01511现代管理实务复习资料

课程名称：现代管理实务 课程代码：01511 第一章 现代管理学导论 1、现代管理的含义，包含的类别：决策说；
协调活动说，工作说，资源说，器官说，程序说。

现代管理是管理者对其组织资源进行有效整合以达到组织既定目标与责任的动态创造性活动。管理的核心在于对现实组织资源的有效整合。所谓有效整合，即指一个组织在其目标的指引下，明确分工以及在分工基础上的有效综合，以保证组织系统的最佳的整体功能。管理的程序则是计划、组织、指挥协调和控制。管理的动力在于它的动态的创造性。

2、现代管理的特征：二重性（马克思主义，自然属性和社会属性）、动态性、创造性、统一性 3、现代管理学的研究对象：管理学所涉及的一切领域 4、现代管理学的研究体系：学科研究对象的基本理论阐述；
中西方管理思想发展的沿革；
现代管理学的一般理论、原则；
现代管理环境的类型、渊源及分析；
现代管理者的含义、角色、素质及现代管理团队建设；
现代管理一般过程的阐述；
现代管理成本的识别、计量、控制；
现代管理方法的阐述；
现代管理技术与手段；
现代管理绩效评估的发展、要素、指标设计及改进；

现代管理创新；
21世纪管理学的发展。

5、西方管理思想：以泰罗、法约尔、韦伯为代表的古典管理思想（以“经纪人”假设为基础）；
以梅奥、马斯洛等人为代表的行为科学管理思想（以“社会人”假设为基础）；
以孔茨、明茨伯格、科特、巴纳德、德鲁克、菲德勒、豪斯、米切尔、西蒙、卡斯特等人为代表的现代管理思想。

6、现代管理学原理：指现代管理过程中具有普遍指导意义的理论，包括人本原理、权变原理、柔性原理、效益原理、模糊原理等，主要阐述各种原理的内涵和特征、构成要素、基本范畴，以及他们在管理工作中的功能和作用。

7、现代管理学研究方法包括以下几种：
1）历史比较法是一种基于时间序列、纵向的研究方法，是从纵向的、历史的角度考察和研究管理的起源和发展、管理的历史类型和经验、不同时代管理的特点等，从中总结出规律性的东西。

2）系统研究法可以应用以下方法：信息方法、功能模拟法、黑箱法 3）个案研究方法是对某一具体社会单位进行全面、深入的研究的方法。

4）心理研究方法是属于行为主义的研究方法。

5）归纳演绎法是属于逻辑分析方法的具体形式之一，具体分为归纳法和演绎法 8、现代管理在治国中的地位与作用：首先管理处在一切生产领域中；
其次管理存在于人类社会的各个领域；
再次管理作为一门学科处于诸学科的综合地位；
最后现代管理一个突出的特点在于它的应用性。

9、如何发挥现代管理在治国中的作用：现代管理是国家经济腾飞的增效力。现代管理是促使整体功能充分发挥的催化剂。现代管理是培养现代管理人才的大学校。现代管理是兴国之道。

第二章 中西方管理思想 1、中国传统管理活动主体的正当性基础表现在：德性、能力、身份等级。

2、中国传统管理活动的有效性保障：德治教化、法律规制、权术运用。

3、中国传统管理活动的作用对象：君臣民。

4、中国近代管理思想的嬗变：
1）洋务运动：近代管理模式的试验。2）清末新政“近代管理体制的蜕变。3）辛亥革命：近代管理理念的飞跃 5、中国现代管理思想的两种路向：后孙中山时代的国民独裁统治；
人民民主管理思想的理论与实践 6、泰罗的科学管理理论：泰罗被称为“科学管理之父”，其倡导的科学管理核心目的是为了提高工厂的生产效率。体现在八个方面：
1）劳动定额原理——为某种工作规定出合理的日工作量。2）第一流工人制。3）标准化管理——必须用科学的方法对工人的操作方法、使用的工具、劳动和休息时间的搭配以至机器的安排和作业环境的布置进行分析，消除不合理因素，把各种最好的因素结合起来，形成一种科学的、标准的操作方式。4）刺激性工资制度——差别计件工资制。即制定科学的定额和标准；
按照工人完成定额的不同情况实行不同的工资率；
把工资给人不是给职位。5）思想革命。6）计划和执行分离原理。7）职能工长制。8）管理的例外原则——工厂的高层管理者只集中精力处理生产经营中重大的问题，而把那些经常出现、重复出现的“例行问题”的解决办法制度化、标准化，并交给工厂中的下级人员去处理。

7、法约尔的一般管理思想：法约尔被誉为“现代经营管理之父”，他认为经营和管理是不同的概念。经营是指导和引导一个组织趋向一个目标，经营活动包括技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动；
管理活动是经营中最重要的一项，它普遍存在于各组织中。

法约尔认为，管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。

法约尔归纳出一般的14项管理原则：劳动分工、权利与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、人员的报酬、集权、等级系列（允许横跨层级的“法约尔天桥”）、秩序、公平、人员稳定、首创精神、人员的团结 8、韦伯行政管理思想：韦伯（组织理论之父）最大的贡献是提出了理想的行政组织（模式—科层制）。科层制是指符合现代社会发展的具有专业化、综合化的设层分职的行政组织制度，他把统治分为三种：传统型、魅力型、合法型（合法型统治的组织形态是建立在理性和法律基础上的，一切权利、权威来自理性和法律原则。以依法治国、实行法治为其主要特征）。

9、科层制的组织特点：合理明确分工；
科层等级制；
组织与管理依据规章条例和程序进行；
管理工作中的非人格化；
合法合理的人事制度 10、西方行为科学管理思想的代表人物及其思想内容：霍桑实验、马斯洛的五个需要层次及具体标准、X理论、Y理论、双因素理论 11、梅奥的人际关系理论，即人际关系学说：人是“社会人”，而不是单纯追求金钱物质需求的“经济人”；
企业中除了“正式组织”外还存在“非正式组织”；
新型领导在于通过对工人“满意度”的增加提高工人的士气，从而达到提高效率的目的。

12、非正式组织：是指企业员工在共同工作的过程中，由于具有共同的社会情感而形成的各种非正式团体。

13、马斯洛（美国心理学家和行为科学家）的需要层次理论：将人类需要分为五大类：生理需要、安全需要、情感需要、尊重需要、自我实现需要。这五种需要并不都能得到满足。一般来说，层次越低越容易满足，层次越高越不容易得到满足。这五个层次的需要一般是按照层次发展的，或者在一定时期某种需要占主导地位。但其变化也不是绝对的，会有一定的交叉，特别情况下也可能出现逆向变化。

14、奥尔德弗（美国组织行为学家）ERG需要理论：美国耶鲁大学的组织行为学教授克雷顿·奥尔德弗（Clayton P. Alderfer）在大量实证研究的基础上，将马斯洛提出的五种需要压缩为三种。奥尔德弗认为，人们共存在3种核心的需要，即生存（Existence）的需要、相互关系（Relatedness）的需要和成长发展（Growth）的需要，因而这一理论被称为 “ERG”理论。

15、麦克利兰（美国心理学家）的成就动机理论：大卫.麦克利兰认为，人的生存需要得到满足以后，基本需要有三种：成就需要、合群需要、权力需要。

16、赫茨伯格（美国行为科学家）的双因素理论：把工作中的影响因素分为两大类：保健因素和激励因 素。保健因素包括监督、人际关系、工作条件、薪金、公司政策、行政管理、福利、职业安定等。它对职工产生的效果，类似于卫生保健对身体健康的作用，不能直接起到激励职工工作热情的作用，但能防止职工产生不满情绪。激励因素是指属于工作本身或内容方面的积极因素，包括成就、个人成长、职业满意度和赏识等等它的目标在于通过工作本身，而不是通过奖赏或压力达到激励的目标。其作用是直接使职工满意而激励积极效果的产生。保健因素相当于马斯洛提出的生理、安全、情感等较低层次的需要，激励因素相当于尊重和自我实现等较高层次的需要。比马斯洛更进一步，马斯洛没有正确看待个人价值观与其需要体系的关系，不能回答处于相同境况中的人会有迥异的需要。当然两者都没有把“个人需要的满足”同“组织目标的达成”有机结合起来。

