“叮咚买菜”与“盒马鲜生”商业模式比较研究

赵灵玮 闫旭

摘 要：随着大数据技术的兴起与互联网经济的发展，传统零售业逐渐向新型零售业转型。以“盒马鲜生”与“叮咚买菜”为代表的生鲜零售企业在“新零售”趋势下不断革新行业传统商业模式，受到广泛关注。因此，结合Osterwalder的商业模式理论，从战略定位、资源能力和商业生态环境等三个维度对“盒马鲜生”与“叮咚买菜”的商业模式要素进行比较研究，并为二者及行业发展提出相关建议。

关键词：商业模式;生鲜;新零售

引言

随着国民生活水平的持续提升，大众对于食材新鲜度、菜品多样性以及采购便利性的不断追求驱使着传统生鲜零售业的更新换代。与此同时，大数据技术的兴起与互联网经济的发展也为传统生鲜零售业的转型升级提供了契机。面对新的发展机遇，“盒马鲜生”与“叮咚买菜”凭借不同的商业模式获得了广泛认可，并成为了生鲜类新零售企业的标杆。二者运用大数据与互联网等核心技术为用户提供多模式一体化的消费体验，其商品涵盖蔬菜、水果、肉蛋禽、鲜活鱼虾、米面粮油、调料、饮料、乳制品等品类，在品牌、渠道、价格、创新等方面，也分别具有一定的核心竞争力。针对二者商业模式的比较研究，对行业升级转型、企业运营发展、消费选择及投资理财等具有重要的参考价值。因此，本文将基于Osterwalder的商业模式理论对“盒马鲜生”与“叮咚买菜”的商业模式要素进行比较分析，并提出相关建议。

一、商业模式

商业模式关系到企业的产品、服务和信息流体系，其重要性正在日益得到重视。由于研究视角的不同，国内外学者就商业模式要素问题持有不同观点[1]。目前较为著名的有Osterwalder[2]提出的9要素理论以及我国学者魏炜、朱武祥[3]提出的6要素理论。本文将基于要素更为全面细致的9要素理论展开研究。在《Clarifying Business Models：Origins，Present，and Future of the Concept》一文中，Osterwalder等在综合各种概念共性的基础上提出了4支柱9要素参考模型，即将商业模式分解为产品服务、客户界面、资产管理和财务因素等4大支柱，包含价值主张、目标顾客、分销渠道、顾客关系、价值结构、核心能力、伙伴网络、成本结构、收入模式等9个要素，该参考模型基本涵盖了所有商业体中重要的运行要素[4]。以Osterwalder的9要素理论为基础，可以从战略定位、资源能力、商业生态环境这三个维度对“盒马鲜生”与“叮咚买菜”的商业模式进行比较分析研究。

二、基于Osterwalder理论的对比研究

作为“新零售”背景下的热门企业，“盒马鲜生”与“叮咚买菜”，同属生鲜行业，却各具特色与优势。成立于2015年的“盒马鲜生”，借助O2O全渠道运作模式运营，在一众生鲜电商中崭露头角并迅速扩张。而成立于2017年的“叮咚买菜”，则借助垂直一体化的前置仓模式，在上海地区地位稳步攀升，获得消费者广泛青睐。当前，二者的竞争关系已逐渐向商业模式要素的各个方面深入。

（一）战略定位

1.价值主张。“盒马鲜生”致力于为消费者打造社区化一站式新零售体验中心，凭借科技和人情味带给人们“鲜美生活”。盒马的出现可谓重新定义了餐饮服务以及门店功能，它将传统线下超市销售与盒马APP线上零售相结合，开创了线下体验与互联网驱动的复合模式，一定程度上成为新零售模式的标杆。为了实现线下门店与线上APP的无缝衔接，盒马打造了“一店二仓五中心”的运营体系[5]，即一个门店包含前端消费区和后端仓储配送区，并同时承载超市、餐饮、物流、体验以及粉丝运营五大中心功能。该体系将传统业态重新整合，通过大数据与移动互联网、智能物联网赋能，打造出一张全数字化网络，快速、精准、稳定地满足客户全方位需求。

