[“速冻”时代，中国服饰企业“海外打鱼”正当出手时]正当
时间：2019-02-05 04:35:35 来源：达达文档网 本文已影响 人 
编者按 一场狂风暴雨过后，往往带来一场大规模的资本并购活动。无论是1973年的石油危机，催生出崭新的石油巨擘和市场新规则；还是1997年的亚洲金融危机，在瞬间折断经济发展翅膀的同时，又瞬间培养出新的经济模式；再到现在，一声咳嗽从华尔街迅速蔓延到全球，几乎难有国家在这场浩劫中独善其身。一个最坏的时代同时也是一个最好的时代，如果说前两轮中国还没有机会登上台面的话，那么这一轮的全球服装行业重新洗牌，随着中国鞋业、服装业在金融危机中的坚挺，也随着诸多海外服饰品牌在寒风呼啸下“速冻成冰”的发展困境，中国服饰企业已然做好了足够的准备，参与到全球服饰行业的新格局中，海外并购正当出手时。
振荡过后，大面积企业估值缩水，这其中也不乏众多海外知名品牌，随着各国人均消费额降低，各类需求急剧萎缩，相关企业经营惨淡，这一切都使得并购对象变得唾手可得。尤其对于鞋业、服装类国际化程度较高的行业来说，此时此刻，或许将成为品牌参与全球化进程的最好时机。道理很实在。金融危机对于实体企业而言。是“剩者为王”，重新缔造市场新的游戏规则的开端，唯有通过资本并购，才能使得有幸生存下来的“剩者”实现有效扩张，利用自然的优胜劣汰法则，吞并那些濒于破产的危机企业，从而达到资本、资产的新一轮优化配置。
“速冻”时代，国外品牌纷纷来华过冬
金融危机就像是一场经济“大降温”，不少海外鼎鼎有名的品牌都被“速冻”。急于寻找到棉衣过冬。
在英国百年名牌服装企业雅格狮丹(AQUASCUTUM)正与香港等地公司洽谈出售品牌的同时，今年6月29日，法国皮尔・卡丹(PIERRE CARDIN)公司已经宣布，将旗下在华成衣和衣饰业务以总价格2亿欧元。分别卖给中国的广州健升贸易有限公司和卡丹路公司；一批历史悠久的国际品牌在生死边缘苦苦挣扎，其中不少国际品牌正在积极寻找吸收中国资本的渠道。甚至科尼利亚・詹姆斯(CORNELIA JAMES)明确表态，希望中方并赂……无论这次金融危机对这些知名品牌来说，是否意味着死亡；也无论是否能够有更多的企业坚挺过经济低迷。事实是，国际高、中档服装的需求大量萎缩，再加上股市下跌、市场融资困难、品牌资金链断裂，各国的市场形势并没有好转的迹象，他们开始渴望借助中国的市场和资本寻求生存的机遇。这是因为，目前以中国为主的亚洲市场，不仅是服装品牌最活跃的市场，同时也成为不少品牌经济寒冬下唯一利润增长的地区。因此，中国成为越来越多海外品牌过冬的“棉衣”，而救命稻草的市场地位，无疑为中国品牌发力国际市场提供了绝佳的机遇。
其实，早在几年前中国服饰品牌就已经拉开了海外并购的激情序幕，思捷环球收购美国ESPRIT品牌，雅戈尔收购美国新马，奥康与万利威德战略结盟，都在业界引起了不小的反响。再加上当前皮尔・卡丹被中国企业成功收购，温商组团前往欧洲洽购50个知名意大利品牌的举措等。这一切都表明。中国企业借助时机，迅速并购，实现产业升级的步伐正越来越坚定。在这种乐观的情绪鼓舞下，一场更大的并购热潮或许正在酝酿。与此同时，海外服装企业向中国市场倾斜的姿态频频表露，金融危机正在加速这场海外并购的变革。
借力“海外打鱼”，向国际化品牌链条升级