17、弗洛姆期望理论（Expectancy Theory），又称作“效价-手段-期望理论”，北美著名心理学家和行为科学家维克托·弗洛姆（Victor H．Vroom）于1964年在《工作与激励》中提出来的激励理论。弗洛姆的期望理论阐明了激励职工的方法。他认为：人们只有在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下，才会被激励起来去做某些事情以达到目标。一个人从事某一行动的动力，将取决于其行动的全部结果的期望值乘以那个人预期这种结果将会达到所要求目标的程度。换言之，激励水平取决于期望值和效价的乘积。

18、麦格雷戈“x理论”-“y理论”：“X理论”是传统管理学观点。它假定人生来是懒惰的，工作必须要人监督，工作是人们为了挣钱而迫不得已做的事情。麦格雷戈提出Y理论：1）在工作中消耗体力和智力的努力像游戏或休息一样自然2）外部控制和惩罚的威胁不是使人们努力实现组织目标的唯一手段3）对目标负有责任是与成绩联系在一起的报酬的函数4）在适当条件下，人会接受责任并且主动承担责任5）在解决组织问题方面，多数人而不是少数人具有发挥相当高的想象力、独创性和创造力的能力6）在现代工业条件下，仅仅部分的利用了一般人的智力潜能。如果说X理论是强调外因与客观因素，那么Y理论就是强调内因与主观因素，更加注意发挥人的主观能动性。

19、沙因（美国组织心理学家）的复杂人假设理论：人的需要是多种多样的，并且会随着人的发展阶段和生活环境的变化而变化；
人在同一时间内有各种需要和动机，他们会相互作用并结合为一个统一的整体，形成错综复杂的动机模式；
动机模式的形成是内部需要和外部环境相互作用的结果；
个人在不同的组织或统一组织的不同部门工作，也会产生不同的需要；
由于人的需要不同、能力各异，对同一管理方式会有不同的反应，对不同管理方式也会有不同的反应。

20、孔茨的“管理过程”理论：孔茨非常强调管理的概念、理论、原理和方法，认为管理是一种艺术，其基本原理和方法可以应用于任何一种现实情况。至于管理的各项职能，孔茨将其分为计划、组织、人事、指挥和控制五项。管理人员在管理过程中同时执行这些职能，而每一项职能的执行都对组织的协调有所贡献。

21、明茨伯格的“经理角色”理论：
1）经理工作的特征——工作量大、节奏紧张，工作活动短暂琐碎而多变，把现实的活动放在优先的地位，喜欢口头联络方式，重视与外界和下属信息联系，权力和责任的结合。

2）经理的角色——人际关系方面包括挂名首脑、联络者和领导者，信息方面包括监听者、传播者和发言人，决策方面包括企业家、故障排除者、资源分配者和谈判者。

22、科特（美国管理学家，领导大师第一人）的“领导理论”：领导理论是研究如何实施有效领导、提高管理效能的理论。

1）领导和管理是十分不同的概念。

领导者的素质——动力和精力，智力和智能，精神和心理健康，正直。

2）企业领导行为研究——确定企业的战略目标和经营方向；
团结群众；
激励和鼓舞。

23、巴纳德（美国管理学家，社会系统理论创始人）的“社会系统”理论：
1）组织——是两个或两个以上的人的有意识的协调活动或效力系统。组织不是人的集团，而是相互协作的关系，是人们相互作用的系统。组织是人的行为构成的系统，而非直接的物质系统；
组织是一个系统，即按照一定的方式进行调节的人的活动和行为的相互关系；
组织是动态的、开放的、发展的；
组织是构成“协作系统”的核心部分。

2）正式组织的要素——协作的意愿，共同的目标，信息的沟通。

3）经理人员的职能——经理人员在组织中的作用，是在信息沟通系统中成为相互联系的中心，并协调组织成员的协作活动，以保证组织的正常运转，实现组织的共同目标。建立和维持一个信息沟通系统；
从不同的组织成员那里获得必要的服务，包括招募和选聘能够提供适合服务的工作人员，采用维持组织的各种手段保证协作系统的生命力；
规定组织的共同目标，并用各个部门的具体目标加以阐明。

24、德鲁克（现代管理之父，经验主义管理理论家，大师中的大师）的“经验主义”理论：
1）经验主义又称为经理主义，主张管理学就是研究管理经验，从企业管理的实际出发，通过对大企业的管理经验加以概括和理论化来研究管理，其目的是向大企业的经理提供管理企业的成功经验和科学方法。

2）管理的任务——取得经济效果；
使企业具有生产性，并使工作人员有成就感；
妥善处理企业对社会的影响和承担的社会责任。

3）经理的职责——经理必须创造一个生产的统一体；
在做出每个决策和采取每个行动时，尤其要统筹考虑企业的目前利益和长远利益。

4）管理的组织结构——明确性、经济性、远景方向、理解本身的任务和共同的任务、决策、稳定性和适用性、永存性和自我更新。

5）组织结构的类型——集权的职能制结构；
联邦分权制结构；
矩阵结构；
模拟分权制结构和系统结构。

6）目标管理——就是一个组织的上级和下级管理人员一起制定共同的目标，该目标应与每个人的工作成果相联系，通过确立目标，规定他的主要职责范围，并用这些目标作为经营一个单位和评价每一个成员贡献的标准。

25、菲德勒的“权变领导”理论：
1）领导是一种人际关系，是指某一个人指挥、协调和监督其他人完成一项共同的任务。

2）一种是任务导向型。即明确指令下属做什么和怎样做，这种类型的领导者追求工作任务的完成，并从中获得满足。另一种是人际关系型，即与组织的成员共同分担领导工作和责任，吸收他们一起规划并实施组织目标。这种类型的领导追求良好的人际关系，并从中获得满足。

3）领导绩效取决于领导风格与领导环境的适当匹配。任务导向型领导者在高度控制和低度控制的领导环境下绩效最佳，而关系导向型的领导者在中度控制的领导环境下绩效最佳。

26、豪斯和米切尔的“目标——途径”理论：
1）领导者应努力使下属明确自己的工作目标，并为了达到此目标而努力工作。

2）领导者如何让下属达到其工作目标？——当对下属的工作规定很不明确时，领导者可以通过规定明确目标，给予支持性的监督，同时对下属进行培训以减少工作的模糊性，从而增强下属达到工作目标的期望概率。当下属的工作已经规定得很明确时，就不需要领导者进行指令性的工作指导，否则会挫伤下属的工作积极性。此时应增加对职工个人需要的考虑，如同情、赞扬和关心。

3）指示式领导方式、支持式领导方式、成就导向式领导方式和参与式领导方式。

4）领导方式能否被员工接受，使员工产生工作的满足感，取决于员工对领导方式的认可和拥护程度；
好的领导方式应当是激励性的。

27、西蒙的“决策” 理论：
1）西蒙提出了决策为管理的首要职能的论点，建立了系统的决策理论，并提出人有限理性的命题和“令人满意”的决策准则，对决策的组织机构、决策者的素质、决策信息系统和决策的方法等都曾做过论述。西蒙十分强调决策在管理中的重要作用，认为管理的关键就在于决策，决策贯穿于管理的全过程，所以管理就是决策，管理学是要研究科学的决策方法以及合理的决策程序等问题。

2）决策过程——情报活动，即探查环境，寻找要求决策的条件；
设计活动，即创造、制定和分析可能采取的行动方案；
抉择活动，即从备选方案中选出一个具体的行动方案；
审查活动，即对已进行的抉择进行评价，也可以看做执行决策任务的阶段，保证决策的执行仍然是决策制定活动。

28、卡斯特的“系统管理”理论：
1）任何组织都是社会超系统下的一个子系统，受其制约，执行其赋予的某种职能。

2）组织是一个开放的系统，总是处在同外部环境的相互作用中 3）组织本身也是一个系统，是由五个不同的分系统构成的整体。包含目标与价值分系统、技术分系统、社会心理分系统、组织结构分系统、管理分系统。

