企业成本控制论文

　企业成本控制论文

　日本佳能公司中国区新任总裁小泽秀树坦言：“利润率提高的秘诀在于成本控制，从研 发、设计到生产销售这一系列的过程都做了严格控制，在保证优质产品的同时，把产品成 本降下来，从而在激烈竞争的市场中保持了良好的利润。”

　　那么，一些企业要做到科学的控制成本，首先就是要正确地认识“成本”的意义，进 而才能有效地做到控制成本。

　近 几 年 来 ， 随 着 我 国 经济 结 构 的 调 整 和 企 业经 营 环 境 的 变 化 ， 影响 企 业 成 本 控 制 的 不利 因 素 在 不 断 增 加 ， 特 别是 近 期 ， 随 着 农 产 品价 格 的 迅 猛 上 涨 ， 各种 生 产 资 料 价 格 ， 尤其 是 钢 材 、 煤 炭 、 石 油 等产 品 的 价 格 也 创 出 了近 年 来 的 新 高 ， 企 业成 本 控 制 遇 到 了 前 所未 有 的 压 力 。

　对 于 目 前 的这 些 影 响 因 素 ， 企 业应 有 足 够 的 重 视 ， 并应 采 取 有 效 的 措 施 ，否 则 将 会 严 重 影 响 企 业 的经 济 效 益 。

　目 前 ， 企业 成 本 控 制 面 临 的 挑战 主 要 有 以 下 几 个 方面 ：

　一 、 人 力 资 源 成 本 增 长过 快

　人 力 （ 人 工 ） 成 本 是 产品 及 劳 务 成 本 构 成 的主 要 因 素 。

　最 近 几 年， 人 力 成 本 增 长 过 快， 以 及 未 来 这 一 过 快 的 不可 逆 转 的 增 长 趋 势 ，已 成 为 企 业 成 本 控 制必 须 应 对 的 挑 战 。

　首 先 ， 人 力 成 本 过 快 的不 可 逆 转 的 增 长 趋 势来 源 于 人 力 资 源 的 激烈 竞 争 。

　众 所 周 知 ，市 场 经 济 是 法 制 经 济 、 信用 经 济 和 比 较 经 济 ，市 场 竞 争 实 质 上 是 人力 资 源 的 竞 争 ， 人 力资 源 竞 争 的 程 度 越 激 烈 ，人 力 成 本 上 涨 的 速 度也 就 越 快 。

　其 次 ， 工 资 的 比 较 差 异和 劳 动 力 价 值 的 自 我认 识 ， 也 是 诱 发 人 力成 本 过 快 增 长 的 主 要因 素 。

　由 于 工 资 的 比 较 差异 和 劳 动 力 价 值 的 自我 认 识 所 诱 发 的 人 们对 高 工 资 、 高 报 酬 追求 的 迫 切 性 ， 与 给 予 社 会解 决 这 一 问 题 的 合 理时 间 之 间 存 在 很 大 差距 ， 这 就 使 得 企 业 在使 用 人 力 成 本 时 ， 在 时 间上 出 现 了 不 合 理 的 过快 增 长 。

　再 次 ， 人 力 成 本 过 快 增长 的 需 求 ， 也 与 我 国的 一 些 宏 观 经 济 政 策有 关 。

　在 过 去 十 多 年中 ， 我 国 政 府 为 了 扩 大 就 业和 增 加 消 费 ， 把 过 去传 统 的 六 天 工 作 制 改为 五 天 半 ， 后 来 又 减少 到 现 在 的 五 天 ， 尤 其 是２ ０ ０ ０ 年 开 始 增 加了 一 年 中 的 法 定 节 假日 ， 经 调 整 后 每 年 有两 周 的 休 息 时 间 。

　虽 然 这是 我 国 经 济 发 展 和 人民 生 活 水 平 提 高 的 必然 结 果 ， 但 是 对 于 企业 来 说 ， 劳 动 时 间 的 减 少， 在 劳 动 效 率 变 化 不大 的 情 况 下 ， 必 然 意味 着 人 力 成 本 的 增 加。

　另 外 ， 学 费 增 长 过 快 ，合 格 劳 动 力 培 训 成 本急 剧 上 涨 ， 未 来 企 业使 用 劳 动 力 的 成 本 会普 遍 增 长 。

　高 校 自 １ ９９７ 年 实 行 招 生 并 轨 制后 ， 全 面 实 行 收 费 教育 。

　由 于 教 育 市 场 供不 应 求 的 局 面 一 时 难 以 改变 ， 高 校 学 费 迅 速 上涨 。

　要 成 为 一 名 合 格的 大 学 毕 业 生 ， 不 要说 大 学 前 的 学 费 开 支 ， 就是 四 年 制 大 学 的 学 费开 支 少 则 四 五 万 元 ，多 则 上 十 万 元 。