“叮咚买菜”则以“品质确定、时间确定、品类确定”为核心原则，利用前置仓为用户提供实惠、便捷、新鲜的生鲜即时配送到家服务。与盒马不同，叮咚的模式相对简单，仅通过线上APP进行销售，不设线下实体门店，其通过将高密度的前置仓建立在社区周围一公里范围内，结合大数据测算，使得用户在任何时间与地点都能购买到高品质的生鲜产品，且在下单后29分钟内即可送达。同时，叮咚依靠生鲜及相关产品的丰富品类以及与社区周边菜场价格近乎持平的亲民定价，为客户提供一日三餐所需食材及配料等一站式购物，保证高质量生鲜高效到家，从而与客户之间建立起高度信任，维系顾客的忠诚度。

2.目标客户。“盒马鲜生”的目标客户主要包括三类中高端消费人群。第一类为追求生活质量的家庭用户，这类用户年龄大多集中在70后至90后，该群体对生鲜食材质量和新鲜度要求较高，但对价格变动的敏感性较低，乐于尝试新鲜的方式去享受生活，而盒马店内食材新颖高档，商品种类接近进口食品超市，恰能呼应其需。第二类为依赖便利店或轻餐的办公室白领，鉴于盒马在传统超市的购物场景中还设置了一定面积餐饮体验区，买来的食材可以现场加工烹饪，加之其线上也供以顾客各菜系的熟食定餐，极大方便了白领中午就餐，保证了简餐质量。第三类为周末带着孩子去超市消遣同时购物的家长，盒马门店互动体验活动丰富，能同时满足儿童的兴趣与家长的购物需求。

“叮咚买菜”的目标客户主要为社区普通家庭用户。叮咚的商品组成为能满足普通家庭最基本需求的核心品类，定价与社区附近实体菜市场、超市接近，密布的前置仓让上海几乎所有社区都能通过“叮咚买菜APP”下单并在29分钟内收货，这使得普通消费者足不出户就能买到平价新鲜的食材。对于自身工作繁忙的普通年轻人来说无疑也是一大福音，生活节奏的加速让他们在注重品质的同时也追求效率和便利，叮咚则能够很好地帮助他们节省选购的时间并且保证菜品质量。相比之下，“叮咚买菜”较“盒马鲜生”而言面向的消费群体更为平民化、大众化。

3.顾客关系。“盒马鲜生”线上线下并举维系与顾客之间的关系。在线上，盒马通过对大数据的充分利用突破了传统“以不变应万变”的推销方式，设计了一系列“一對一”的精准营销模式，结合每位消费者的浏览偏好，给予针对性的商品推送以及折扣发放。除了以价格优惠吸引消费者外，盒马还创新出一种“宠物玩法”，即把电子宠物的成长与顾客购买时间、金额以及优惠券等捆绑在一起，既具有娱乐性又有激励性。在线下，盒马门店充分发挥与消费者进行实时互动和形成黏性的功能，其业务涵盖粉丝互动营销、半成品销售、食材代加工，时刻保持商家与消费者的交流分享。门店中还时常提供各种各样的场景，引导消费者去拍照打卡、分享新鲜有趣的做饭方式、创造新的生活观念，从而营造社交体验和参与感。

“叮咚买菜”侧重在线上与用户维系关系。由于不设线下实体门店，要与客户维持互动、提升消费者体验感，就更需要在线上APP做到细致入微。叮咚在线上为顾客提供了一根葱也送的低价服务，0元派送、免配送费、即时退货，客服快速耐心，服务态度真诚且质量较高。在发放优惠券方式上，叮咚选择设立较低的满减门槛，其门槛接近于大众购买不同品类商品的单次消费额，非常具有诱惑力。另外，对于下单比较犹豫、做饭能力有限的人群，叮咚在APP内还附有“今日菜单”和一系列食谱来引导用户下单买菜，并可一键加购，对用户消费习惯的培养以及与商家之间的黏性具有极大的提升作用。但是，相比于盒马，叮咚赋予用户的消费体验显然缺乏一些与众不同的新鲜方式，在商品的价格品质相近的情况下，盒马会更容易获得顾客的信任和偏好。