4）从系统的观点管理组织有助于提高组织的效果和效率。

5）系统管理具有四个特点：它是以目标为中心的，始终强调整个系统的最优化而不是强调子系统的最优化；
它是以整个系统为中心的，决策时强调整个系统的最优化而不是强调子系统的最优化；
它是以责任为中心的；
它是以人为中心的，每个工作人员都被安排进行有挑战性的工作，并根据其工作成绩付给报酬。

29、Z理论：是由日裔美国学者威廉·大内提出来的，其研究的内容为人与企业、人与工作的关系。这一理论的提出是鉴于美国企业面临着日本企业的严重挑战。大内选择了日、美两国的一些典型企业进行研究，发现日本企业的生产率普遍高于美国企业，而美国在日本设置的企业，如果按照美国方式管理，其效率便差。根据这一现象，大内提出了美国的企业应结合本国的特点，向日本企业的管理方式学习，形成自己的一种管理方式。他把这种管理方式归结为Z型管理方式。Z理论认为，一切企业的成功都离不开信任、敏感与亲密，因此主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行“民主管理”。大内把由领导者个人决策、员工处于被动服从地位的企业称为A型组织，他认为当时研究的大部分美国机构都是A型组织。

30：迈克尔.波特竞争战略理论：成本领先战略、差异化战略、专一化战略 31、沙因组织文化理论：沙因综合前人的研究成果，将处于组织深层的文化分成以下五个维度：
1）自然和人的关系：包括组织的核心人物如何看待组织和环境之间的关系，是可支配的关系还是从属关系、协调关系等。组织持有什么样的假定会影响到组织的战略方向，而且组织的健全性要求组织对于当初的组织与环境问题假定的适当与否，具有能够随着环境的变化进行检查的能力。

2）现实和真实的本质：组织中对于什么是真实的，什么是现实的，判断它们的标准是什么；
如何论证真实和现实，以及真实是否可以被发现等一系列假定。同时还包括行动上的规律、时间和空间上的基本概念等。他指出在现实层面上包括客观的现实，社会的现实和个人的现实。在判断真实时可以采用道德主义或现实主义的尺度。

3）人性的本质：包含哪些行为是属于人性的，而哪些行为是非人性的，关于人的本质假定和个人与组织之间的关系应该是怎样的等假定。

4）人类活动的本质：包括哪些人类行为是正确的，人的行为是主动或被动的，人是由自由意志所支配的还是被命运所支配的，什么是工作，什么是娱乐等一系列假定。

5）人际关系的本质：包含什么是权威的基础，权力的正确分配方法是什么，人与人之间关系的应有态势等假定。

32、哈默和钱皮的企业再造理论：1）企业再造是指为了在产品和服务质量、顾客满意度、成本、员工工作效率等衡量企业绩效的关键指标上能够取得显著的改善，从根本上重新思考、彻底改造业务流程。

2）企业再造的程序——对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在的问题；
设计新的流程改进方案并加以评估；
制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案；
组织实施与持续改善。

33、学习型组织理论：
1）所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能够持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。

2）五项修炼：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习、系统思考。

3）八个基本特征：组织成员拥有一个共同愿景；
组织由多个创造性个体组成；
善于不断学习；
“地方为主”的扁平式结构；
自主管理；
组织的边界将被重新界定；
员工家庭与事业的平衡；
领导者的新角色。

第三章 现代管理学原理 1、人本管理原理的内涵：
所谓人本管理原理即强调管理中要时刻以人为中心，重视人、依靠人，最终实现人的完善与发展。

1）人是管理中最重要的资源；
2）人在管理中的主体地位；
3）人的发展与完善是管理的目的。

2、人本管理原理的基本内容：
1）实施参与管理——参与是最具现代气息、非常有效的管理手段之一，参与在一定程度上体现了组织的合法性，参与影响对组织的认同，参与是旨在影响管理决策的行为，参与增加管理者与被管理者沟通的可能性，参与为员工教育创造了可能性，参与是一种全员全面的活动。

2）提供有效激励——适当满足人的需要，物质奖励与精神激励协调使用，坚持全员、公平、适时、适度、诚实的激励，负激励和正激励中以正面激励为主，激励的方向性问题，激励包含努力、组织目标、需要三个关键因素，激励在一定程度上要符合公众导向。

3）建立和谐的人际关系——人际关系存在对团结的影响，对工作效率的影响，对身心健康的影响，对个人的行为产生影响。

建立和谐的人际关系应注意以下几个方面——保持组织成员的态度相似，创造有利的心理环境，优化组织结构与组织制度，加强自我修养。

4）积极开发人力资源—— 人力资源开发的原则——应立足于对人的认识和对工作的分析；
应以组织中的所有的员工为对象；
应注重质量。

人力资源开发的实质是使员工个人获得全面的发展，并力求使这种发展适应组织的需要。这一目的主要通过员工培训实现。多数培训注重提高和改善以下个人技能——技术技能，即一种应用专门知识和技能的能力；
人际技能，即一个人在群体中与人共事、理解别人、激励别人的能力；
概念技能，即一种以心智分析问题、解决问题的能力。

培训的方式主要有——工作轮换，学徒方法，“课堂”教育，模拟练习，敏感性训练。

3、权变方法——是指通过分析确定在特定的环境下哪些管理理论和方法是最合适的。

4、权变管理——是组织管理者在变化着的条件下和特殊的经营环境中如何实现有效管理的思想和方法。

5、权变管理原理的基本内涵：
1）时间含义上是指因时代的发展和进步导致的组织环境条件与管理对象的变化，从而引起管理方式和管理手段的改变。

2）空间含义是指管理者由于所处职位的不同以及组织所处环境条件的不同而在管理方法上所做的调整变化。

3）对象上的含义是指因为管理对象的多样性和变化性而相应地在管理方式和手段上的改变。

4）总之，权变的原则就是变化的原则，即管理方式和手段依据不同的管理条件和管理对象所做的变化。

6、权变的基本要求 1）理解权变的根本目的——其目的是使得管理工作更有成效）
2）在适用权变的过程中要遵守先“权”后“变”的原则 3）处理好权变和稳定的关系 4）权变原理强调积极地适应变化 7、柔性管理——一般来说，是在研究人们心理和行为规律的基础上采用非强制方式，在人们心目中产生一种潜在的说服力，从而把组织意志变为人们自觉的行动。包括四项基本内容：柔性原理的依据是心理和行为的规律，方式方法是非强制性的，对人的影响是潜在的，最终目标是让人们自觉行动。柔性管理的本质是依据人们自身的心理和行为规律，运用柔性的原则对管理对象施加软控制。

8、柔性管理原理的基本内容：
1）职能上的特殊性——主要是教育、协调、激励、互补。教育职能是由柔性原理的最终目标——把组织意志变为人们自觉的行动所规定的。协调是柔性管理中大量的、经常性的工作。一般管理中的协调的手段主要是强制性的指挥和控制，协调的内容主要在工作活动和生活利益方面。激励职能表现了柔性管理的主动性和灵活性。互补的职能是相对于刚性管理的强制性和不可抗拒性而言的。

2）方法上的感应性——在工作方法上柔性原理强调感应性。这是对管理者领导权力的运作提出的一项基本要求。管理者作为企业或其他组织中的“最基本、最宝贵的资产”，其权力的产生和运作，其领导行为的方式方法，都将对管理组织的发展产生极为重要的影响。

3）行为上的可塑性——管理是一种长期行为，应重视影响深远的长期问题；
在效果上，柔性管理对人的影响表现为一定的滞后性。

4）原则上的灵活性——内在重于外在；
直接重于间接；
心理重于物理（心里挑战性的工作、支持性的工作环境、报酬的合理性、个性与工作的匹配）；
肯定重于否定（从管理的目的来看，在于提倡发扬优势，抑制不足；
从人的心理趋向来看，人心趋于美好，希望个人的表现得到承认；
从激励的方法和作用来看，正激励和负激励都是必要的，但二者的效果是不同的。）；
执教重于执纪 9、模糊管理——适合于复杂管理。是模糊科学同管理中的人本主义相结合的产物，它注重对管理过程中的不确定性的分析，反对绝对化、极端化、两极化的分析和处理问题的方法，承认管理中的事物是处于不断的发展变化之中的，对于这种变化所带来的难以准确定量分析的事物，提倡一种非精确性的解决方式。模糊原理同精确方法的区别在于，后者建立在一种不断发展的规范化、确立性的基础上，重视准确性、定量化，重视组织的硬结构；
模糊原理则要求有限的规范、不十分清晰的界限以及更加人文和人伦的方法。

