稳固干部管理的“铁三角”
时间：2021-01-24 22:01:15 来源：达达文档网 本文已影响 人 
彭剑锋
在不确定的复杂新时代，一个企业最大的危机，不是来自于外部环境，更不是来自于竞争对手太强，而是来自于内部的组织骨骼不强，干部太弱。
如果将企业组织视为一个有机体，那么企业家就是大脑，员工是手脚，而干部则是承上启下的躯干。所以在确定企业未来的路线时，干部就是决定因素。
在企业中，只要干部队伍稳定，队伍就不会乱；
干部团结，队伍就坚如磐石；
干部有战斗力，可以带头冲锋陷阵，队伍就势不可挡，就能持续打胜仗。所以，企业要以不变应万变，要以变应变，着重“抓”干部队伍建设，即干部的使命感、责任与能力。
？？？使命感
让组织激情永不衰竭
企业的内在激情、活力，来自于个人的使命感。也就是说，道不同不相为谋，卓越的组织是由共同信念者所组成，有共同的信念、追求，以及共同的价值取向。
如今，中国很多企业的发展之所以停滞不前，是因为企业家要么只想着小富即安，企业的成长很快碰到“天花板”；
要么就是企业家和企业的高级干部“目标追求封顶”，人生价值迷惘，找不到未来事业的激情，导致整个组织“惰怠”，最终组织没有了竞争能力。
所以，组织要始终充满激情和活力，首先是企业家和高层领导干部要受使命驱动，要有持续奋斗的事业激情。其次，要通过顶层设计和文化共识，让所有干部认同和相信公司的使命与目标追求。
目前，中国企业中高层干部使命感缺乏，有十大表现：
1. 无理想追求，人生价值迷惘
很多企业家及高层干部在取得一定成就时，反倒找不到方向。就像人往往解决了基本生存问题之后，就会思考让人困惑和痛苦的命题。如果思考不清楚，就会陷入人生价值迷惘，找不到事业的方向，激情衰竭，出现宿命论，或者干脆奢靡腐化。
但企业家在任何时候都不能丢掉企业家的本分，即创新、敢于承担责任，因为这是企业家血液里流淌的东西。
2. 事业心不足，工作激情衰竭
干部缺乏使命感，就沒有事业激情，精神萎靡，总不在工作状态。
许多中高层干部遇到问题、面临组织目标难以完成时，不会创造性地去解决问题、实现目标，而是被动等待上级指令。这就导致中层干部的事业缺乏激情，组织消极懈怠。
正如华为任正非所说的，高层要靠使命感、中层要靠事业感、基层要靠饥饿感。若中层“腰”杆不硬，那么整个组织就“松垮”而没有战斗力。
3. 安于现状，只图工作安逸舒适
干部既要奋斗，也要保持身心健康，但是不能以“温水煮青蛙”的方式享受生活，不能不愿意“跳”出来，过度追求工作的安逸舒适。
企业家是把事业作为人生最终追求的人，所以企业家不能安于现状，他需要在享受工作的同时能够把工作做好，把事业做大，不断持续奋斗。
干部的成就感更多来自于事业而不是享受生活，所以不能安于现状，干部应该把事业的成就作为满足感、幸福感的来源。
4. 缺乏激情，不敢挑战新目标
当企业战略进入转型时期，进入新的产业领域时，没有使命感的组织干部都不愿意去开拓新事业、不愿意接受新挑战，更不愿意提出更高的挑战性目标。
而有使命感的人一定会不断开拓新事业、接受新挑战，在新事业、新发展、新目标之中，去寻求成就感和满足感。
5. 占着位子，混着日子
企业中许多中层干部占着位子、混着日子，不仅创造价值，还相互制造工作麻烦，相互提供就业岗位，只求回报、不讲贡献。这样的干部带领的组织肯定缺乏使命感，是没有竞争力的。
所以组织要变革、要扁平化、要削减管理层级，其核心目的就是让每个人有价值地工作，让每个人都能创造价值，让组织有竞争能力。
6. 居功自傲，放纵不自律
真正有使命感的干部，对自己会不断有更高要求，对自己有约束，自律而不放纵。很多因为腐败落马的官员，最后后悔的话几乎都是“平时对自己要求不严格，从小的细节上没有遵守规则，是自己放纵了自己”。
所以，有使命感的人一定对规则有敬畏感。
7. 不学习，没有自我批判精神
有使命感的人，是善于学习、终身学习、空杯心态的。
任正非能成为中国最受尊重的企业家，就在于他谦虚的心态和不断学习的精神。他经常和世界级企业家交流，与高手“过招”，及时发现自己的不足和差距。
