实施奖励制度好处

　实施奖励制度的好处

　篇一：奖惩制度的意义

　 实行奖惩制度的意义：使会员产生自我表现意识、竞争意识及主人翁意识。这有利于会员的自我发展；有利于活跃协会的学术气氛，促进协会发展；有利于协会对学校乃至社会产生积极影响。

　 （一） 积分管理制度。

　 协会内部对全体会员实行奖惩制度，论功行赏，即表现优秀者即可获得相应奖励。各部门负责人根据情况汇总人力资源部门内奖惩分，协会秘书部负责协会整体积分统计工作，定期公示，并授予会员相应等级职称。每学期开始，提升相应等级的会员担任相应的职务。

　每个会员基础分为 100 分，低于 60 分者作自动退会处理。

　 奖励办法 ：

　 （1）按时参加委员会或部门干事会议，每次加10分；

　 （2）按时完成协会交待完成的任务，视情况加5-10分；

　 （3）代表社团参加校级比赛者加 10 分，获奖者加 5-15 分；

　 （4）代表学校参加校外比赛者加 15 分，获奖者加 10-20 分（若前面已加分，取消）；

　 （5）参加社团举办的活动每次加 5 分，表现优秀者视情况加10-20分；

　 （6）对社团的工作提出好的建议，并被采纳者加 5 分，经实践证明起了重大贡献的加 10-15 分；

　 （8）每学期部门负责人对所辖会员在协会内部交往、协会宣传上的表现加0-20分，如接触协会会员的程度、为协会招收会员的数目（每人5分）等。

　 处分办法

　 （1）协会会员大会或部门级、部长级例会缺席一次减 15 分，迟到、早退一次减 10 分，请假一次减 5 分；

　 （2）未能完成协会交待的任务，视情节减10-15分；

　 （3）无故不参加社团集体活动者每次减 10 分，无故拒绝参加社团所要求参加的活动者每次减 15分；

　 （4）无视会场纪律，在会场恶意破坏者每次减20 分，影响到会议正常进行者在前面基础上减 10 分；

　 （5）损害社团名誉者减 20 分。

　（二）协会日常管理奖惩制度

　 1、会员管理

　 奖励部分

　 在工作中表现突出的会员，上级要及时有效地奖励，方式有口头表扬、通报表扬、颁发证书及奖品。在协会主办的活动中，积极献计献策并参与其中取得显著成效的会员，除上述奖励形式外，还给予一定的物质奖励。替本协会联系业务的会员，给予业务额10%-20%奖金提成。

　 惩罚部分

　 违反协会相关规定的会员，上级酌情给予帮助、口头批评、通报批评、劝其退会或除名。

　 （1）每学期召开两次会员大会无故不到者，予以除名处分；

　 （2）凡是无故不参加活动２－３次者，在全体会员大会上通报批评，如果有三次未参加者，予以除名处分；

　 （3）凡在活动期间不遵守纪律者，当场口头（通报）批评，如造成严重后果者，予以除名处分；

　 （4）在本社团各项活动中不服从安排，持消极工作态度者，给予口头批评，因消极怠工而产生严重后果者，予以除名处分；

　 （5）损害协会声誉和形象，对协会名誉造成重大影响者，给予口头（通报）批评

　，情节严重者予以除名处分；

　（6）以权谋私、作风不正者，给予口头（通报）批评，情节严重者予以除名处分。

　 2、管理机构成员管理

　 （1）协会管理机构成员必须遵守协会各项规章制度，准时参加协会例行会议，对协会的工作负责并进行监督。

　 （2）协会各部门每月至少举行一次例会，主要总结上周的工作以及布置新的工作任务，反馈、传达信息，确保协会各部门的沟通交流以及工作的有序开展。各管理机构成员无故缺席例会的次数不得超过3次，否则取消资格；例会迟到者须当众说明理由。请假必须事先向部长或会长上缴请假条，说明原因，必要时指定人员代表出席。

　 （3）每学期末，由人力资源部对各部门的工作进行评比，协会主要负责人共同审核。对工作成绩突出的部门给予一定的物质奖励和精神奖励。

　 （4）对在活动中工作成绩差的部门进行口头批评，直至责令负责人写书面检查。对经常影响工作成绩的人员由上一级领导人员经讨论通过后，取消其管理成员资格。

　 （5）各成员配合会长做好协会工作，协调一致，不能擅自代表协会或以协会名义与其他组织开展活动或签订协议，否则一切后果自负，并取消管理成员，情节严重者予以除名处分。

　 （6）以权谋私、作风不正者，给予口头（通报）批评，情节严重者予以除名处分。

　（三）荣誉称号奖励制度

　 每学年年终时，社团内部评选为本社团工作做出突出贡献者，颁发“社团积极分子”荣誉证书，给予一定的精神和物质奖励。评选标准：1、积极参加协会举办的各项活动；2、无缺席记录；