10、模糊原理的基本内容—— 1）非优化——现实中人的行为并不总是合乎理性的；
人有自由选择的能力，但这种能力通常是受到主客观条件制约的；
人的理性是介于完全理性与非理性之间的一种有限理性。

2）非规范化——来源于对人性所持的乐观态度；
来源于对管理中绝对的因果确立性的反思；
来源于对规则、程序和效益地位的认识。

3）无问题推定 4）人无完人 11、责任：责任管理中责任实际包含了几方面内容：责任是一种义务。组织管理者在接受了权力之后，也就承担了为组织及其成员谋取利益的义务。责任是一种任务。管理主体在承担义务的基础上，还必须认真履行其义务所要求的各种职责。责任是一种结果。管理者不能很好的完成各项任务就应该受到相应的责任追究。总之，责任是管理过程中应该履行的职责、应尽的义务及所承担的相应后果。

责任是建构责任管理原理的关键概念（客观责任与主管责任、积极责任与消极责任）
12、责任管理原理：即是将责任作为管理的基础与依据，要求管理过程中的任何人都必须积极地履行责任、承担义务，并承担相应的责任后果，借此保证组织目标的实现。

内涵：明确管理责任，赋予管理权力，承担责任结果。

13、责任管理原理的基本内容 1）合理确定每个人的职责 2）保持权责的高度一致 3）正确的选人、用人 4）严格考核责任绩效 5）重塑管理者与被管理者的关系 6）监督与制约权力 14、责任管理原理的具体运用 1）私人部门（企业）责任管理。企业社会责任管理包括两个方面：企业责任管理的主体性内容，即企业在自身组织建设和管理价值、管理精神、企业社会责任的变革和企业组织发展变化有着密切的联系；
企业责任管理的客观效果评价内容，就是要根据对社会环境方面的影响客观评价这种管理活动的效果。

2）公共部门责任管理。公共管理意味着一定的公共责任，即职责。公共责任是公共管理产生和存在的基础。广义的公共责任是指国家公共管理部门的行政人员在工作中必须对国家权利主体负责，必须提高自身职责的履行，为国民谋利益。狭义的公共责任是指国家公共管理部门的行政人员违反行政组织及其管理工作的规定，违反行政法规所规定的义务和职责，所必须承担的责任。

3）公共责任的特点：公共责任是一种义务；
公共责任是一种任务，公共责任是一种监督、控制和制裁行为。公共部门的责任管理集中体现在责任政府上。

15、效益——是一种有利的效果。他注重的是对管理活动结果的评价，所以它不仅仅是经济意义上的低投入与高产出，更应有一种目的性，即有效益的行为是可靠的、是可以不断重复的，既符合管理者的利益、满足服务对象的需求，又具有广泛的社会价值。

16、效益的三个基本要素：
1）结果要素——管理活动的总方向和性质，即是否符合人民利益和发展要求，是否符合国家的基本方针和政策；
各项管理决策的质量，即是否符合科学规律和现实条件；
各项管理工作的质量，即其结果是否符合法律的、计划的和技术的要求；
在一定时间内完成的管理任务的数量。

2）效率要素——投入要素、产出要素、时间要素。经济要素在很大程度上是个管理的投入量问题，从经济角度讲，提高管理效率的主要途径是降低管理费用。

3）环境要素——大环境包括国家的社会、政治、经济、文化等多种因素；
中环境包括供应、市场、分配、信息系统、竞争、技术、服务等；
小环境包括组织内的组织结构、工作、人力、权力、联系等因素。美国学者谢恩认为组织的效益，应以其适应、生存、成长的能力来衡量，凡具有这三种能力的组织，认为已发挥效益。这三种能力构成一个因果循环，在循环过程中包含留个步骤：组织感到内在或外在的环境发生了变化；
输入有关这些变化的资料给组织中的有关部门；
根据所得资料，对组织内部做必要的新的改变；
将组织内部这些新的改变稳定下来，并排除发生的不良副作用；
输出复核内在、外在环境变化的新产品、新服务等；
进一步观察内在与外在环境的变化情况，以认定组织自身所做的适应性改变是否已取得成功。

17、效益原理的基本原则 1）效益的质和量分析：质是事物内部所固有的一种规定性，这种规定性决定着一事物是这一事物而不是别的事物，把它和其他事物区别开来。效益的质是指效益的一种内在规定性，效益的质的规定性决定于管理事务的特殊性。不同的管理实务会产生不同的效益的质。量是指效益存在和发展的规模、程度、速度等。效益的量和质是紧密联系、不可分离、对立统一的。一方面，一定的质决定一定的量，效益的质规定量的活动范围。另一方面，质又以一定的量作为必要条件，它决定数量的界限。

2）效益在管理中的定位：效益对管理主题的要求；
效益对组织机构的要求（机构规模的效益定位，机构机制的效益定位——职权分配、协调沟通、管理幅度和管理层次的适度。），效益对管理科学性的要求（确立咨询系统、重视信息处理系统、人员的知识化、管理技术手段的现代化），效益对人际关系的要求，组织环境的效益定位（单位划分保持弹性，权责区分保持弹性，员额编制保持弹性，人员编组保持机动），管理的期限规则 18、管理权的使用期限：
1）从宏观上的期限规定，即制订和执行计划所需的全部时间 2）从微观上的期限规定，就是每个具体管理环节或每件具体事情的完成所需的时间。

19、期限规则的约束性：决策阶段、执行阶段、每个具体的管理行为完成的期限规定 第四章 现代管理环境 1、环境——是指包围着某一中心的事物或状态，以及影响中心事物发展变化的原因的总和。它是一些相互依存、相互制约、不断变化的各种因素组成的一个系统。

2、管理环境——是指影响组织生存和发展的各种力量和条件因素的集合，它包括外部环境和内部环境两个方面。

3、管理环境的特点：客观性、系统性、动态性 4、管理环境研究的意义：可以提高组织管理的的正确性；
可以提高组织管理的及时性；
可以提高组织管理的稳定性。

5、管理环境的分类：以层次为标准可分为宏观环境、中观环境和微观环境；
以区域为标准，可以分为国际环境和国内环境；
以内容为标准可分政治环境、经济环境、文化环境、社会环境、自然环境等 6、组织内部环境：一般包括组织文化（组织内部气氛）和组织经营条件（组织实力）
7、组织外部环境：
1）一般环境——政治环境（基本政治制度、政治秩序、政党制度、政府的方针政策、国家制定的法律法规）；
经济环境（所在地的经济状况和经济体系的总和，包括生产力发展水平、经济成分、经济体制等要素）；
社会环境（风俗习惯、文化传统、意识形态、价值观念、审美习惯、宗教信仰、人口规模、居民受教育程度和文化水平）；
技术环境（最引人注目的因素，包括科学技术发展水平、社会技术进步程度、装备及制造现代化程度、科学技术普及程度、发展和应用技术知识的能力和水平等）；
自然环境（所在地的地理位置、自然条件、自然资源等因素的总和，如山川河流、地形地貌、气候特征、资源分布状况等）
2）具体环境——资源供应者、服务对象、竞争对手、公众压力集团 8、现代组织与环境关系理论的演进：开放系统理论，权变理论，新制度理论，种群生态学，组织生态学，合作竞争理论，商业生态系统理论。

9、组织管理对环境的依赖：环境决定、限制、与制约组织管理，组织管理必须适应环境的现状，环境的发展变化必然导致组织管理的发展变化。

10、组织管理对环境的选择和塑造：一种是被动或消极地适应环境；
一种是主动并积极的适应环境。组织管理存在和发展在一定程度上的价值就在于它在适应环境的基础上，努力地促进其所赖以建立的环境要素巩固与发展，在于它对环境的能动的改造。

11、环境分析的内容：
1）认识、了解和掌握环境因素的变化情况2）在认识、了解和掌握各种环境因素的基础上，应对其进行剖析和评价，确定各环境因素对组织有什么影响及其影响程度3）在对环境因素进行了精心定格之后，还要及时、科学的考虑和反思对各种环境因素影响所作出的相应政策。