另外，学习不是做知识的储存器，学习最重要的是利用知识、转化知识、创新知识。对于干部而言，关键不在于知，而在于行，所以训战结合、行动学习是一种重要的学习方法论。
8. 缺乏全局意识，不合作、不协同
有使命感的人内心深处会认为在组织中才能体现个人价值，离开组织，那么个人使命就没有承载体。
因为一个人是做不到包打天下，只有融入组织，以组织利益为重，有全局意识，才能真正把个人目标和组织目标融入一体。同时，干部也应具有全局意识，能够站在公司全局和整体利益角度去做取舍，主动与其他部门合作、协同。
9. 牢骚满腹，个人成为负能量场
有使命感的干部往往能认同并践行公司核心价值观，具有感恩心态，正能量输出，而不是天天对着员工发牢骚、抱怨，成为负能量场。
10. 漠视外部环境变化
很多企业在做大后，干部会自我感觉良好，从而导致他感受不到来自市场的变化。张瑞敏说，做企业要“战战兢兢”，时刻关注外部的变化，时刻提高自己和组织对外部环境的自适应能力。所以，企业对外部环境的变化要敏锐感知，干部也要有危机感。
事实上，为强化干部的使命感，华为及阿里都会通过干部价值观行为评价体系来引领和约束干部的工作作风与行为。比如，阿里的“六脉神剑”价值观评估，华为基于价值观的劳动态度评价等。
华为将使命感落实到干部管理行为上，主要包括4大方面：
第一，践行和传承核心价值观，抓企业文化传承。
第二，聚焦客户需求和客户价值实现，抓业务增长。
第三，开展端对端业务流程建设和管理改进，抓效率提升。
第四，均衡开展组织建设，队伍建设和团队运作，抓能力提升。
？？？责任感
让组织具有理性的力量
责任可使一个企业具有理性的力量（确保方向正确、战略落地）。对于组织来讲，组织是一群心怀责任感、具有责任担当的人组成，责任是企业的生命线；
对于个人来讲，责任是个人职业生涯的通行证。
须知，责任大于能力，责任成就卓越。若企业在转型变革时期，干部不愿意担负责任，那么转型就难以成功。可见，中国企业最大的威胁是源于干部没有责任担当，而中高层干部应该是负责任的表率，责任高于一切，要重塑责任体系。
企业重塑干部的责任体系，是为了防止干部出现不负责的行为，让干部建立责任意识，深刻理解干部责任的内涵和行为要素。
责任是对职务、职责和义务的担当，对使命的忠诚和信守。责任意味着要做好你被赋予的任何有意义的事情，比如对工作出色完成，让组织及别人对你放心，充分信任，遇事不回避，有问题不找借口。
具体来说责任的行为表现主要包括6点：
1.承诺，对公司价值观的坚守与承诺，体现对客户价值、员工发展、股东回报的承诺。
2.敬畏，对守法经营与市场规则有敬畏感，对组织制度与规则有敬畏感，对履行岗位职责有敬畏感。
3.担当，是勇于直面问题，敢于拍板决策，能够抓住发展机遇的担当、自我变革的担当、自我超越的担当，是用心、用精进之心做事的责任担当。
4.自我负责，对自己错误的反省，对自我的正确认知与严格要求，对自我人格与品德的不断完善与修炼。追求自我的不断超越与完善就是一种责任感的体现。
5.贡献，干部的责任贡献主要体现在两个方面：一是组织目标的实现上，干部的责任是胜利、打胜仗，体现在为组织贡献价值，为率领团队创造高绩效；
二是人才发展的贡献，干部要带队伍，培养人才，为组织培养和输送人才。
6.心理契约，从更高层面看责任，责任是组织的心理契约，是忠诚于组织、使组织放心的一种心理契约与内在承诺。
同时，要让干部愿担责、敢担责，有动力、有能力担责，企业必须建立责任承担与管理机制。对于中高层干部而言，这种管理机制体系，是责、权、利、能、廉五位一体的系统。
责：核心是绩效目标责任，干部要承担率领团队定目标、扛目标、实现目标的责任。
权：干部履责的资源获取与调配机制，在信任与承诺中给干部充分而有效的授权，干部珍视并用好组织所授予的职权，不专权，不滥用组织权力。
利：履责的动力机制，干部为组织完成绩效，为组织做出了贡献，组织要给予干部相应的回报与激励。
能：履责的必要条件与标准，干部具备履责的能力与达到岗位履责的标准；
要将具备履责能力的干部培养、挖掘、选拔出来，建立干部凭能力、凭业绩吃饭，而不是靠政治技巧吃饭的选拔任用机制。