　 “社团积极分子”评选外，学年末选评“优秀部长”（含副部长），“优秀干事”，给予一定精神和物质奖励，评选标准同上。

　 （二）协会日常管理奖惩制度

　 1、会员管理

　 奖励部分

　 惩罚部分

　 违反协会相关规定的会员，上级酌情给予帮助、口头批评、通报批评、劝其退会或除名。

　 （1）每学期召开两次会员大会无故不到者，予以除名处分；

　 （2）凡是无故不参加活动２－３次者，在全体会员大会上通报批评，如果有四次未参加者，予以除名处分；

　 （3）凡在活动期间不遵守纪律者，当场口头（通报）批评，如造成严重后果者，予以除名处分；

　 （4）在本社团各项活动中不服从安排，持消极工作态度者，给予口头批评，因消极怠工而产生严重后果者，予以除名处分；

　 （5）损害协会声誉和形象，对协会名誉造成重大影响者，给予口头（通报）批评，情节严重者予以除名处分；

　 （6）以权谋私、作风不正者，给予口头（通报）批评，情节严重者予以除名处分。

　 2、管理机构成员管理

　 （1）协会管理机构成员必须遵守协会各项规章制度，准时参加协会例行会议，对协会的工作负责并进行监督。

　 （2）协会各部门每周举行一次例会（部门级、部长级），主要总结上周的工作以及布置新的工作任务，反馈、传达信息，确保协会各部门的沟通交流以及工作的有序开展。各管理机构成员无故缺席例会的次数不得超过3次，否则取消资格；例会迟到者须当众说明理由。请假必须事先向部长或会长上缴请假条，说明原因，必要时指定人员代表出席。

　 （3）成员必须按时完成协会交办的任务；必须参加轮值工作，轮值当天要签到，完成轮

　值任务，搞好办公室卫生，登记反馈意见，必要时传达组织信息。成员无故不参加轮值工作超过3次者，取消管理机构成员资格。

　 （4）每学期末，由常务部对各部门的工作进行评比，协会主要负责人共同审核。对工作成绩突出的部门给予一定的物质奖励和精神奖励。

　 （5）对在活动中工作成绩差的部门进行口头批评，直至责令负责人写书面检查。对经常影响工作成绩的人员由上一级领导人员经讨论通过后，取消其管理成员资格。

　 （6）各成员配合会长做好协会工作，协调一致，不能擅自代表协会或以协会名义与其他组织开展活动或签订协议，否则一切后果自负，并取消管理成员，情节严重者予以除名处分。

　 （7）以权谋私、作风不正者，给予口头（通报）批评，情节严重者予以除名处分。

　 （8）学期末，协会对任职期间认真负责的管理机构成员颁发聘书。

　 （三）荣誉称号奖励制度

　 每学年年终时，社团内部评选为本社团工作做出突出贡献者，颁发“社团积极分子”荣誉证书，给予一定的精神和物质奖励。评选标准：1、积极参加协会举办的各项活动；2、无缺席记录；

　 “社团积极分子”评选外，学年末选评“优秀部长”（含副部长），“优秀干事”，给予一定精神和物质奖励，评选标准同上。

　 第一章 总则

　 环境保护协会是一个先进的、积极的、自发组织的、具有公益性的组织，为了使会员和管理层人员能够更好的约束自己，共同促进我协会积极地、稳步地向前发展，特制定以下奖惩制度。

　 第二章 奖励制度

　 第一条：凡在活动中积极献计献策者，经过理事会核实，在学期予以精神上和物质上的奖励。

　 第二条：凡连续在活动中表现突出者，经过理事会核实，在学期予以精神上和物质上的奖励。

　 第三条：对于积分处于前五名的予以精神上和物质上予以一定奖励。

　 第三章 奖惩制度

　 第一条：对于做出严重影响我协会正常发展的人，经理事会会议，予以开除协会。

　 第二条：凡是在活动中出现无故不参加，换班不到位等现象，经理事会会议，根据情况予以通报批评等处理。篇二：奖惩制度作用

　 浅论奖惩制度在企业运作中的作用

　 奖惩制度，就是在企业运作中对员工进行有目的的奖励和惩罚的制度。在企业运作中，单一的管理制度，只是对员工日常工作的要求和约束，要提升员工的工作积极性和效率，就必须使他们看到利益。无论这个利益是物质的，还是精神的，它都将对于企业的日常运作，产生极大的作用。