12、环境不确定性矩阵——它主要是从环境的变化程度和环境的复杂程度这两个维度分析环境的不确定性。环境的变化程度是指环境要素改变的程度。根据环境要素变化程度的大小可把环境分为动态环境和稳定环境。环境的复杂程度是指组织环境中的要素数量以及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。根据环境要素数量的多少及识别这些环境要素所需要的只是的多少，可以把环境分为复杂环境和简单环境。环境不确定性矩阵把环境的变化程度和环境复杂程度有机的结合在一起，对环境进行综合分析。

13、企业的环境对策：
1）新经济时代对我国企业管理的挑战破事现代企业去学习、获取、适应以及改变根本的管理心态。（创新是企业发展不竭的动力源；
企业劳动力构成知识化；
企业运行的高度信息化和网络化）
2）面向新经济时代，企业发展的新举措（组织结构扁平化，以提高应变能力的需要；
弱化分散的领导行为方式，领导的时代性要求；
人本管理，以满足知识型员工人性的需求；
信息化和网络化管理，是高新科技发展的必然）
14、社会组织（第三部门）的环境对策：
1）社会组织是对传统的非政府组织、非营利性组织、第三部门或民间组织等称谓的改造，是用中国特色社会主义理论深刻认识这类组织的基本属性、主要特征而形成的科学概括。

2）问题——政社不分；
缺乏明确的法律规定；
监管机制缺位（自上而下的监督和自下而上的监督，中国政府对社会组织的管理可以概括为管理权力很大，但管理能力很弱）；
社会文化氛围的不利条件。

3）制约我国社会组织发展的自身因素——社会组织内部管理不善；
社会组织运行资金不足。

4）发展和完善中国社会组织的建议——改善外部环境（理顺社会组织与政府的关系，完善社会组织法律体系，建立制度化管理渠道，加快建立社会组织的监督管理体制，大力培育公民道德和信用体系，推进社会民主，增进社会资本）；
社会组织自身发力（社会组织应切实转变观念，充分认识到社会组织自身的特性、职能、权限和优势，逐步转变对政府部门的依附思维，尽可能的发回社会组织的自治性；
要制定符合本组织特点的规章、制度，建立健全组织的内部管理制度，做到职业规范化、制度化和科学化；
加大对社会组织从业人员的培训力度，推行人员的职业化，特别是对负责人的培训和管理要从严；
要拓宽筹资渠道，积极利用各种资金，降低成本，提高服务质量。）
15、政府部门的环境对策——中国行政改革面对复杂的生态环境，应当允许多种模式并存融合，要走“新公共管理补充理性官僚制”的发展道路，构件理性官僚制为主，新公共管理为辅的政府管理模式。

1）转变政府职能，以厘清公私界限，还权于以社会为核心的公共服务；

2）创新政府组织，以构建层级化、规范化组织体系为重点，增强组织的适应性和灵活性；

3）变革政府作用方式，以强化规则驱动机制为基础，适当利用任务驱动机制。（行政法制化、行政法治化）
16、环境分析的方法：环境不确定性矩阵；
SWOT分析法（该分析法是一种内外部环境综合分析技术，帮助组织进行外部环境机会与威胁、组织自身优势与劣势分析，并帮助组织确定与制订发展战略及具体行动方案。）；
“五种竞争力量模型”。

第五章 现代管理者 1、现代管理者的内涵：一般来说，管理者是指在组织中担任一定管理职务、拥有一定管理职权、履行一定管理职责的人。在现代管理活动中，管理活动通常是由一个管理者集体发起组织的，根据系统科学的整体性原理，整体往往具备部分所不具备的特征和功能，因此，这里理解的管理者，既指管理者个体，也指管理者集体。

2、管理职位：就是依据组织规则和一定程序产生的管理者担任的职务和责任。

3、管理职权：管理职位所具有的一种由组织规则确定的权力，是管理者履行职责、开展工作的实质依据。包含人事（任免）权、财权、物权、组织性权力 4、管理职责：管理者在组织中处于一定职位所承担的工作任务以及应负有的责任。包含积极意义上应承担的工作义务，即必须去做事；
消极意义上应承担的工作结果，即必须承担因工作失误所造成的责任追究后果。

管理者的职责主要有：计划决策，即有预见地对未来工作的开展做统筹安排，是整个管理工作的中心内容，是管理者不可推卸和别人无法取代的主要职责；
组织协调，即为实施决策方案建立机构，配备人员、物资，协调工作中出现的一些矛盾和冲突，处理好人际关系；
选用人才，这是管理者（尤其是高层管理者）的主要职责之一，管理者要做到知人善用、人尽其才、才尽其用、各得其所；
指导激励，管理者应为被管理者如何开展工作提供必要指导，激励被管理者积极工作；
控制监督，管理者应对整体工作的进度完成情况实行监控，奖优罚劣，及时纠偏。

5、管理者职、责、权的关系：管理职务是管理者担任组织一定任务的岗位级别名称；
管理职权是职务的权限，是履行职权的必要手段；
管理职责是管理者应为的工作义务和应负的工作后果。三者相互联系、相互制约，共同构成管理者的有机统一体。按照逻辑先后顺序看，首先有管理职务，然后才有管理职权和管理职责。从管理者所应履行义务的角度看，职责应该是第一位的，职权才是第二位的，而职务则是承担二者的载体。

以管理指着为核心，做到职务、职权、职责的有机统一，是管理者实行管理的基本原则和要求。有职必有权，有权必尽责。管理活动是履行管理者责任的行为，权力是进行管理活动的条件，是尽到责任的手段，责任才是管理活动的真正动力。

6、现代管理者的类型：
1）以管理者分属的活动领域为标准划分：企业管理者、政府部门管理者、第三部门即社会组织管理者 2）以管理层级为标准划分：高层管理者、中层管理者、低层管理者 3）以管理者对权力的控制程度为标准划分：集权型、分权型、放任型。集权型又称专断型或独裁型，强调自我对决策权的高度控制，单独做出决策，被管理者完全处于被动执行地位。分权型又称民主型或部属参与型，在整个决策过程中吸收被管理者参与，采用分权的方式，充分调动所有被管理者的工作积极性。放任型又称无为而治型，管理者不把持决策权，一切工作顺其自然发展，积极意义上的无为而治，是管理者充分信任被管理者的能力，被管理者有较高的工作积极性与创造性，管理者放权而不卸责，对整个工作进程仍有相当清楚的把握。消极意义上的无为而治，是指管理者不愿承担管理职责，非不得已不出面组织协调工作，实质是无目标、无规范的管理。

4）以管理者管理活动的侧重点为标准划分：重事型管理者、重人型管理者、人事并重型管理者 5）以管理成败和优劣为标准划分：卓越型管理者、优秀型管理者、平凡型管理者、危害型管理者 6）以维持或创新为标准划分：维持型管理者、创新型管理者 7、现代管理者的三类主要角色 ：人际关系方面的角色、信息情报方面的角色、决策制定方面的角色 8、人际关系方面的角色：
1）人际关系的含义：人与人通过相互交往与联系形成的关系。

2）人际关系的作用：形成互补，促进能力发挥；
多方交往，获取有效信息；
团结协作，增强组织活力 3）管理者人际管理的交往原则：不为非原则、公正原则、共赢原则、诚信原则、宽容原则 4）管理者处理与上级的关系：最根本的是认真做好本职工作；
尊重上级领导，维护上级的威信；
勇挑重担，为上级分忧；
积极沟通，使上级对管理者的工作充分了解，以便取得工作上的支持；
当与上级发生矛盾或因工作受到批评时，要冷静思考，在不违背原则的前提下，谦虚倾听上级的意见；
修正上级违反原则时的决策时要注意方法和效果；
用于坚持根本原则，坚守公民良知。

5）管理者处理与同级的关系：注意加强联系和交往；
维护同级威信，不干预其工作；
关心、支持，尽可能的协助；
平等对待，不因水平、地位、年龄等产生不必要的亲疏远近；
需要协同是，与同级多商讨，注意听取同级的意见，不可只顾及自身利益而忽略同级的正当要求；
与同级有了矛盾，应正确分析矛盾和性质和成因，注意不要在下级中散步矛盾，以免影响部门之间的关系。