（二）资源能力

1.收入来源与成本。“盒马鲜生”的收入来源并不单一，一方面，“盒马鲜生”线下实体门店聚焦中高档商品，用丰富的品类满足用户的即时购物需求;另一方面，为线上App作引流，全渠道相互配合，冲破传统实体店面的局限，使线下消费群体也成为线上平台的消费者，在有限的空间内创造出无限的销售额。然而，由于盒马线下门店大多集中在一二线城市热门商圈，房屋租赁、员工工资等费用相对高昂，同时盒马作為该领域的创新者，每一步的革新都要凭借己力摸索探究，新思路与策略的落实同样会增加盒马的资金投入与消耗，造成初期较高的成本。目前来看，“盒马鲜生”的运营已逐步迈入稳定阶段，前期积累的客户黏性促使其运营成本持续下降，收入稳步增加，发展速度可观，潜力无穷。

反观“叮咚买菜”，其收入来源较盒马而言比较单一，仅依托线上销售。为了提升销售收入，叮咚在追求提升客单价和毛利率之余，着力以用户体验提升顾客的复购率;同时，以精准的营销体系吸引新顾客，如在“妈妈帮”APP精准定位年轻妈妈群体进行低价广告投放、利用微信拼团分享红包获取新用户等。此外，叮咚的“前置仓+城市批发采购+高品质服务”的运营模式能有效为其避免高昂冷链配送成本，该模式下价格相对稳定、补货更为容易、产品较为齐全，专门的采购团队每天准时采购，期间叮咚无需自己处理物流以及货源，这为它减少了包括管理费用、物流运输费用在内的多处成本，一定程度上解决了前置仓带来的低毛利率与高额运营成本之间的矛盾，从而带动净利润的增长。

2.关键资源。作为阿里巴巴集团的旗下成员，“盒马鲜生”在技术、资金等方面拥有着丰厚的资源。阿里旗下一系列应用如支付宝、淘宝等都为盒马提供着客户流量以及技术支持，尤其是大数据和人工智能的加持更是使得盒马实现了人、货、场三者之间的最优配置。盒马的所有商品均采用电子化方式标记，其系统能随时查看所有商品的库存量和实时价格，能随时调价并与线上保持一致，从而灵活调整货物数量和促销方式;对用户的购物行为也可以完整追踪记录，并在平台对用户进行个性化产品推荐。同样，其数字化驱动的核心能力也体现在物流体系上，盒马的供应链、销售、物流履约链路是完全数字化的[6]，从商品的到店、上架、拣货、打包到配送，作业人员都能通过智能设备去识别和作业，高效简易，出错率极低。

虽然，在初期没有阿里这样的商业巨头在背后撑腰，在资金、技术、客户流量等方面的关键资源也不如盒马丰厚，但作为新零售时代生鲜市场的一匹黑马，“叮咚买菜”进入市场后凭借自身迅猛的发展成为了资本新宠，近年来获得了包括红星美凯龙、高榕资本、今日资本在内的一系列投资机构的多轮投资，呈现持续向好的发展势头。同样，叮咚买菜将大数据技术贯穿于整个产业链，其专业的数据团队通过订单预测、用户画像、智能推荐、智能调度、路径优化、自助客服等核心技术[7]，避免缺货情况的发生，实现生鲜的低损耗与低滞销，使用户体验最优化。

（三）商业生态环境

1.销售渠道。“盒马鲜生”线上线下互相配合进行销售，同时通过打造子品牌的方式在新业态领域不断尝试开拓、创新与变革，寻找新的销售渠道。近来，盒马初步打造了盒马F2、盒马菜市、盒马mini和盒马小站四大盒马子品牌。子品牌之间相互依赖、相互作用，弥补盒马鲜生无法覆盖到的产品品类、地区和用户空白。其中，盒马小站扮演了前置仓的角色，只提供外送服务，解决了城郊居民的最后一公里问题;盒马菜市则针对社区中老年人群，作为社区实体生鲜店，为居民提供能够满足一日三餐的基本食材，还保留了盒马鲜生新鲜食材当场烹饪的门店特色。盒马小站与盒马菜市在运营模式上可以说很大程度上相近于叮咚买菜，甚至更为完善与新潮。相比之下，“叮咚买菜”由于自身仍处在推广阶段，追求稳中求进的发展势态，所以尚未深入开拓线上销售以外的销售渠道。

2.关键伙伴。“盒马鲜生”凭借自身硬实力仅2019年就与全国500家农产品品牌和基地形成了直采战略合作关系。它打破了原有的供销模式，帮助农业上游重构生鲜供应链，让“新零售”业态返璞归真。从农业基地的角度来说，盒马为商家们提供了稳定的渠道;而从盒马角度而言，优质的商品不仅能够为其增强品牌竞争力，还能帮助它开发更多自有品牌。此外，由于差异化和自有品牌极有可能成为未来零售商的竞争筹码，盒马希望供应商开发一些从未在市场上出现过的商品并由其买断供应权。