　 一、奖励的作用

　 古语曰：重赏之下，必有勇夫。对于个人的奖励不单单是一种物质利益的给予，而更重要的是对于其自身价值和努力的承认。美国著名心理学家马斯洛认为，驱使个人成长和创造的动机，是由数个需求层次组成的，最高层次的需求是自我实现。在此之下，动机由其他四种需要组成，即生理需求（如呼吸、水、食物等）、安全需求（人身安全、健康保障、资源所有等）、社交需求（如友情、爱情、性亲密等）、尊重需求（如自我尊重、信心、成就等）。人的一生都就在围绕着这些需要展开努力和行动，而努力和行动的目的就是获得别人的认可——自我实现的形式就是获得认及自身价值最大化。因此如果顺应个人的努力和行动，对其表现进行积极地肯定甚至奖励，将极大地激发个人积极性。

　案例最鲜明的便是军队。军队的成员——单兵，他存在的最高价值便是依照上级命令，开展军事活动，而就其自身而言，他所做的一

　 切，最希望得到的便是荣誉。在军队中，荣誉常常只是一纸奖状，然而就是这些奖状，不断激发着军人们舍生忘死，前仆后继。

　 在日常企业的运作中，管理者也必须学会建立有效的奖励制度，提升员工对于企业价值的认同，树立其对于企业的忠诚，以便在此基础上实现其人生价值。于是有效的奖励制度是提升企业管理效率，打造经营团队的有效法宝。而有效的奖励制度中，常见的具体措施就是鼓励、表扬、加薪、升职。对于一个有进取心和责任感的员工来说，鼓励、表扬、加薪、升职组成了他工作的至高荣誉，他也将如军人一般，为企业尽心尽力、尽职尽责。

　 因此，奖励的作用积极表现在于：对员工的积极性起到极大激发作用，对于公司运作效率产生极大提升作用。

　 二、惩罚的作用

　 古语曰：知耻而后勇。相对于鼓励而言，惩罚的作用就在于，否定员工在日常工作中的某些观念、行为，以激发其自身的反省能力，对于之前的观念和行为进行改正，以获得经验教训，提升自身素质。惩罚对于个人而言，有着强大的压迫能力。因为从生存的角度而言，惩罚是对其生存价值和可能性的否定。

　 勾践卧薪尝胆的历史故事，从惩罚（自我惩罚）的角度而言，它产生了助越灭吴的极大效果。勾践在被夫差击败之后，退守会稽山，号召群臣全军对自身提出意见，尔后对自身的过错进行惩罚性的反省：“其身亲为夫差前马”，“非其身之所种则不食，非其夫人之所织 则不衣。十年不收于国，民俱有三年之食”（《国语·越语上》）。亲自为夫差当马前卒，亲自耕种，同时培养民众和自己的羞耻心，最后领导民众消灭了吴国。

　 从惩罚的作用角度而言，惩罚容易激发个人的逆反和反省心理，使其自身正视问题并成功处理问题，并在此过程中具备相应的能力。因为惩罚的作用有：

　 锻炼员工羞耻心，从另一个角度而言，就是提升员工的荣誉心和责任感。这将对企业在日常活动的组织中，产生极大的助推作用。一群具备高度责任感和荣誉心的员工，将为着荣誉而甘愿暂时牺牲自由。提升员工能力。知耻的过程便是反省的过程，反省就必然涉及到问题的细节，对于问题细节的处理，就将锻炼员工的处理问题的能力。至少，具备反省心的员工，是优秀的员工之一种。

　 当然奖励和惩罚也有负面作用，如过多的奖励，将使员工变得唯利是图；过多的惩罚，将极大地摧残员工的进取心。所谓宝剑双刃，各有利弊，对于奖惩制度的把握，将是企业管理者必修课的组成部分之一。把握得好，奖惩制度的作用将充分以积极的方式表现出来。这将构成企业软实力的重要部分。篇三：奖惩制度在企业安全生产管理工作中的作用奖惩制度在企业安全生产管理工作中的作