6）管理者处理与同级的关系：尊重下级；
信任下级；
体谅下级；
支持下级；
奖励下级；
经常沟通；
体贴入微，以身作则。

9、信息情报方面的角色：
1）信息联系的重要性：及时准确掌握组织工作最新动态，为实施科学决策做好前期准备；
使全体组织成员了解和确认组织目标；
消除隔阂，化解矛盾，增强组织合力；
宣传组织行为，为组织树立良好形象 2）信息联系的原则：准确、及时、完整、灵活 3）管理者信息联系的策略：从信息发送者的角度，应明确目标，分析接收者，选择沟通渠道和形式；
从信息接收者的角度，应了解发送者的意图，确认信息内容，采取适当措施，及时反馈；
作为主动的信息搜集者时，应有目标和侧重点，应确保信息完整，注意适当保密；
书面上应注意简洁、规范，口头上应注意阐明观点，把握重点。

10、决策制定方面的决策 1）决策的含义：动态意义上理解，决策是决策者为解决面临的问题，实现一定目标，从实际出发，制定与选择行动方案的活动。静态意义上理解，决策是指最终所形成的方案，即decision意思。

2）管理者科学决策的原则：信息原则、预测原则、客观原则、系统原则、时效原则、可行原则、择优原则、外脑原则、动态原则、民主参与原则 11、决策全过程中管理者的角色要求，四个阶段：情报活动——发现问题，确定目标；
设计活动——集思广益，拟定方案；
抉择活动——分析评估，方案择优；
审查活动——方案实施，反馈追踪。

12、管理者素质的含义：素质有狭义、广义和泛指之分。狭义的素质是指生物学概念，是指有机体的神经系统、感官器官和运动器官等先天具有的某些解剖和生理特点。广义的素质常用来描绘人，是指人包括心理特征在内的诸多方面的素养和特质。泛指的素质是指一种事物在特定条件下、特定时间内的基本状态或特征。

13、管理者素质的特点：管理者素质包括管理者个体素质和管理者集体素质。

1）管理者个体素质的特点：综合性、差异性、层次性 2）管理者集体素质的特点：集合 性、目的性、整体性、相关性和适应性 14、管理者个体素质与管理者集体素质之间的关系：一方面，管理者个体的素质是管理者集体素质形成的基础，若干管理者个体素质的有机集合构成了管理者集体的素质；
另一方面，管理者集体的素质一旦形成，就会反过来制约、影响管理者个体素质的表现水平，它对管理者个体素质的实现有反作用。这种反作用表现为，要么积极地促进、推动管理者个体素质的发挥和提高，要么在一定程度上限制、阻碍管理者个体素质的发挥与提高。

15、管理者应具备的基本素质：
1）思想素质：求真务实、团结协作、创新进取、必须的管理观念 2）知识素质：马克思主义理论知识、科学文化知识、专业知识、实践知识 3）能力素质：开拓创新的能力、科学决策的能力、组织协调的能力、知人善任的能力 4）心理素质：顽强的意志、随和的性格、决断的气质 5）身体素质：身体健康、心理健康、能适应不断变化着的生活环境 16、提高管理者个体素质的基本途径：1）建设好管理环境是管理者提高自身素质的先决条件和客观要求2）积极投身管理工作，在实践锻炼中提高工作能力和认识水平3）在不断学习中提高自我素质 17、管理者集体结构的优化原则：适应原则、互补原则、精干原则、能质能级对应原则 18、提高管理者集体素质的途径：1）树立整体观念，合理解决管理者个体的“进”、“出”问题。2）努力提高第三梯队建设的成才率，缩短成才期，解决“进”的“才”源问题。3）实行有效的被管理者评议和监督，严格控制“进”、“出”的客观标准。4）努力提高每个管理成员的素质也是提高管理者集体素质的一条重要途径。5）根据管理层级、工作性质的不同，采取相应措施提高管理者集体的素质。

19、核心管理者的素质：常常拥有最终的决断指挥权。思想素质上要做到坚毅自信，以身作则，关心、信任其他管理成员。知识素质上要具备马克思主义理论知识、科学文化知识、专业知识和实践知识，其知识素质应相对高于其他管理成员。能力素质上应高于其他管理人员，有开拓创新能力，果断决策力，组织协调能力，知人善任能力，人际交往能力。

20、高层管理者的素质：
21、中层管理者的素质：
22、底层管理者的素质：
23、高中低层管理者集体素质的综合分析：
第六章 现代管理过程 1、计划的内涵：
广义计划是指制定计划、执行计划、检查计划执行情况和调整计划四个紧密衔接的工作过程。

狭义计划仅指制定计划，即通过科学分析、预测与权衡主客观情况，确定组织在未来一定时期内要达到的目标，并对实现目标的方案进行选择。

2、计划的性质特征：目标性、先导性、普遍性、创新性 3、计划的意义：制订发展蓝图，提供行动依据；
降低组织风险，减少无序与浪费；
便于管理控制 4、计划的构成体系：目的或使命；
目标；
战略；
政策；
程序；
规则；
方案；
预算 5、计划制订的原则：统筹原则；
弹性原则；
权变原则；
参与原则 6、计划制订的程序：机会分析；
确定目标；
拟订备选方案；
评估备选方案；
选择方案；
制订派生计划；
编制预算 7、计划的制订方法：滚动计划法；
网络计划技术；
运筹学方法 8、目标管理：
1）目标管理的内涵：一个组织中的上级和下级一起制订共同的目标；
同每一个人的应有成果相联系，规定他的主要职责范围；
并用这些措施来作为经营一个单位和评价其每一成员的贡献的指导。

2）目标管理的过程：目标设置，组织实施，考核与反馈 3）目标管理的局限性：目标选定困难、目标的短视性、缺乏灵活性 9、组织的内涵：1）作为名词的、静态的组织，是一种特定的实体系统，指一种特定的实体系统，指两个或两个以上的个人为了达到共同的目标，按照一定的规则、程序、等级和分工构成的比较稳定的有机整体2）作为动词的、动态的组织，是管理的一种基本职能和过程，指组织成员为了实现特定的组织目标而进行的组织设计、职权划分、资源配置等具体工作和过程。

10、组织的要素特征：有特定的目标或目的，这是组织存在的基础和前提；
有分工与协作关系，这是组织实现目标的工具；
有稳定的权责结构，这是组织实现目标的必要保证。

11、组织的功能：凝聚功能；
增值功能；
协调和自治功能；
载体功能 12、组织的职能：组织结构设计；
组织关系整合；
组织变革与创新 13、组织的类型：
1）按组织活动内容和性质目标分类：政治组织、经济组织、科技文化组织、社会利益组织 2）按照组织的形成方式：正式组织、非正式组织 14、组织结构：
1)直线制组织结构——单线型组织结构，组织中的每一位主管人员对其直接下属有直接职权，组织中每一人只向一位直接上级负责，主管人员在其管辖范围内有绝对和完整的职权。古老，适合业务简单、操作成熟且规模较小的组织。优点在于结构简单，权责链条明晰，管理成本低，能够迅速的做出决策；
缺点在于不适应规模较大或业务较复杂的组织，其权力完全集中于高层，缺乏专业化分工，对高层领导的依赖过大，部门间沟通不畅，难以协调。

2）职能制组织结构——多线型组织结构，通过专业化分工的职能管理代替直线型组织结构中的全能管理者。有点在于减轻高层管理者的负担，适应较复杂、分工较细的组织，能够充分发挥专业管理的优势。缺点在于可能多头领导，妨碍组织的统一指挥。；
各职能部门往往从本部门利益出发，忽略组织的整体要求，造成沟通和协调的困难。

3）直线—职能制组织结构——直线参谋制，是在直线制和职能制的基础上，取长补短建立起来的。它将组织管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，他们在职权范围内拥有一定的决策权和对下级的管理权，另一类是职能人员，他们是直线指挥系统的参谋，只能提供建议和业务指导，没有管理和命令的权力。

优点是将统一指挥与专业分工有效地结合起来，充分满足了现代组织管理原则的要求，稳定性高、易于沟通、职责明确，在提高组织管理效率、发挥组织整体功能方面具有较大优势。缺点在于职能部门间沟通较少，难以集思广益和统一目标。这种结构倾向于分工细化和程序明晰，导致组织面对外界环境反应较慢，适应性较差。