谈到能把一件普通衣服包装成私人的顶级享受物品，然后卖个天价的本事，的确，在全球服装界没有几个人能够比得上路威酩轩(LVMH)、历峰(RICHEMONT)等国际高端奢侈品大财团，更别说起步较晚的中国服装企业了。抛开国际品牌公司的傲慢与偏见，剩余的，正是中国服装企业能够在“海外打鱼”中所捕获的宝贵猎物。
在国际市场，成功并购一个现有品牌，意味着你同时将这个品牌的声誉、市场认同度、营销网络、设计团队、品牌风格纳入旗下。这不仅为国内服装企业进军国际高端品牌服装市场打开了通道，利用并购而来的“敲门砖”，取得了_与国外企业同等对话的机会；同时，这对于打破目前中国服装品牌国际声音较弱的局面提供了操作可能。中国服装企业一旦进入国际主流市场，必然能够帮助国内企业达到国际化发展的水准要求。此外，通过入股投资、协助融资、技术合作和网络营销。中国品牌可以与海外企业展开深层次的战略合作，借此完成品牌的进一步升级。
无论是之前雅戈尔对新马的并购，还是当前皮尔・卡丹旗下在华成衣和衣饰业务被中国本土企业成功收购，经济危机下，中国本土企业并购海外公司的案值普遍不高。于是有人认为，海外品牌目前多数处于亏损状态下，中国服装业的这笔投资账并不划算，甚至认为是一场收购“垃圾尾货”的行为。但是，作为长期以来大而不强、产业链发展不平衡的中国服装产业。以一个相对低廉的价格得到优质的并购项目，从而获得在海外国际服装市场的情报、国际化人才培养乃至于品牌全球化传播的效果，确实物有所值。如果不是当前经济危机肆虐，如果不是企业面临倒闭瓦解，如果不是品牌经营亏损，那么，中国服装企业并购海外品牌的成本可想而知。没有几家中国本土企业能够承受得起，也就无从获得品牌国际化提升的捷径。
“并购”之后，文化差异如何融合
金融危机中，市场重新释放出的份额，对于有着强烈全球化冲动的中国服装企业而言，可谓是巨大的诱惑。然而，海外并购市场并非都是康庄大道。同时各种风险暗伏。对于一个已经实现跨国并购的中国本土服装企业而言，如何实现品牌的融合。如何铸就国际化的管理团队，如何磨合差异文化，是必然要面对的一道命题。结果可谓是“不成功便成仁”，一旦走上国际舞台，企业将无退路可走。
据中国商务部统计，2008年，中国企业海外并购投资为205亿美元，但是损失却超过290亿美元。关键的原因就是，企业仍然缺乏在跨国兼并之后整合两种不同文化的能力。单单依靠“钱”和“目标”的海外并购，并不能真正激活品牌。从v那些失败的并购案例中我们可以汲取经验。面对一个有着不同文化根基的海外品牌，企业必须事先制定完善的战略部署，有计划地完成对东道主国家风土人情，包括法律、市场、环保、劳动力成本等一系列因素在内的深入了解；同时抛开“并购者”与“被并购者”的身份差异，主动熟悉外方的技术、品牌、文化内涵和营销渠道。唯有知己知彼，才能够从容并购，并购之后也才能够实现文化、管理、团队上的全面整合。借力国际化管理人才和团队，加速本土品牌的全球化发展进程。
中国服装企业不断传来海外并购的好消息。这说明，我们在经济危机中不仅守住了自己的品牌底线，同时也充分运用中国市场的力量，迫使越来越多的海外品牌放弃自身原有的经营模式，接受中国服装业态的新形势。当然，并购是一种商业行为。风险自然跟随。企业是否适合开展并购，项目是否值得并购。如何有效并购，是我们在机遇面前必然要攻克的道道难关。只要我们坚持风险面前冷静自处。严谨睿智，“海外打鱼”定会收获颇丰。