　 用

　 摘要：安全生产奖惩制度的制定和实施不是目的，而是一种手段。企业在实施奖惩制度中，要做到以奖为主、以罚为辅、赏罚分明、以人为本的基本原则。

　 一、引言

　 在铸造生产企业，安全生产既是一种生产状态，更是一种对社会、对企业、对自已的责任。在设备、环境和人这三者的问题上，人是最稳定的因素，也是最不稳定的因素，生产事故归根结底都是由人的主观或客观的不安全行为造成的。要想有效地做好安全工作，安全制度的制定、完善与执行是重中之重，而其中奖惩制度是安全制度顺利实施的根本保障。所以，铸造企业在安全生产管理的问题上，建立健全安全生产奖惩制度，并不断创新，使之能适应不断变化的安全生产形势，尤其显得重要。

　 二、奖惩制度对于企业安全生产工作的重要意义

　关于奖惩制度对于企业的重要性，我想举一个例子来说明一下。在古时候，有一个部落首领为了测试部落青壮年们的胆识，带着大家上了一个山头，山头上有一棵大树,他要求大家攀住大树上的长树藤,荡到对面山头上去,两座山之间隔着的是一条深不见底的山涧。结果是：

　 （1）、在部落首领要求下，大约只有5％的人立即自发地荡了过去。

　 （2）、在部落首领带头下，又有15％的人跟着荡了过去。

　 （3）、部落首领承诺有金币奖赏，至少有60％的人随后就荡了过去。

　 （4）、剩下的是不愿冒风险，也不稀罕奖赏的人。部落首领宣布：如果不荡过去的，将与六头饥饿的老虎关在一起，于是剩下的所有的人全部都荡了过去。

　通过这个事例我们可以看出两个事情：

　 1、安全生产工作如果我们仅仅只是停留在嘴上，或者指望各级领导带头，只会有很少一部分人去做；如

　 果换成奖惩制度，就会有大部分人去做，由此可见严格的奖惩制度是企业执行力的重要保证。

　 2、企业员工因各自的出身、教育、成长环境、个人理想、工作层面等不同是有差异性的，如果没有安全奖惩制度的制约和激励，很难要求他们在面对同样的安全制度时能自觉的遵守。所以，要通过奖惩制度的制定和落实来加强员工安全生产的责任心。责任心是无形的，但它可以通过安全工作制度和落实岗位职责体现出来，兵法云：“上兵法谋，攻心为上”。所以说奖惩制度的制定和实施在安全管理工作中具有极其重要的作用，甚至可以说在安全管理中具有统帅作用。

　 三、企业安全生产奖惩制度的原则

　 奖惩制度的制定和实施不是目的，而是一种手段。企业在实施奖惩制度中，要做到以奖为主、以罚为辅、赏罚分明、以人为本的基本原则。

　 本质上来讲，奖励属于正向激励，惩罚属于负向激励。成功的管理者必然是激励机制的自如掌控者。奖励制度是积极的、主动的、带有鼓励性的，是对企业员工优点的肯定和鼓舞，能够持续或渐进式的提高效率和

　 发挥潜力，因此它应该在企业安全生产制度中占有主导地位。适度的惩罚有积极意义，过度惩罚是无效的，滥用惩罚的企业肯定不能长久！惩罚是对员工的否定，一个经常被否定的员工，有再多的工作热情也会荡然无存，即便是仅存的一点责任心也会随之失去，对惩罚制度的使用要慎之又慎，所以惩罚制度仅仅是对奖励制度的补充和辅助。

　 孙子认为，“赏罚孰明”【1】，是决定对垒的两支军队胜败的关键变量之一。战国时的尉缭子也明确指出：“赏如日月，信如四时，令如斧钺（yue），制如干将，士卒不用命者，未之闻也”【2】，时至今日，“赏罚孰明”已经成为决定企业的凝聚力，进而决定企业的执行力，最终决定企业的竞争力的重要因素之一。

　以人为本是指在安全生产管理过程中以企业员工为出发点和中心，围绕着激发和调动员工的主动性、积极性、创造性展开的，以实现员工与企业在安全生产工作中协调发展。以人为本的安全生产管理的基本思想就是员工是管理链条中最基本的要素。

　 四、奖励制度在安全生产工作中的重要作用

　 奖励制度的作用是指一定的奖励机制对员工的某种符合组织期望的行为是有反复强化，不断增强的作用，在这样的激励作用下，安全生产工作不断得到强化，安全生产意识不断得到巩固。