　随 着教 育 成 本 的 上 涨 ， 未 来 企业 的 人 力 成 本 也 会 相应 增 长 。

　二 、 能 源 等 原 材 料 价 格不 断 攀 升

　我 国 既 是 能 源 生 产 大 国， 也 是 能 源 消 费 大 国。

　在 产 品 成 本 中 ， 能源 支 出 比 重 很 大 ， 冶金 、 纺 织 、 化 工 行 业 尤 为 如此 。

　然 而 ， 能 源 （ 主要 是 石 油 ） 等 原 材 料价 格 近 年 来 不 断 上 涨， 给 企 业 控 制 成 本 带 来 了许 多 难 以 克 服 的 困 难。

　过 去 我 国 是 石 油 净 出 口国 ， 而 现 在 是 石 油 净进 口 国 。

　随 着 我 国 经济 的 持 续 、 快 速 发 展， 我 国 的 石 油 消 费 也 在 不断 增 加 ， 石 油 进 口 持续 增 长 。

　由 于 石 油 消费 在 各 种 能 源 消 费 结构 中 所 占 比 例 较 大 ， 因 而石 油 价 格 的 波 动 会 直接 影 响 其 他 能 源 的 供应 价 格 。

　２ ０ ０ ０ 年 以 前 ， 虽 然我 国 政 府 对 各 种 能 源价 格 有 计 划 地 进 行 过经 常 性 的 调 整 ， 但 总体

　来 说 ， 我 国 的 能 源 价 格还 是 比 较 稳 定 的 ， 并一 直 处 于 相 对 较 低 的水 平 。

　自 ２ ０ ０ ０ 年我 国 石 油 及 成 品 油 价 格 与国 际 接 轨 后 ， 国 际 石油 价 格 的 变 动 使 得 我国 石 油 价 格 始 终 处 于波 动 之 中 。

　由 于 国 际 石 油价 格 受 多 种 因 素 的 影响 ， 要 控 制 和 稳 定 实属 不 易 ， 加 之 我 国 能源 结 构 不 合 理 ， 煤 多 气 （天 然 气 ） 少 、 气 多 油少 的 局 面 一 时 难 以 改变 ， 因 此 在 石 油 价 格始 终 处 于 波 动 的 情 况 下 ，其 他 能 源 价 格 也 随 之发 生 变 动 ， 使 企 业 控制 成 本 面 临 着 极 大 的挑 战 。

　三 、 融 资 成 本 不 易 降 低

　与 几 年 前 相 比 ， 企 业 无论 是 通 过 商 业 银 行 ，还 是 通 过 股 票 市 场 融资 ， 都 再 难 以 降 低 融资 成 本 。

　从 发 展 的 趋 势 来看 ， 今 后 一 段 时 间 融资 成 本 还 会 不 断 上 升， 控 制 融 资 成 本 就 成了 企 业 控 制 成 本 的 一 大 难题 。

　从 商 业 银 行 来 看 ， 向 企业 发 放 贷 款 是 向 企 业提 供 融 资 的 基 本 形 式。

　显 然 ， 贷 款 利 息 构成 了 企 业 融 资 成 本 的 主 要内 容 ， 而 影 响 贷 款 利息 高 低 的 主 要 因 素 是贷 款 利 率 。

　对 商 业 银行 来 说 ， 贷 款 利 率 的 高 低取 决 于 商 业 银 行 资 金来 源 的 成 本 ， 即 吸 收的 各 种 储 蓄 存 款 利 率的 高 低 ， 以 及 企 业 对 商 业银 行 资 金 的 需 求 程 度。

　在 国 民 经 济 中 ， 各种 主 体 都 可 能 为 银 行提 供 资 金 来 源 ， 但 从 总 体上 来 看 ， 我 国 各 类 企业 是 资 金 的 净 需 求 者， 对 商 业 银 行 的 资 金有 强 烈 的 需 求 ， 只 有 居 民是 净 储 蓄 者 ， 是 商 业银 行 资 金 的 净 提 供 者。

