构建医院内部控制管理体系
时间：2022-11-15 09:40:05 来源：达达文档网 本文已影响 人 
构建医院内部控制管理体系
医院建立和设计规范、有效的内部控制体系，能加强内控管理，健全内控机制，提高风险防范能力。本文从12个方面构建医院内部控制管理体系，以期能保障医院依法依规开展经济活动、资产安全有效使用和防范风险，从而提高医院服务效率和效果。以下是达达文档网分享的内容，欢迎阅读与借鉴。
一、医院内部控制组织构架
医院的内部控制组织设置坚持三权（决策权、执行权、监督权）分离的原则、归口管理的原则和不相容岗位分离的原则。
（一）医院内控决策机构
构建医院内控决策机构，首先成立内部控制体系建设工作领导组，组长一般由医院院领导担任，领导组除了开展内控体系建设工作外，还要研究医院的内控实施方案，对开展内控体系建设工作中的重大问题进行研究，做出决定。把方向、作决策、促改革、管大局、保落实是领导组发挥的重要作用。
（二）医院内控管理机构
内控体系建设领导组下设立工作小组，是内控建设和实施的管理机构，一般由医院核心管理部门负责人构成（如：医院的纪委、人事、科研、审计、采购、设备、后勤、等管理部门负责人）。
作为内控管理机构，具体承担日常工作，如：组织和协调医院各部门开展内控工作，对医院内控建设和执行过程中存在的重大问题提出解决的意见，并提请内控决策机构研究、决策，推动医院内控建设的进程和执行的高效实施。
（三）医院内控执行机构
医院各部门作为内控的执行机构，是医院经济活动的直接实施者，在分管院领导的领导下开展工作，负责落实内控相关要求和执行内控制度，除了对本部门的内控提出建议外，还应积极参与和配合整个医院的内控体系建设，梳理相关经济活动流程并开展风险评估活动。对本部门经济活动承担直接责任。
医院的临床和辅检科室是具体业务的执行机构，在医院归口部门的组织下开展工作。
（四）医院内控监督机构
医院内部控制的监督机构一般由内部审计部门构成，部分医院还有纪委部门作为监督监察机构，主要对内控的建立和执行情况开展监督检查工作并提出改进建议，督促各部门落实内控整改措施和做好自我评价等工作。
纪委和审计作为医院内部控制监督机构的主体，建立内部监督机制，化解各种风险，定期和不定期的检查医院内部经济、业务活动、各部门及岗位的履职情况和廉政工作情况等，及时发现并纠正医院运营过程中存在的各种违规违法行为。
二、医院内部控制关键岗位责任机制
医院根据不相容岗位分离的原则，建立关键岗位责任制，合理设置岗位，并明确各个岗位的职责、权限及工作要求。医院的关键岗位主要包括：合同管理岗、采购管理岗、资产管理岗、收支管理岗、建设项目管理岗、科研管理岗、医疗业务管理岗、教学业务管理岗、互联网医疗、医联体、信息化建设及内部监督等经济活动的岗位。
医院应当建立关键岗位轮岗制度，并明确轮岗周期。关键岗位人员应当具备胜任该岗位的专业技术水平和能力。医院应当加强关键岗位工作人员的业务培训和职业素养教育，不断提高业务水平和综合素质。
三、医院内部控制权力运行机制
（一）集体决策机制
医院应当建立和健全集体决策机构，决策机构应采取集体研究、专家论证和技术咨询相结合的决策方式。医院领导班子集体研究决策医院重大经济事项。不得以个别征求意见方式代替集体决策。医院的重大经济事项，若技术难度大或法律风险高以及涉及民生等重要事项必要时需聘请专家论证或技术咨询。
（二）分级授权机制
分级授权是医院明确各级管理者的职责、权限和义务的有效方式。授权分为基本授权和特别授权，对常规性管理授予的权力属于基本授权，对超过常规授权范围所授予的临时权限属于特别授权。
各级各类被授权人根据规定的审批范围、权限、程序签署意见，不得审批超越权限的事项。各级各类被授权人对事项的真实性、合法性、合规性及完整性进行审核。医院领导对履职情况进行指导和监督。