　 （一）企业制定安全生产奖励制度的前提

　 1、要以员工的安全工作为出发点建立奖励制度，即必须了解员工的安全文化需求层次和动态变化。

　 2、要建立适合企业自身安全生产情况的奖励制度。

　篇二：激励和奖励的重要性

　 激励和奖励的重要性

　 激励机制和奖励措施是最为有效的管理手段之一。为了支持公司采用新的商业模式，美孚石油公司改变了以往的评估系统，将员工奖金的30%与评估指标挂钩。借助这一做法，该公司实施新商业模式的能力在不断提高。它在公司层级采用了非石油业务销售额增长的指标，借此了解渐进式创新为新商业模式带来的价值；在部门层级则采用了新产品投资回报率和新产品接受率等指标。这些做法最终让美孚石油公司占据了行业第一的位置。

　 但是，一定要慎重考虑究竟应该奖励哪些行为。一家刚刚被一个大型医药企业收购的发展迅速的新公司（姑且称它为ATH技术公司），面临着如何才能在将利润上缴给收购企业的情况下，激励员工并实现销售和利润目标的问题。一些非实物奖励、来自高层管理者的鼓励以及注重个人表现的企业文化已无法帮助该企业实现目标。于是，高层管理者决定改变现有的激励机制，规定如果员工可以完成销售额和利润指标，他将得到（相当于其工资总额）30%的奖金和一次夏威夷双人游。将激励机制与财务指标挂钩非常有效，企业实现了增长目标。然而，夏威夷之旅过后，该企业却发现其产品存在着严重的质量问题，以至于企业面临关闭的威胁。因此，虽然评估系统和激励机制都是非常有效的管理手段，但是必须对其进行精心设计，并且要与风险管理等其他管理手段配合使用。

　 激励

　 人们从事某项活动是因为：

　 - 可以因此得到奖励；

　 - 对活动的激情；

　 - 认为他们会因此得到相应的认可；

　 - 这是他们的理想。

　 在制定有助于创新的激励机制时，应考虑以上四个因素。

　 有些重要的奖励方式不会出现在企业的正规管理系统中。但它们会体现在人与人的交往中，如首席工程师在与一位普通工程师喝咖啡时，赞赏后者的工作；团队负责人在团队成员全力以赴、对工作感兴趣、取得了好的成绩、自身也得到了提高时所表现出的满意；老板对实施一个风险项目所付出的努力表示肯定，尽管该项目失败了；或者个人对自己努力的肯定。我们所采访的一位管理人员说了这样一句朴实的话：“对于技术人员来说，金钱的确很重要，但是精神食粮更重

　要。”

　 因人而异

　 在创新工作开始前，就应该制定好根据个人表现进行奖励的激励机制。生产消费类电子产品的荷兰飞利浦公司在项目开始前，会制定将产品研发团队的奖金与能否按期完成任务相挂钩的激励机制。奖金的多少取决于实际完成日期与计划完成日期之间的距离。大众汽车公司将设计团队成员的晋升与表现挂钩，包括员工们是否可以在不超出预算的情况下按期完成任务。

　 与之相反的是，作为一种奖励方式，对员工的认可通常会出现在项目有了结果之后，即使没有事先约定会将表现与奖励挂钩。通常会根据对价值创造的主观评估来进行认可奖励。可以在项目成功后邀请开发团队成员去打一场曲棍球，尽管“合同”并没有规定这是认可系统的一部分。还可以让项目负责人去负责更重要的项目，或者让同事们以自己的方式来认可项目负责人的表现。

　 一家欧洲企业用了几年的时间来开发一种可以用来生产脑部手术止血钳的材料。传统的金属钳会因磁场作用而在对脑部进行扫描时晃动，而该企业研制的止血钳可以发挥与现有止血钳一样的功效，但不会受磁场干扰。该公司研发团队的负责人说，其团队成员之所以长期不遗余力地投身于研发，其中的一个重要因素是，团队成员都很执著，而且CEO有着极高的热情。

　 有些人之所以会去创新，是因为他们对此充满激情，而不是因为可以从中得到奖励。积极工作的员工通常都是自我激励型的，他们不太容易受到外界因素的干扰。一位任职于一家主要汽车企业的研发经理介绍说，他的团队成员都对汽车技术有着极大的兴趣，他们迫切希望想出最佳的创意，并且将其推向市场。