　因 此 ， 在 很 大 程 度上 商 业 银 行 贷 款 资 金 成 本主 要 取 决 于 储 蓄 存 款利 率 。

　然 而 ， 在 过 去几 年 ， 国 家 为 了 刺 激投 资 和 扩 大 消 费 ， 多 次 降低 了 储 蓄 存 款 利 率 ，到 目 前 为 止 ， 一 年 期定 期 存 款 利 率 只 有 １ ． ９ ８ ％ ， 扣 掉 利 息所 得 税 ２ ０ ％ ， 实 际利 率 只 有 １ ． ５ ８ ％， 是 历 史 最 低 水 平 ，因 此 企 业 要 靠 降 息 来 降 低融 资 成 本 是 不 可 能 的。

　近 期 ， 许 多 金 融 专家 纷 纷 提 出 了 加 息 的建 议 ， 因 此 企 业 的 融 资 成本 也 将 越 来 越 大 。

　目前 ， 不 规 范 的 国 内 股票 市 场 也 严 重 影 响 了企 业 的 融 资 渠 道 。

　所 以 ，企 业 要 控 制 融 资 成 本实 属 不 易 。

　四 、 环 保 压 力 与 日 俱 增

　目 前 ， 保 护 环 境 以 及 恢复 和 维 护 生 态 平 衡 的重 要 性 和 迫 切 性 已 被人 们 清 醒 地 认 识 到 。然 而 ， 在 我 国 国 民 经 济 的发 展 过 程 中 ， 虽 然 有关 部 门 、 企 业 和 社 会也 重 视 环 境 保 护 工 作， 但 我 国 企 业 在 环 保 方 面存 在 的 问 题 依 然 很 多， 已 经 成 为 制 约 国 民经 济 持 续 发 展 和 人 民生 活 水 平 进 一 步 提 高 的 消极 因 素 。

　这 就 使 得 企业 必 须 在 环 保 方 面 进行 投 资 ， 而 如 何 消 化和 控 制 投 资 带 来 的 成 本 负担 ， 是 企 业 应 认 真 考虑 的 问 题 之 一 。

　对 于 我 国 许 多 企 业 来 说， 由 于 还 没 有 足 够 的原 始 积 累 ， 所 以 不 可能 在 环 保 方 面 进 行 大量 的 投 资 ， 而 其 既 不 可 能通 过 结 构 调 整 成 为 无污 染 的 企 业 ， 也 不 可能 像 发 达 资 本 主 义 国家 的 企 业 那 样 ， 在 经 过 原始 积 累 阶 段 后 ， 迫 于环 保 方 面 的 需 求 ， 将高 能 耗 、 高 污 染 的 企业 转 移 到 发 展 中 国 家 。

　因此 ， 对 于 我 国 企 业 来说 ， 仍 必 须 大 力 进 行投 资 ， 同 时 也 必 须 面对 由 此 而 带 来 的 对 企 业 成本 控 制 的 挑 战 。

　五 、 技 术 创 新 风 险 巨 大

　在 市 场 经 济 中 ， 科 技 创新 是 企 业 发 展 和 保 持竞 争 力 的 重 要 条 件 。在 国 际 上 ， 鼓 励 企 业、 个 人 进 行 科 技 创 新 是 各国 政 府 的 普 遍 做 法 ，然 而 并 非 所 有 企 业 和个 人 都 具 有 科 技 创 新的 能 力 和 条 件 ， 尤 其 是 人类 社 会 发 展 到 今 天 ，一 切 比 较 简 单 的 科 技问 题 ， 都 已 通 过 科 技创 新 解 决 ， 而 具 有 重 大 意义 的 科 技 创 新 都 是 集团 式 并 由 成 千 上 万 人互 相 协 作 完 成 的 ， 需要 巨 大 的 资 金 投 入 并 共 同承 担 所 产 生 的 风 险 。任 何 具 有 重 大 意 义 的个 人 科 技 创 新 都 需 要有 庞 大 的 风 险 基 金 支 持 ，没 有 巨 大 的 资 金 支 持， 科 技 创 新 是 难 以 想象 的 。

　我 国 是 发 展 中国 家 ， 整 个 国 民 经 济 的 发展 正 处 于 打 基 础 和 财富 积 累 的 时 期 ， 国 家不 可 能 把 所 有 科 技 创新 所 带 来 的 风 险 损 失 都 通过 补 助 的 形 式 承 担 起来 。

　为 了 减 轻 、 化 解和 分 散 科 技 创 新 可 能带 来 的 风 险 损 失 ， 国 家 有关 制 度 允 许 企 业 将 科技 创 新 的 技 术 研 发 费用 计 入 管 理 费 用 ， 在税 前 予 以 扣 除 ， 但 我 国 企业 绝 不 可 能 像 国 外 大型 企 业 、 跨 国 公 司 那样 ， 能 够 承 担 起 成 千上