4）事业部制组织结构—— 5）矩阵制组织结构—— 6）委员会制组织结构—— 15、组织设计; 1）含义：组织职能的核心内容，其运行成果包括组织的管理层次与管理跨度、组织的部门划分和权力分配以及组织的职位设计等，这些都是组织运转和发展的根本基础和重要保障，因此在进行组织设计时，必须遵循特定的原则和标准，为实现组织目标提供结构性支撑。

2)原则：目标一致原则、分工与协作原则、管理幅度原则、统一指挥原则、权责一致原则、弹性原则 16、管理层次：组织纵向结构的等级，它体现了组织的纵向分工和各个不同层次的管理职能。

17、管理幅度：也称管理宽度或管理跨度，是指管理者直接有效地控制下属人员的数量。

18、部门划分：部门是在组织分工的基础上进行的，分工的标准不同，成型的管理部门及其相互之间的关系亦不同。常见的部门划分标准有：按职能划分；
按产品划分；
按地区划分 19、组织权力的分类：直线职权、参谋职权、职能职权 20、授权：
1）含义：是上级主管授予一定的权力（主要是决策权）给下属，使其在限定的条件下拥有自主权和决策权。

2）原则：适度授权原则、视能授权原则、按级授权原则、彼此信任原则、适当控制原则 21、集权与分权：所谓集权，是指组织权力在一定程度上集中到组织系统较高层次上；
所谓分权，则意味着组织权力在一定程度上被授予或分散在组织系统较低层次的管理者手中。

22、职位设计：
1）原则：适当原则、沟通原则、实际原则、人本原则 2）过程与步骤：进行职位情况调查、进行职位划分、进行职级划分、编制法规和规范 23、组织变革：
1）动因：组织外部环境变化、组织内部因素推动 2）内容：组织结构变革、组织技术的变革、组织人员变革 3）方法：渐进式变革、激进式变革 24、人事管理：
1）含义：人事是指在社会生产和劳动过程中有关人与事之间的相互关系。人事管理是对生产劳动中有关人与人、人与事之间相互关系的管理，其目的在于协调、理顺各个方面的人事关系。从而保证组织目标的实现。

2）人事管理工作的内容：人力资源规划、人员招聘和甄选、人事考核、人员培训 3）人事管理的原则：因事择人原则、因材施教原则、公平竞争原则、动态平衡原则 25、人力资源规划的程序性内容：组织人力资源基本情况统计；
组织人力资源供给预测；
拟订人力资源规划方案；
人力资源规划方案的控制和反馈 26、人员招聘和甄选：
1）原则：公开平等与竞争择优相结合的原则；
因事择人与量才录用相结合的原则；
内部选拔与外部招聘相结合的原则；
当前需求与组织发展相结合的原则 2）招聘的渠道：内部招聘和外部招聘 3）招聘的方法：内部招聘、劳务中介机构、通过广告媒体进行招聘、网上招聘、校园招聘、员工推荐 4）甄选的程序与方法：考查基本情况、笔试、面试、体检 5）人员招聘的基本程序：制定招聘计划、发布招聘信息并搜集应聘人员信息、对应聘人员进行甄选、录用、招聘工作评估 27、人事考核与人员培训：
1）含义：人员培训是使受训对象更好地掌握将来工作所需要知识和技能的一种组织管理工作，它是人力资源开发的重要手段，也是组织效益提高的重要途径。

2）人员培训的原则：理论与实际相结合原则、全员培训与重点提高相结合原则；
全员支持与多方协调的原则；
严格考核与择优奖励的原则 28、领导内涵：领导是指负责激励组织成员，帮助他们设定目标，从事目标管理并确保他们明了其行为后果的管理者。

29、领导行为与领导方式：
1）科特·勒温分类：专制型、民主型、放任型 2）伦西特·利科特分类：专权命令式、温和命令式、协商式、群体参与式 30、沟通：
1）沟通的本质：信息的交换以及含义的转换 2）人际沟通包含的问题：物理环境、自我辩护保护意识、批评、争论、认识的差异、语言、过滤、非主动倾听、戏弄、行为语言沟通 3）组织沟通——指组织上下层次间的信息交流或含义的传送。包含上行、下行和横向。

4）正式沟通——在组织系统内，依据组织规定的原则进行信息的交流和含义的传送。优点是沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密，可以保持信息沟通的权威性。重要信息和文件的传达、组织决策等一般采用此方式。缺点是组织层次较多，沟通很刻板而且速度慢，存在信息失真和扭曲的可能性。

5）非正式沟通——指不依组织规范，依组织成员的情感和动机需要进行沟通，途径是各种社会关系，超越了部门、单位和组织层次。特点是很难控制，信息容易失真，而且可能形成小集团，影响组织凝聚力的形成和人心稳定。

组织的领导者应有效的利用正式沟通达到管理目标，不能忽视非正式沟通的作用，但要尽量去掉非正式沟通的不良影响，努力培养组织成员对管理层的好感和信任。

31、激励：
1）理论基础：马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的双因素理论、阿特金森的需求成就理论、亚当斯的公平理论、麦克莱兰的激励需求理论 2）原则：报酬与奖励必须与绩效相结合、报酬必须公开、要适时的给予或创造使部下取得成功的机会、充分注意和诱发不同层次的需求、及时反馈 32、民主管理：
1）作用：消灭工作中的异化（最大贡献），提高组织的效率和效益，影响整个社会的文明进程 2）成长的条件：
客观环境的条件：基本的政治自由的制度保障、开明的意识形态、法律的支援 内部条件：组织有运用民主管理的需要、组织员工具有较充足的民主参与能力、组织内部建立基本平等的工作环境和合作氛围、组织管理阶层认同民主的有利价值、组织信息日趋开放、在民主管理过程中健全和完善民主管理制度 33、控制的概念：指对组织内部的管理活动及其效果进行衡量和校正，以确保组织目标的实现。

34、控制的类型：根据纠正措施作用的不同环节分为，现场控制、反馈控制、反馈前控制；
基于管理人员谋取控制方式的不同分为，间接控制和直接控制；
根据控制中是否建立数量化的规划可以分为，预算控制和非预算控制 35、有效控制原则：及时控制原则、鼓励顺从原则、建立偏离控制标准的报告制度原则、适时奖励组织成员业绩的原则、不过分依赖控制报告的原则、控制与作业想协调的原则 36、控制过程：确定代表预期工作成效的控制标准；
衡量成效；
采取纠正行动 37、控制手段和方法：预算控制方法、财务控制方法、常规控制方法、程序控制方法、质量控制方法、审计控制方法、人事控制方法、团队控制方法 第七章 现代管理成本 1、成本含义：
1）广义定义的关键点：成本的形成是以目标为对象的；
成本是为一定目标而事先支出的耗费，没有目标的支出则为损失，不能算作成本 2）特征：变动性、可塑性、可控性、替代性、综合性 2、现代管理成本：
1）交易成本：包括发现价格、组织谈判和签约等费用 2）代理成本：包括制订、管理和实施契约的全部费用。信息不对称是产生代理成本的主要原因。

3）政府成本 3、现代管理成本识别与计量：
1）原则：实际成本计价原则；
成本分期原则；
合法性原则；
重要性原则；
一致性原则；
权责发生制原则 2）界限：正确划分收益性支出与资本性支出的界限；
正确划分应计入产品成本和不应计入产品的费用界限；
正确划分各个会计期间的费用界限；
正确划分各种产品之间的费用界限；
正确划分完工产品与在产品之间的费用界限 3）方法：会计成本法、失误成本法 4、现代成本管理的变动因素：组织规模、产权制度、组织环境、组织文化 帕金森定律：当官者宁愿找两个比自己水平低的助手也不肯找一个与自己势均力敌的下属 彼得原理：在一个等级制度中，每个员工都趋向于上升到他所不能胜任的地位。

