的情况。
（3）如何应对人员划水的问题？
字节跳动跟华为一样，都是高强度工作的地方。但大公司对于很多人的吸引力在于，我可以去那里镀金。动机不纯的情况下，他如果想划水，总有各种办法。6万人里，只要有一定比例的人划水，那么对于系统的损耗，也是巨大的。
（4）对于目标的理解如何尽可能统一？
在研究张一鸣输出的内容时，发现他有一段时间特别关注“单个词语”的准确含义。只要做了管理就会发现，同一个词语每个人的理解都不一样。对于共同目标的理解，也会因为五湖四海，背景各异而导致理解上千奇百怪。
比如公司的文化推行，有的人觉得十分有必要，有的人觉得虚。有的人觉得公司很不错，有的人觉得我在这里呆着，也觉得不过如此，外面吹得言过其实。其他公司遇到的问题，字节跳动一个也不少。
2.字节跳动的应对原则
问题是相同的，应对问题的态度与逻辑不同，会让团队成员彼此拉开差距。在我所了解的字节跳动团队，他们的态度是这样的。
第一，承认问题的存在。
即便从收入到规模上来讲，字节已经做到了头部，但在字节团队的表达里，他们并不认为自己非常成熟。而是始终认为自己还在路上，无论是治理还是运营都还很粗糙，并非达到了非常高的水平。用张一鸣的原话说：过去两年，（我们在组织上）问题多思考少。承认问题是解决问题的重要前提。
第二，尽早探索。
在公司只有几个人的时候，张一鸣就注重人才素质，到公司几十个人的时候，张一鸣就开始思考指标系统的建立，到了千人左右，公司就开始推行OKR。
当很多人把别人用得好的东西照搬，发现不好用。其实最关键的点是，别人的好是靠时间累积出来的。失去了“时间累积”这个维度，很多东西都不好用。这么看来，尽早探索就是一个优势。
第三，头脑清醒。
我们在学习字节跳动，在这个市场上，字节跳动也是一个学习者。但他们在学习的时候，清醒的意识到没有包打天下的一招，没有可以照搬的，那就取各家所长，找到适合自己的。
从杰克·韦尔奇那里学到了“坦诚”，从德鲁克那里学到了“自我管理”，从阿里那里学到了文化，从华为那里学到了系统，从谷歌那里学到了OKR等等，再结合自身业务，以及人才素质情况来发挥作用。
第四，不盲目相信经验。
字节跳动的人力老大华巍，之前在凤凰网做投资，在专业上非常跨界。而且华巍年纪不大，他的年纪不过三十多岁，比张一鸣小。按照常理说，能做好庞大人力系统的人是不是得老谋深算一点？比如马云的关明生。
很多公司在组织上遇到问题后，都会倾向于在大公司挖一个资深的人力负责人，普遍的情况是最后用得不好。其原因第一是老大对于人力工作的理解度不够，第二是这个人的光环是平台大于实际能力，可能专业上可以，但是对于事物的理解度不强，导致专业无法在事物中推进。
在字节跳动，这群年轻人不相信大方向上有人能给他们指导，他们相信的是思考、测试、失败、再思考、再测试直到找到解决方案。
第五，重视人力系统。
尽管很多人都意识到了，老板做到最后，其实就剩下两件事：财务和人力。但很多老板是业务出身，对于自己不懂的东西，习惯性回避，能找人代替就尽量不自己上。这就导致很多公司的人力系统，永远难以走到核心。这种情况下，人力就难以发挥强大的作用。
但字节跳动不是，字节的人力系统是核心部门之一。在张一鸣的八周年信里，他的2020年的三条任务，第一条就是搞组织。
第六，薪酬高。
如何让员工有危机感？要么把公司分给员工，要么给员工开高工资。他离开了这里，就再也找不到比这薪水更高空间更大的工作了，他当然紧张这份工作。
字节跳动的薪水是有竞争力的，很多大厂的人，最近都在往字节跳槽。
第七，让员工有战略思维。
我曾聽说阿里最一线的开发者们，在办公室外面抽烟，都在聊如何让产品成为中国第一，世界第一。做销售的人，不认为自己是在做销售，而是认为自己在帮助公司做商业化。如果每一个员工都在尽力让事情变得更好，你有几万名员工，这个能量就太大了。
在让员工有战略思维这件事情上，字节跳动是认真的。他们尽可能地选拔这样的人，给予这些人充分的信息和机会，让他们开阔视野。不惧怕想要更多的人，不欢迎佛系、小确幸，你想要更多、你能做到就给你。交待工作上，不是告诉你做什么，而是告诉你为什么做这个，做这个还要赚钱，为什么你这件事优先级高，让大家自发的去推动事情。
薪水高这个因素当然也很重要，5000元一个月的人和50000元一个月的人，思考的深度和强度自然是不一样的。
第八，危机感。
字节跳动加班很严重，大家都很累，跟华为差不多，非常辛苦。但他们没有怨言，除了工资高，还有一个很重要的原因，就是这个团队有一个共识，那就是好饭已经都被别人占了，我们是后进者，想要活下去肯定要更努力，当别人在存量里厮杀的时候，我们要在增量里找活路。