　 渐进式创新适于采用正规的激励机制，这样可以提高生产车间的效率和产品质量。渐进式创新项目有一个明确的问题要解决。这个问题可以通过将问题转化为目标，并与奖励措施挂钩的方式来解决。例如，如果问题是产品的价格太高，那么可以不断对产品进行再设计以达到将成本降低30%的目标，还可以将这一具体目标与奖励措施挂钩，这样就可以为问题的解决提供有力的支持。

　 由于无法确定明确的目标，并且目标在项目实施过程中经常会发生变化，因此很难对突破性创新和半突破性创新采用激励机制。大多数突破性创新会采用认可奖励的方式。将亚特。弗赖伊视为报事贴之父就是给予他的一种主要的、长期性的奖励。采用认可奖励方式使企业可以灵活调整给予每个项目、每个团队和每位员工的奖励。

　导致互联网企业失败的部分原因是，它们过分看重回报。公司成立的初衷是为了获得成功上市的丰厚回报，而不是为了通过半突破性创新和突破性创新创造出价值和获得满足感。它们没有创造新事物的激情，只关注财务回报。现在泡沫破灭了，风险投资者又找回了他们的根本，这就是向那些对创新充满激情的个人和团队所进行的技术和商业模式创新进行投资。

　 激励机制的制定

　 激励机制应该有助于企业创新战略的实施，无论是必胜战略还是不输战略。好的激励机制可以使员工们团结一致，为实现企业的既定目标而努力，因此激励机制的制定是至关重要的。日本的相机制造商尼康公司为了设计出下一季的相机而为团队制定了非常明确的目标，该目标详细列出了推出时间、产品规格、成像质量及最为重要的成本。尼康公司通过制定目标成本和激励机制来保证产品的盈利性。

　 目标的制定应随项目的不同而不同。

　 制定了目标之后，创新团队和团队成员之间就要签订奖励合同，以正式确认个人表现与报酬之间的关系。合同中可以明确写明表现及回报，例如，如果按时完成任务，每个团队成员可以得到1000美元奖金。但是，企业通常会根据对个人表现的主观评价来进行奖励。强生公司医疗用品和诊断设备事业部会挑选职能部门的管理人员担任其研发部负责人。领导一个开发团队只是他们全年要做的工作之一。

　 年终时，产品开发领导的管理者们会共同评估员工并据此决定其所得报酬。对于研发团队负责人来说，他的报酬不仅取决于其表现，而且取决于评估委员会的评价。

　 对表现进行主观评估的优点是，可以了解评估系统所提供信息的具体含义，以及硬性指标无法全面体现的情况。模式化的激励机制无法根据无法预料的事件，例如一个主要的技术供应商的无法预料的破产对企业造成的负面影响，来调整奖励内容。较为主观的激励机制则可以根据这一情况并给予管理者更为公平的奖励。

　 制定激励机制的最后一个步骤是确定奖励方式。有很多种奖励方式，如发放奖金、授予大奖、提供股权或升迁机会，这里只提及几种。大型企业多会采用现金奖励的方式，而新建企业则会将提供股权作为奖励方式。每种方式都有其优劣，没有关于何时该采用何种奖励方式的规定。管理者应确保其采用的是最佳的组合

　方案。

　 激励机制无法独自发挥作用，只有在企业文化和管理系统内部才能发挥作用。激励机制只有与企业文化和管理系统融合在一起，才能奏效。位于硅谷的一个匆忙进入市场的新公司简单地参照竞争对手的做法制定了激励机制，遭到了员工们的普遍反对，因为他们觉得该机制很不公平。另外，该机制也不符合该公司的运营方式和企业文化。最后，该公司只能重新设计适合自己的激励机制。「原著节选」《持续创新的七条法则》：激励和奖励的重要性

　 作者：达维拉等

　 托尼-达维拉

　 哈佛商学院博士，毕业后以其研究成果与两家大型工业企业及一家硅谷的新创企业合作，共同设计了有利于创新的管理控制和绩效评估系统。现为斯坦福大学商学院教授。曾在《哈佛商业评论》等诸多著名杂志上发表具有影响力的论文。

　 来源：监理英才网

　篇三：薪酬制度的激励作用分析

　 薪酬制度的激励作用分析

　 摘要：绩效薪酬制度能对企业员工产生显著的激励作用，但也存在与团队精神矛盾、难以实施等缺陷。本文通过分析薪酬制度的优点及其在实践操作中的不足，提出了建立集体薪酬模式、建立多元化激励体系等建议。