　万 甚 至 几 亿 元 、 几 十 亿元 人 民 币 的 技 术 创 新风 险 损 失 。

　因 此 ， 我国 企 业 必 须 对 科 技 创新 风 险 进 行 细 致 的 评 估 ，使 可 能 发 生 的 科 技 创新 损 失 给 企 业 造 成 的成 本 负 担 降 到 最 低 。

　综 上 所 述 ， 面 对 各 种 不利 因 素 给 企 业 成 本 控制 所 带 来 的 诸 多 挑 战， 首 先 ， 企 业 、 政 府以 及 社 会 要 深 刻 认 识 到 成本 控 制 对 企 业 发 展 和国 民 经 济 发 展 的 重 要性 ， 充 分 理 解 与 支 持政 府 和 企 业 为 控 制 成 本 所采 取 的 政 策 措 施 。

　例如 ， 下 岗 分 流 ， 减 员增 效； 制 止 向 企 业 乱摊 派 、 乱 收 费； 整 顿 和 规范 市 场 秩 序 等 。

　其 次， 政 府 要 重 视 基 本 生产 资 料 （ 如 能 源 ） 和基 本 生 活 资 料 （ 如 粮 油 ）的 生 产 和 储 备 ， 保 持物 价 稳 定 ， 使 企 业 在生 产 、 融 资 、 技 改 、投 资 等 方 面 有 较 少 的 支 出。

　同 时 ， 要 进 一 步 加大 整 顿 和 规 范 市 场 秩序 的 力 度 ， 促 使 企 业规 模 经 营 ， 通 过 规 模 效 应降 低 成 本 。

　再 次 ， 企业 自 身 要 加 强 管 理 ，提 高 管 理 效 率 ， 提 高企 业 资 源 的 利 用 效 率 ， 减少 闲 置 和 无 效 消 耗 ，以 降 低 成 本 ， 同 时 加强 对 各 种 创 新 风 险 的评 估 ， 避 免 风 险 损 失 。

　总之 ， 只 要 企 业 、 政 府以 及 全 社 会 共 同 努 力， 为 成 本 控 制 营 造 良好 的 条 件 ， 就 能 够 克 服 成本 控 制 所 面 临 的 种 种挑 战 。

　　麦肯锡曾这样评价中国企业：“成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒”。其实，成本 控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每 一种资源用到最需要它的地方，这是中国企业在新的商业时代共同面临的难题。

　　传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面从降低成本乃至力求避免某些费用的 发生入手，强调节约和节省。而国际公司则认为，以节约成本控制基本理念的企业只是土 财主式的企业，他们除了剥削工人和在原材料上大打折扣以外，没有什么过人之处。所以， 我们需要学习现代企业应有的成本控制战略及方法。企业要想有长期效益，就只能从战略 的高度来实施成本控制。换句话来说，不是要削减成本，而是要提高生产力、缩短生产周 期、增加产量并确保产品质量。

　　单纯地削减成本，把成本的降低作为唯一目标，并不能得到有远见的企业家的赞同。

　单纯地追求削减成本，一般简单的做法都会考虑降低原材料的购进价格或档次；或者减少 单一产品的物料投入（偷料）；或者考虑降低工艺过程的工价，从而达到削减成本的目的。

　这样是十分危险的，会导致产品质量的下降、企业劳力资源的流失、甚至失去已经拥有的 市场。

　一、成本控制需要建立科学机制

　　要做到合理控制成本，该如何做呢？我们来看看跨国企业是如何建立成本控制体系的： 　

　　第一步：战略目标指导成本控制目标　

　　方向正确等于成功了一半，成本控制也一样。成本控制的目的是为了不断的降低成本， 获取更大的利润。所以，制定目标成本时首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞 争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每 一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。

　　1.企业项目分析

　　各个部门以营销目标导向，进行年度工作的项目立项，列出为实现目标所需要做的各 类项目，同时对项目进行任务分解，再对时间、成本、性能每个环节进行分析，对比成本 与收益。比如市场部明年为了达到既定的目标，需要完成多少市场宣传及推广的项目，项 目逐一分解成任务后，对每个任务所需要的费用进行合理预算，同时对产生的收益进行估 算。