“叮咚买菜”自成立至2019年8月也已经与包括上海农场在内的200多家合作社和3 000余名农户、养殖户达成战略合作，与合作商形成了互利互惠的合作关系。一方面为农业基地赋能;另一方面围绕消费者的需求提升农业供给端的品质，从源头为消费者寻找新鲜、安全、可靠的农产品，并通过高效完善的供应链体系将新鲜的食材送到用户家中。相比之下，就关键伙伴而言，其在数量、地域分布、知名度等方面要逊于盒马。

三、发展建议

对“盒马鲜生”而言，创新商业形态、壮大品牌体系的同时，要更加重视发展质量，有所侧重，避免贪大求全。而对“叮咚买菜”而言，面对盒马鲜生、美团买菜等生鲜零售电的冲击，在保持高密度前置仓点位网络创新优势的同时，应当及时拓展全国市场，并在商业模式上寻找新的增长点。

对整个生鲜电商行业而言，要做到以下几点。

（一）严格把控产品质量，维系顾客满意度

在生产供应端，企业须对源头农产品进行严格筛选，采用适合自己的长期稳定的一体化合作模式;在物流运途端，鉴于生鲜产品易损易腐的特性，可以尝试缩减供应链环节，搭建透明化、规范化的物流系统;在市场端，则需要商家对上架商品最后严控把关，并与消费者在线上平台及时沟通反馈商品信息、交易信息，提升生鲜电商产品质量与客户的信任。

（二）充分发挥大数据价值，将企业运营精细化

结合互联网大数据分析消费者的全渠道数据信息，挖掘消费数据价值;加强不同业务部门间的数据互通，提高运营效率，优化运营流程，缩小运营成本。

（三）瞄准市场空白进行多方位自主创新

立足市场需求，结合自身现有的能力与优势调整战略布局，在营销模式、产品服务等方面不断创新;挖掘潜在发展机遇，抢占行业先机，为自身赢得更多优质资源。

此外，对政府而言，应加强市场监管，引导企业良性竞争，为企业创造公平的市场环境，维护市场秩序，避免恶性竞争或市场垄断等现象的发生，从而提升行业的整体创造力，推动行业转型升级。

结语

商业模式对企业发展具有重要意义，推动企业商业模式的完善与创新，能够为企业注入新生产力，提升核心竞争力，为企业提供持续增长的动力，让企业快速成长，同时有助于企业甚至整个产业的转型升级，进而推动国民经济的发展。以“盒马鲜生”和“叮咚买菜”为代表的生鲜业新零售商业模式，对企业运营发展、行业升级转型等具有重要的参考价值。在经济发展快速、市场瞬息万变的今天，生鲜电商作为发展潜力无穷的新兴平台，必须紧跟时代变化，不断完善与创新企业的商业模式，以确保企业的健康可持续发展。

参考文献：

[1]  李建华，叶春明.基于共享经济视角下智能制造共享商业模式创新研究——以沈阳机床为例[J].電子商务，2019，（10）：22-23，39.

[2]  Osterwalder A，Pigneur Y，Tucci C L.Clarifying business models：Origins，present，and future of the concept[J].Communications of the association for Information Systems，2005，15（5）：1-25.

[3]  魏炜，朱武祥，林桂平.基于利益相关者交易结构的商业模式理论[J].管理世界，2012，（12）：125-131.

[4]  于博.基于Osterwalder参考模型的生鲜商品电子商务模式构建[J].商业经济研究，2015，（17）：61-63.

[5]  邢惠淳.“新零售”背景下生鲜电商商业模式比较分析——以盒马鲜生和每日优鲜为例[J].商业经济研究，2019，（4）：85-87.

[6]  赵珏.盒马鲜生那样开店，这两招估计学不来[EB/OL].http：//net.zol.com.cn/651/6518277.html，2017-08-17.

[7]  亿欧网.生鲜新零售：叮咚买菜案例分析[EB/OL].https：//baijiahao.baidu.com/s？id=1578845117729862809&wfr=spider&for=pc，2017-09-18.