（三）归口管理机制
医院根据权责对等原则，对经济活动实行统筹管理，即归口管理。例如：收支业务归口财务部门；采购管理业务归口采购部门。
（四）医院内部控制风险评估机制
医院应建立风险评估机制，对风险进项全面、系统的评估。一般每年一次定期评估，根据医院需要开展不定期评估。风险评估主要针对医院核心业务进行评估，例如收支、采购、合同、科研、资产等。
在开展风险评估工作前成立风险评估小组，评估小组审核和批准风险评估工作方案；确定风险评估管理工作中的重大事项；指导和监督各部门的风险评估工作。
医院开展风险评估的程序主要是:设定目标→风险识别→风险分析→整理汇总→形成风险评估报告。第一步，设定目标，确定风险评估计划，确定评估的范围和内容；第二步，进行风险识别，各部门识别本部门的风险，形成部门风险清单，第三步，风险分析，分析风险存在的原因、发生的可能性和影响程序。第四步，整理汇总，汇总各个部门的风险评估结果，形成医院的风险清单；第五步，组织各关键部门及领导人对风险进一步分析，形成风险评估报告。风险评估小组对风险评估报告进行审核和修订，通过后的风险评估报告作为风险应对的依据。
四、医院主要业务管理内部控制机制
（一）预算管理机制
内控领导组负责审议预算管理业务的相关内控制度，审定年度预算编制的目标和要求。审定重大项目的立项和经费分配使用计划。审批预算情况的相关报告、预算调整方案及决算报告等。
医院财务部门作为预算管理的归口管理部门，组织和指导预算编制工作，督促落实预算管理内控制度，跟踪、监控和定期分析预算执行情况，协调解决预算执行过程中的问题，开展决算分析工作，编制决算报告等。
各部门作为预算管理的执行机构，除了按照要求编制预算方案外，必须严格按照预算批复及相关要求严格执行预算，并对全过程负责。
审计和纪检作为预算管理的监督机构。发现预算管理中的问题并提出整改建议。
（二）收支管理机制
收支管理包括收入和支出管理，内部控制领导组审定医院收支管理制度，审定重大收支事项和大额支出，审定收入、支出情况分析报告。
医院财务部门是收支管理的归口管理部门，制定收支管理制度，负责各项收入的收取、上缴、统计等工作，对经费支出情况进行监督检查，负责收入、支出的会计核算，负责收支情况分析等工作。
各个部门是收支管理的执行部门，负责收集、整理和报销各项经费。将与收支业务相关的合同等资料提交给医院财务部门。并接受财务部门的监督检查。
医院监督机构组织开展收支审计监督，针对问题提出建议。
（三）采购管理机制
内控领导组审定采购制度、重大采购项目、采购预算等。
医院成立采购管理委员，是采购过程决策、管理和咨询机构。筹备的组织采购管理会议，审核采购制度，审定政府采购备案信息，对供应商进行评价、考核等工作。
医院采购部门作为归口管理部门，负责医院的采购工作的具体实施，监督机构对采购项目进行监督，对发现的采购问题提出意见。
（四）建设项目管理机制
内控领导组审定建设项目制度、建设项目预算，批复项目资金等事项。
归口管理机构做好项目准备工作，依据国家法律法规负责项目计划管理，参与招投标文件编写及清单的审核，开展项目施工现场管理，竣工验收管理，档案管理等工作。
医院财务部门负责项目资金的管理和审核工作，监督部门负责开展项目管理的监督工作并针对问题提出建议。
（五）资产管理机制
内控领导组负责审定资产管理制度及重大资产购置、调剂、出租、报废等事项。
医院的资产管理部门贯彻执行国家相关的法律制度，制定医院的资产管理制度并组织实施。协调各部门资产管理工作，清查、登记、统计、汇总资产并日常监督检查。审核资产购置、处置事项，优化资产配置，推动资产的共享，对资产使用和管理情况进行评价考核等工作。