　　铝制易拉罐的任务是装饮料。在全世界大部分地区销售的 12 盎司 1 盎司=3 1.103 9 克。铝制易拉罐，都是圆柱形的，高度（高 12 厘米）约等于宽度（直 径 6.5 厘米）的两倍。如果把这种易拉罐造得矮一点，胖一点，能少用许多铝 材。打个比方吧，高 7.8 厘米、直径 7.6 厘米的圆柱铝罐，与现在的标准易拉 罐容量相同，但能少用近 30%的铝材。既然矮一点的罐子造价更低，为什么人 们至今仍使用标准易拉罐呢？

　　可能的解释之一是，消费者会受到横竖错觉的误导。所谓横竖错觉，是心 理学上一种著名的视错觉。比方说，请看下图中的横条与竖条，哪个更长呢？ 大部分人都会自信满满地说是竖条长。但你只要量一下就知道，横竖条其实一 样长。

　　要是易拉罐矮一些，胖一点，能省下不少铝材。

　　由于存在这种错觉，消费者可能不愿意买矮胖易拉罐装的软饮料，觉得它 容量小。可这个解释似乎暗示竞争对手放弃了轻松的获利机会。也就是说，如 果只有视错觉这一个原因使得消费者不愿意购买矮胖易拉罐，那么竞争对手完 全可以提供这种易拉罐，并明确指出这种容器的容量和传统易拉罐完全一样。

　既然矮胖易拉罐的生产成本更便宜，卖这种易拉罐的饮料厂商就能比传统厂商 提供稍低的价格，同时抵补其成本。所以，要是只有视错觉这一个问题，必然 会出现可为竞争对手所利用的轻松获利的机会。

　　横竖错觉：看起来似乎是竖条长，实际上却不是。

　　还有一种可能的解释是，购买软性饮料的顾客更中意细长易拉罐的样子。

　即便他们知道矮胖易拉罐的容量与之相同，还是宁愿多出点钱买细长的，道理 跟他们愿意多出钱住景色好点的酒店房间一样。

　　产品设计功能有时还反映出厂商的深思熟虑：不同的功能对用户行为有着 什么样的影响。举个例子，假设有人不想吃超速罚单，他兴许会愿意多花钱买 一辆带超速警示功能的汽车。下面的两个例子说明，制造商对某一设计功能的 战略决策，会反映在产品身上。

　　2.进行行业价值链分析

　行业价值链：是企业存在于某一行业价值链的某个点，包括与上、下游与渠道企业的 连接点，如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用，改善价值的纵向联系也可以使企业 与其上、下游和渠道企业共同降低成本，提高整体竞争优势。

　3.竞争对手的价值链分析　

　　竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置，通过对竞争对手价 值链的分析，可以测算出竞争对手的成本。然后，自己企业与之相比较，就找出了与竞争 对手在任务活动上的差异，扬长避短，争取成本优势。

　　第二步：成本控制四步执行法

　　1.减少目标不明确的项目和任务

　　在企业目标清晰的情况下，每个项目及任务都是为实现目标所服务的。项目立项分析 后，可以把目标不明确的项目与任务削减掉。

　　2.明确各部门的成本任务　

　　实行“全员成本管理”的方法。具体做法是先测算出各项费用的最高限额。然后横向 分解落实到各部门，纵向分解落实到小组与个人，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最 终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。

　　3.成本核算，精细化管理

　　没有数字进行标准量化，就无从谈及节俭和控制。伴随着成本控制计划出台的是一份 数字清单，包括可控费用（人事、水电、包装、耗材等）和不可控费用（固定资产折旧、 原料采购、利息、销售费用等）。每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中，超支和 异常的数据就用红色特别标识。在月底的总结会议中，相关部门需要对超支的部分做出解 释。为了让员工养成成本意识，最好建立《流程与成本控制 SOP 手册》。手册从原材料、 电、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和其他易耗品方面，提出控制成本 的方法。当然，有效的激励也是成本控制的好办法，所以，成本控制奖励也成为员工工资 的一部分。

　　4.成本管理的“提前”和“延伸”

　“提前”就是加大技术投资，控制采购成本；“延伸”就是将上下游整合起来。当今 的市场竞争，是实力的竞争，人才的竞争，产品和服务质量的竞争，也是成本的竞争。从 某种意义上讲，成本决定一个企业的竞争力。在确保产品质量的前提下，降低成本是企业 逐步扩大市场份额的重要途径，是提高企业经济效益的基础。企业管理者要转变传统狭隘 的成本观念，结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本控制方法以加强企业的竞争 力，迎接各方的挑战。