廉：廉洁奉公是干部履责的基本前提，履责越大而不廉洁，对组织的危害越大。因此，要建立干部的监督与约束机制，使干部不贪腐、不惰怠，成为廉洁奉公的持续奋斗者。
？？？能力建设
让组织迎接挑战、能打胜仗
如果说责任是价值创造的前提，那么能力就是责任担当的基石。
卓越的组织是由一批志同道合，具有职业意识和职业能力的人组成；
是由心怀责任、敢于担当的人组成。卓越的组织需要卓越的能力和互补性的干部团队，在目前这样一个错综复杂的时代，中高层干部需要进行能力的升级换代，没有干部观念的转型，能力的升级，企业的转型升级是难以有效推进的。
那么，在不确定的新时代，企业中高层干部应具有什么样的能力？
1.洞察力
中高层干部承担着经营的责任，这就要求我们能够敏锐地洞察到商业机遇、发展机会。尤其是在结构化转型时期，干部对市场机会和机遇的敏锐感知、对客户需求的洞察、对行业发展趋势的洞见，是一个领导干部尤为重要的能力，也是企业中高层干部需要具备的核心能力。
2.决断能力
决断能力是一个干部责任感的体现，是干部除了对客观环境能够深刻洞察外，还需在关键时刻要敢于决断，勇于拍板。
许多企业发展到一定时期，干部就变得唯唯诺诺，不像创业时期那样有决断能力。如今外部环境变化太快，干部如果不能抓住机遇，提高决策能力，机会就会稍纵即逝。
3.愿景影响力
在数字化与智能化时代，企业要以内在的确定性来应对外部的不确性。而内在确定性来自回归初心，来自使命愿景，来自做好自己。它需要靠文化价值观体系，用共同的价值理念、共同的使命愿景来引领企业方向正确，从而凝聚员工“力出一孔”去实现组织的目标。
若企业的干部没有成为文化的影响者和文化的率先垂范者，那么企业就需要重塑愿景影响力，需要有精神领袖进行思想的传递。这樣才不至于在迷惘时期迷失方向，才能在混沌时期找到企业发展的道路。
4.跨界融合力
在如今的开放有机的生态圈里，干部要能够跳出原专业领域、产业领域以及企业的局限，既要有跨界思维，又要有跨界融合力与领导力。因为未来企业之间不会仅仅是竞争关系，更多是走向合作、妥协和相互依存关系。企业间在既竞争又合作中实现多赢，并共同维护竞争秩序，这就需要企业干部既要有竞争意识，又要有开放合作意识。
5.跨部门、跨职能合作能力
目前中国企业中，多数企业都不能“完美”将各部门的“诸侯”捏合，这其实是跨部门合作能力不足。但组织作为网状系统，很多工作都是项目式，各个业务部门需自动自发协同。这尤其需要干部具备跨部门、跨职能的合作能力，以及具有高度协同意识。
6.真实领导力
企业越是在面临各种错综复杂的矛盾时，越是要回归企业本位、坚守价值立场和价值底线，坚守内心道德诉求，且要做到言行一致。
在大数据时代，人与人关系透明，所以干部要与价值链上的各个相关利益者建立透明的价值创造关系。把机制制度放在阳光下，在组织内部营造透明决策、民主决策的氛围，集聚群体智慧，激发组织内在活力，并能把握住节奏。
如此要求管理干部，一方面可具有“灰度”驾驭能力，在黑白之间找到平衡点，驾驭内外矛盾关系；
另一方面具有道德力量与修养，依靠道德进行自我约束、施行阳光政策。
所以，真实领导也意味着在驾驭复杂要素时既包容、妥协、平衡，又能总体掌控的一种能力素质。
7.跨文化领导力
中国企业越来越走向国际化，如何应对多元化和国际化，如何能把各种信仰的人集聚在组织之下，如何去与合作共事的外国人的思维方式和行为方式融合，成为它们全新的挑战。
企业要想将世界人才为自己所用，就要对领导干部跨文化的沟通能力、跨文化的理解能力提出全新要求。
另外，干部的能力是在实战中摔打出来的，要建立干部的任职资格、胜任力模型及评价体系。比如，华为通过分层分类的实践与学习项目，建立干部“之”字型能力发展路径系统；
通过干部任职资格评价体系和“干部能上能下、工作能左能右、人员能进能出、待遇能升能降”四能机制，使干部队伍始终充满活力和战斗力。
总之，组织最大的财富是干部队伍，干部队伍建设是组织能力建设的核心，“定方向、建组织、出干部”是企业可持续发展的根本保障。而企业要想不断出“能打胜仗的干部”，最终要回归干部管理铁三角，即干部的使命、责任和能力建设。