　 关键词：薪酬制度 激励作用 团队精神

　 目前，薪酬已不是一种单一的工资，也不是纯粹的经济性报酬。从对员工的激励角度上讲，可以将薪酬分为两类：一类为外在激励因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；另一类是内在激励因素，如员工的个人成长、挑战性工作、工作环境等。如果外在因素达不到员工的期望，会使员工感到不安全、出现士气低落、人员流失等现象。另一方面，尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工，但这些常常被员工视为应有的待遇，因而达不到激励的作用。

　 一、 薪酬制度的涵义及其特点

　 （一）何谓薪酬制度

　 所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善。

　 （二）薪酬制度的特点

　 1、薪酬制度具有敏感性

　 薪酬制度是人力资源管理中最敏感的部分，因为它牵扯到公司每一位员工的切身利益。特别是在人们的生存质量还不是很高的情况下，薪酬直接影响他们的生活水平；

　另外，薪酬是员工在公司工作能力和水平的直接体现，员工往往通过薪酬水平来衡量自己在公司中的地位。所以薪酬问题对每一位员工都会很敏感。

　 2、薪酬制度具有特权性

　 薪酬制度是员工参与最少的人力资源管理项目，它几乎是公司老板的一个特权。老板，包括企业管理者认为员工参与薪酬管理会使公司管理增加矛盾，并影响投资者的利益。所以，员工对于公司薪酬管理的过程几乎一无所知。

　 3、薪酬制度具有特殊性

　 由于敏感性和特权性，所以每个公司的薪酬制度差别会很大。另外，由于薪酬管理本身就有很多不同的管理类型，如岗位工资型，技能工资型，资历工资型，绩效工资型等等，所以，不同公司之间的薪酬管理几乎没有参考性。

　 二、 薪酬制度的作用

　 （一）良好的激励效果

　 在绩效薪酬制度下，以薪酬为杠杆，将薪酬与个人绩效、组织业绩相结合，可以起到良好的发掘员工潜力、调动员工积极性、激励员工努力工作、提升组织业绩的作用。值得注意的是，绩效薪酬制度激励功能的发挥，是基于一定条件基础之上的。这里说的一定条件是指：工作任务的独立性强，可以由单个员工独自完成；工作过程结构性明显，可以分解评估；工作结果可以量化处理。以此约束判断，针对员工努力与工作绩效呈紧密相关关系的职位，诸如生产线上的一线工人、产品推销员，采用绩效薪酬会产生明显的积极激励效果。

　 （二）吸引和留住优秀人才

　 绩效薪酬是根据员工的个人工作成果来计薪酬，成果高者拿高薪酬，成果低者拿低薪酬。通过薪酬的差别，一方面，对优秀的员工给予奖励，让他们知道他们的努力会产生现实的回报，以继续维持高绩效；另一方面，让绩效差的员工感受到一种环境压力，促使这部分员工产生追求高薪酬、高绩效的动力。绩效薪酬制度倡导并养成了注重绩效的企业文化。在企业中树立了“按劳分配”的市场化薪酬观念。古人云：千金求千里马骨，则千里马焉不至?这样的企业会对成就导向型的人才形成天然的吸引力，使他们加入企业并长期服务。

　 （三）带给员工精神上的满足

　依据个人绩效付薪，有助于给员工带来强烈的公平感、个人成就感和上进心。员工通过自己的工作业绩，在绩效评估之后，获得相应的物质回报。这既是企业对自己员工所付出的劳动的尊重，同时也在企业内部营造了“多劳多得”，“不劳者不得”的氛围。在这种氛围下，工作绩效高薪酬也高的员工自然会获得公平感，满足感，甚至是一种优越感。

　 三、 薪酬制度在实践中的不足

　 （一）与团队精神之间存在矛盾

　 薪酬制度通常是基于个人工作能力的努力程度、工作绩效而确定报酬水平。这种推崇个人能力主义和个人英雄主义的制度不利于团队的建立和以团队、组织为基本单位的工作。在薪酬制度下，制度的着力点是员工之间的竞争性，员工之间的合作被放到了次要地位。在企业内部整体合作水平处于低层次的情况下，对员工之间在工作上的有益经验学习，教育汲取都是不利的，员工之间可能会拒绝帮助其他人。严重情况下可能会导致同一工种，以及有利害冲突的员工之间强烈的对立，甚至敌对状态。这会造成资源的内耗，使得企业各部分功能之和小于整体功能。