虽然他们现在手头握有抖音，今日头条等爆款，但他们不相信有什么东西可以万年不倒，今天松懈了，不进步了，明天就有人来攻你的山头，到时候你想迎战都难，因为你人不行了。
3.最能凝聚团队的是希望
本身市场下行已经很艰难了，年前很多公司都在叫苦，谁知道又来了疫情，日子更难了。张一鸣的内部信非常有意思，发出来就在全网刷屏，因为他的字里行间里，全是希望。要全球化，要承担社会责任，还要做教育等战略。既然这封信能刺激市场，就更能凝聚他的团队一起往前走。
首先，他们知道老板了解公司管理存在的问题，没有当鸵鸟。而且会在未来，着重解决这个问题。那么生存在这个系统里的人，就会适度安心。
其次，张一鸣在信里强调要承担社会责任。这群年轻人通过努力不仅自己拿到了很好的回报，在未来还要回报社会，这是一家有大义的公司。在这样的公司工作，有自豪感。
第三。字节跳动的产品，一直被诟病没有价值观，让用户沉迷。而接下来老板释放的战略信息是，我们要做教育，成就更好的人。战略是由不满意激发的，张一鸣说，他对教育的关注，来源于对于人才的渴求。这个战略能被整个团队所接受，或许也源自整个字节跳动团队对认可度的渴求，正中人心，上下同欲。
没有永生的人和组织，在我着手研究字节跳动和张一鸣的时候，我最担心的就是年纪轻轻的张一鸣会不会突然有一天，觉得差不多了，可以了，从而导致我的研究最后失色。有朋友对我说，企业最后是不是倒掉，并不重要，张一鸣，王兴，雷军这些人的存在，为中国树立了信心、建立了榜样、培养了人才，无论结局如何，他们都是历史的创造者、开拓者。从全中国来说，这种人太伟大了，他们会把我们中国人的自信、认知、能力，拉到一个前所未有的高度。
4.字节跳动OKR为何能落地
在这家公司，几乎每个成员的思维方式都是一样的，知道公司信息怎么获取，怎么消化，做什么有效的工作可以能更好地完成目标，也清楚地知道公司的目标是什么。这个组织的特点是：
（1）非集权式管理，强调分散控制，多个中心一起运转。
在一个平台上可以有很多的个体和团队，大家彼此没有绝对控制关系，分散控制就意味着管理权的合理下放，决策权不集中在某一个人或者某一群人手里。比如，大家在字节跳动这个大平台上可以不断地创新，孵化，迅速地投入到新的商业模式中，接受用户的检验。
（2）多维度触角，多个方向。
在这个组织里的每个节的人，都可以从不同的维度，不同的方向去接触外部市场上更多有价值的信息，方便发现自我成长机会，内部创新机会。越来越多的有价值信息不断地填充，而字节强调透明性，又能使这些信息真正地流通起来，字节跳动组织里的每一个人都徜徉在信息的帝国里，汲取信息。
（3）灵活性大，迅速应变能力强。
面对外界的变化，可以随时组合最优的有效动作。比如疫情下，他们就可以迅速地启动远程办公，工作效率也没有降低。短短几天就能完成在西瓜视频免费请全国人民看徐峥的电影这样的大项目。
（4）内部的自我成长体系形成小闭环。
当团队挑战创新失败后，可以立即进行复盘，寻找下一个机会点。不需要层层汇报，等到最高层的指示后再决定下一步的动作，赢取时间，提升效率，只要信息充足。
（5）组织边界感不强。
组织多节点，每个节点都在动态中，组织内部能力边界根据做的事情，以及充分的信息获取，可以不断地打破重连，自行联结。字节跳动的团队每年都有新的突破，他们团队不断地成长，几乎没人认为张一鸣是组织的边界，也不认为一件事情做到什么地步就到头了，没有发展空间。
所以，他们可以走向全球，人才辈出，和这个组织形态的进化有很大的关系。
首席组织官张一鸣这样总结头条的管理模式：充分context（信息集合），少量control（控制）。这几个字，相信大家很多场合都听到过，张一鸣在很多场合都分享过他组织管理“Context，not Control”的解决方案。
张一鸣称：“在头条，遇到问题的时候，往往习惯先问Context是不是不够充分，而不是增加Control。如果项目出现问题，首先考虑的不是要请更高阶的人来做，而是会想，是不是信息不够，是不是没有把行业的情况、业务数据、过去的失败案例分享给他。”每个人有他需要扮演的角色，掌握所有的上下文信息，做出业务决策，在必要的时候，做出少量的干预。
字节跳动在真正的相信员工，相信每个进入的员工都是优秀的，他们可以做好自己愿意承担的工作。这点非常匹配OKR工作法中，信任刺激团队内在动机的特点。刺激大家主动胜任某些工作的欲望，为了完成自己公开承诺的工作，不断地提升自己的能力，认知，竭尽全力完成工作。再加上字节跳动“大力出奇迹”的做法，所以完成一些事情的速度就会较快一些。
从上面简单的分析中，可以看出OKR落地就有了很好的组织层面基础。