资产的使用部门是资产管理的执行机构，提出资产配置需求，采购需求，建立资产使用台账，提出日常维护维修需求，定期清查盘点等工作。
医院财务部门负责资产资金的管理，会计核算等工作。监督部门负责开展资产管理审计监督工作。
（六）合同管理机制
内控领导组审定合同管理制度，重大合同及合同纠纷等事宜。
一般医院办公室为合同归口管理部门，对合同管理工作进行指导，负责合同签章管理，协调纠纷管理，建立合同台账，收集合同档案等。
合同承办部门是合同管理的执行机构，负责合同的主体资格、信用、履约能力等审查，组织合同谈判，跟踪合同履约、变更和纠纷管理，建立合同台账管理等工作。
合同管理的监督机构对合同的签订、履行、纠纷处理情况等进行监督。
（七）科研管理机制
内控领导组审批科研管理制度、科技重大支出项目、大额资金支出决策及其他科研管理的重大事项决策。
科研管理部门负责科研信息的发布、政策宣传、业务培训与指导等工作；组织科研项目的申报、评审、立项、检查、结题等工作。
各科室是医院科研项目管理的执行机构，开展科研项目管理工作，负责本部门科技项目的具体管理工作。
财务部门是科研经费管理和会计核算的部门，检查科研经费的使用是否合法、合规、合理。实施项目经费预算执行、调整的管理和控制等工作。医院监督部门开展科研管理审计监督。
（八）医疗业务管理机制
内控领导组审批医院诊疗规范和诊疗活动管理制度，对医疗业务的重大事项进行决策。
医疗业务归口部门为医务部，组织医保部门、物价部门沟通协调，定期分析诊疗服务过程中存在的政策风险，对存在的问题及时组织整改。医务部作为医疗业务主管部门，与纪检部门协调联动，定期检查临床科室人员行为规范，严格控制不合理检查、不合理用药的行为，严格查处药品、耗材、设备购销领域的商业不法行为。
在医疗活动和诊疗项目价格执行方面有管理和执行职责的部门主要是医保管理部门和物价管理部门。确保医院诊疗活动的收费与物价项目内涵及医保政策相符合。
临床科室是医疗业务活动执行者，负责具体医疗管理工作。建立本部门药品、耗材、设备引进的内部申请和决策机制。
（九）教学管理机制
内控领导组主要审批教学业务相关管理制度，并审批教学业务工作的决策、工作、审核和监督机制。对教学业务的重大事项进行决策。
教学业务的归口管理为教务部。负责教学业务预算编制与审核，教学资金使用管理等工作。不断优化教学管理工作流程、工作规范，建立沟通配合机制。
医院财务部门是教学经费管理和核算部门，负责教学经费使用的合法合规性检查及经费预算执行、调整、控制等工作。医院监督部门开展教学管理审计监督。
（十）互联网医疗管理机制
内控领导组审批互联网诊疗服务与收费的管理制度，对互联网医疗业务重大事项进行决策。
互联网医疗的归口管理部门建立互联网医疗工作流程、业务规范、沟通配合机制，协同医院监督部门对互联网医疗业务的重点环节实施重点管控。
（十一）医联体管理机制
内控领导组审批医联体相关管理制度和研究决策重大医联体事项。
医联体建立议事决策、工作、审核、监督机制。并建立健全工作管理制度，主要包括医联体诊疗服务、收费及资源与信息共享、利益分配等内容。
各成员单位建立风险评估机制，贯彻执行医联体经营法律法规、规章制度，确保医联体管理政策执行到位。确保医联体平稳运行和健康发展。
（十二）信息化建设管理机制
内控领导组审批信息化建设管理制度，审批信息化建设重大规划决策事项。
归口管理部门为医院信息管理部。是信息系统建设和管理的牵头部门，信息化建设包含需求分析及系统的开发、升级、改造、运行、维护和信息安全、数据管理等方面内容。并将内部控制关键管控点嵌入信息系统。建立合作、制约工作机制，设置信息系统建设管理岗位并明确其职责权限。编制信息系统建设整体规划，建立信息数据质量管理制度等。