　 （二）准确实施很艰难

　 薪酬制度的实施是通过考评员工的绩效，并根据员工按照标准给与报酬。薪酬制度发挥作用，需要两个前提：一是考评的准确性，二是给与报酬的公正性。然而在实际操作过程中，这两个环节都很难准备执行。首先，在现代企业里，员工很少能够单独完成任务，按照西蒙的说法：组织中的人是相互依赖的。组织的成果常常是一个团队努力得来的。完成一个项目的业绩高低，既可能源于研发人员的新产品，也可能是市场营销人员有创意的广告策划的结果。在这种情况下，企业能够准确测量一个团队的绩效，而对团队成员绩效的评估就非常困难，甚至不可能量化。难以准确的考评，是实施薪酬制度的难点之一。

　 （三）奖励的公正性难以实现

　 员工的绩效不完全是由员工个人控制的，会受到外部环境因素的影响。比如经济 周期，市场需求以及政府政策法规的变化等等，都会影响到员工绩效。在很多情况下，由于外部环境的改变，即使员工付出了极大的努力，个人绩效未必能够达到以前的水平，导致员工薪酬下降。按照亚当斯的公平理论，员工会感到不公平，产生不满情绪，减少

　个人在工作上的投入。企业内部因素也会影响制度的公正运行。一方面，绩效的评价者不全是真正的伯乐，未必能够慧眼识英才。另一方面，评价者大多是企业的内部员工，可能会受到个人因素的影响，主观上存在不公正评价的可能。

　 （四）激励作用是有限的 发挥薪酬的激励作用存在这样的前提假设：员工认可以薪酬的方式回报他们的努力，高薪薪酬作为杠杆可以有效激发员工的积极性。然而，金钱像任何因素一样，在投入使用的过程中也存在“边际报酬”递减的规律。随着员工收入水平随资历、能力的提高，薪酬只是单单的保健因素。根据马斯洛的需要层次理论，当人们满足了生理需求、安全需求之后，就会去追求自我价值的实现。而高层次的需求往往是难以用钱满足的。

　 此外，梅奥的霍桑试验证明，企业中存在着“非正式组织”，而非正式组织的存在会消弱薪酬制度的激励作用。霍桑试验发现，在计件工资制下，非正式组织成员的工作绩效会趋于平均化。即使有潜力的员工，也拒绝更加努力的工作，以保证非正式组织本身和其他成员的利益。在非正式组织盛行的企业，这种内部成员控制，会使得绩效制度失败，无法实现激励的作用。

　 四、 薪酬制度的改进与完善

　 （一）建立集体绩效薪酬制度

　 依据个人绩效制定薪酬的制度，在实践中已经暴露出了种种弊端。而以团队和组织为基础的薪酬制度可以凭借其自身的优点，有针对性地补充完善个人绩效薪酬制度。集体绩效薪酬制度是在保证员工的个人激励的基础上，促进合作，提高了团队精神，实现了团队、个人的“双赢”。事实上，在美国大约有三分之一的企业在进行各种集体薪酬制度的尝试。以“利润分享计划”为代表队团队绩效薪酬制度和以“斯坎伦计划”为代表的团队绩效薪酬模式，都分别取得了巨大的成功。

　 （二）建立全新的绩效评估方案

　 首先，绩效评估方案必须要与环境因素挂钩。既要考虑到经济周期、市场形式、行业状况等的影响，也要考虑企业所处的位置、企业的规模、企业历史传统和经营理念等个性因素。企业的绩效评价标准要随环境的变化而定期调整。其次，完善各种绩效评估的量指标。科学评价每一个工作岗位，并根据职务的特点设计相应的评价指标，以保证制度的公平、合理。此外，在制定评价体系的时候，一定要与被考评者进行良好沟通，

　向员工解释每一个考量标准，了解此项考量标准的合理性。

　 （三）建立多元化的激励体系

　 在绩效激励机制的设计中，不能单纯采用和完全依赖薪酬制度激励这一种方法。应该使激励性因素的结构多元化。注重非薪酬性激励，充分发挥教育培训、职位晋升等因素的综合作用，变“绩效薪酬制度”为“绩效激励制度”。同时，在给与员工回报的同时，要注意对一些绩效不与员工努力相关联但又对企业必不可少的职位，设计“补偿性”薪酬，以激励这类岗位上的员工。

　 参考文献：

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　 [2]王斯年.浅谈绩效薪酬制度的变革与发展[J].新疆财经,2001(3)：42-43．

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