5、现代管理成本控制的途径：
1）通过目标成本进行控制：目标 成本的确定、目标成本的分解、目标成本的控制 2）通过定额成本进行控制：定额成本的计算、定额成本差异的核算与控制、制造费用差异的核算与控制、材料成本差异的核算与控制、定额变动差异的控制 3）通过责任成本进行控制：成立成本责任中心、责任成本的控制与核算、经济责任转账、内部结算价格的制定、责任成本的考核与评价 4）通过制度进行成本控制：建立重大决策责任追究制度、成立成本指标归口分级管理制度、建立多层次责任成本控制体系、利用业务控制制度强化成本控制 第八章 现代管理技术与手段 1、现代管理技术的概念 1）
“现代”是相对于传统的管理方法和管理手段而言的。管理技术真正完成从传统型向现代化转变，从局部运用向广泛运用的转变，是在20世纪60年代之后 2）
“技术”。从管理方法体系上看，现代管理技术是在一定的认识论、方法论和基本方法指导下，针对管理活动中的一个或者若干环节，为实现有效管理而使用的具体技术手段或微观方法，是管理方法体系中较为基础的层次。

3）
“管理”与“技术”。管理的技术方法的实质是把技术融进管理中，利用技术辅助管理。

2、现代管理技术的分类、特点：
1）现代管理技术的学科分类：运筹学类、概率论和数理统计类、行为学类 2）现代管理技术的层级结构分类：从横向看，社会有多少部门就有多少管理手段；
纵向看，管理系统有多少个层次就应该有多少种技术 3）现代管理技术的管理过程分类：完整的管理过程一般包括预测、决策、规划、组织、协调、控制等环节 4）现代管理技术的特点：择优性、系统性、定量性、技术性 3、三种基本的现代管理技术：网络计划技术、预测技术、全面质量管理 4、网络计划技术——可以“用网络图形来表示项目中各项工作的进行顺序及其相互之间的关系，并通过不断地改进网络计划寻求最优方案，以求在网络计划执行过程中对计划进行有效的控制和监督，保证合理的使用人力物力和财力，以最小的消耗取得最大的经济效果。网络计划技术又叫统筹法，是以网络原理和网络图为基础，通过分析、计算、科学的规划和安排工作计划方案，监督和控制计划进度，使计划在整个执行过程中出现最少的延迟和中断，以期在预计的时间和成本内完成计划任务的一种行之有效的管理技术。

5、网络计划技术的特点：系统性、可控性、科学性、先进性 6、网络计划技术的实际应用程序：
确定目标，进行计划准备工作；
分解任务、列出活动明细表，确定活动的作业时间；
绘制网络草图，并按规则整理成标准网络图；
计算网络时间，确定关键路线；
进行网络计划方案的优化；
网络计划的观测执行 7、预测技术——是指根据事物的客观发展规律并考虑现实条件与环境的变化进行的预测。

8、预测技术的特点：科学性、近似性、局限性 9、预测技术的基本原则：延续性原则、类推原则、相关原则、统计原则 10、预测技术的一般步骤：确定预测目标、收集和分析有关情报和资料，建立预测模型并进行预测、分析评价并修正、确定预测结果、提交预测报告 11、全面质量管理——是为了保证和提高产品或工程质量所进行的调查、计划、组织、控制、检查、处理及信息反馈等各项活动的总称。

12、全面质量管理的基本要求：（三全一多）
全过程的质量管理、全员地质量管理、全组织的质量管理、多方法的质量管理 13、信息的内涵：狭义的定义为信息是经过加工对接受者有用的数据，它对当前或未来的行动或决策具有显示或潜在的价值 14、信息的特点：事实性、时效性、共享性、可压缩性、可传输性、可再生性 15、信息技术革命：1946年计算机的发明，标志着人类走向新的信息技术革命，其主要标志是微电子技术与现代通信技术的应用和发展。经历两个阶段：形成阶段——电子计算机的诞生；
全面发展阶段——网络技术的产生 16、管理信息系统的构成要素：信息源、信息使用者、信息管理人员、信息处理机构 17、管理信息系统：
1）管理信息——是整个管理世界物化运动的普遍属性，这里的物化运动不限于组织内部，也不限于任何其他管理系统包括管理者自身及其精神活动在内的各个方面；
管理信息存在于它所属的管理系统同任何其他管理系统的全面相互作用中；
管理信息是管理系统的（时间、效益和决策）形态、结构及其运动过程的表现，与时间、效益和决策有着确定的关系；
管理信息本身指的是一种运动过程。

2）管理信息系统概念——一种用系统的分析与综合方法，以电子计算机科学和现代通信技术为基础，从全局辅助一个组织的作业、管理与决策和组织各功能信息子系统有机组成的综合性的人-机系统。这一概念的理解包括管理信息系统是面向管理的系统；
管理信息系统是一个对组织进行全面管理的综合系统；
管理信息系统是人-机结合的系统；
管理信息系统以电子计算机和现代通信技术为手段。

3）构成要素——信息源，信息使用者，信息管理人员，信息处理机构。

4）结构——金字塔结构。基础层是基本数据处理层，中间层是信息分析层，最高层是决策层 5）功能——数据处理功能、预测功能、计划功能、决策优化功能、控制功能 18、电子商务——是各种具有商业活动能力和需求的实体基于计算机网络和各种数字化传媒技术等电子技术实现的一种新型商业运作体系。

电子商务内涵：应用基础是系统化的电子工具和技术；
涵盖业务是商务活动的全过程；
根本目的是为了提高企业自身的效益，增强企业竞争力；
核心是人 电子商务特点：交易虚拟化；
交易成本低；
高效性；
交易透明化 19、电子政务——是指政府机构运用现代网络通信和计算机技术，将政府管理和服务职能通过精简、优化、整合、重组后在互联网上实现，以打破时间空间以及条块分割的制约，从而加强对政府业务运作的有效监督，提高政府的运作效率，并为社会公众提供高效、优质、廉洁的一体化管理和服务 电子政务内涵：主体是政府机关；
对象是各项政务活动；
应用手段是现代信息技术、数字网络技术和办公自动化技术；
目的是政务、手段是电子、核心是人；
客观上是一种政府再造过程。

20、现代信息技术的重要性：
1）信息技术是一种高新技术，属于高科技领域。高主要指高战略性、高增值性、高渗透性、高投入性、高风险性、高竞争性、高超前性和高加速更新性；
新指的是前所未有的创新。

2）信息技术是一种社会技术，它与社会的政治、经济、科技、教育、文化发展和人民生活水品的提高息息相关。

3）信息技术是一种辅助技术，用于辅助人们认识世界和改造世界。

21、信息技术革命对管理的影响：
增强管理功能；
改变管理组织；
完善管理方法；
革新管理思想。

第九章 现代管理绩效评估 1、绩效——是指作为行为主体的组织或个人在其工作和活动中所取得的成就或产生的积极效果。包括三个层次：组织绩效、个人绩效和流程绩效。

2、管理绩效评估定义：是运用数量统计等方法，采用特定的指标体系，对照评估标准，按照一定的程序，通过定量定性分析，对组织在一定的期间内管理的业绩和效益做出客观、公正和准确的综合评判。

3、管理绩效评估的功能：检验作用、纠偏作用、激励作用、约束作用、交流作用 4、管理绩效评估的构成要素：
评估目标（为什么要评估），评估主体（由谁评估），评估客体（组织绩效、个体绩效和流程绩效），评估信息，评估标准和指标，评估方法 5、管理绩效评估指标体系设计应该遵循的原则：指标间的相互独立性原则、指标体系的完整性原则、指标之间的可比性原则、指标体系的科学性原则 6、指标体系设计的方法和步骤：将绩效评估指标分为若干层次，确定每一层次指标；
确定各层次评价指标的权重；
确定绩效评估的标准；
确定计分方法 7、管理绩效评估方法：
1）平衡计分卡：是一套用于企业绩效评估的理论，强调从财务和非财务角度综合评估绩效。四个维度：财务角度、顾客角度、内部业务流程角度、学习和成长角度 2）标杆管理法：是指组织或企业进行比较、分析、判断、并促使组织或企业将一些最优化的标杆目标不断的应用于整个改进和实施活动当中，从而进入赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环和模仿创新的过程。

3）层次分析法：是评价者先将复杂问题分解为若干组成要素，并将这些要素按支配关系形成有序的梯阶层次结构，然后通过两两比较，确定层次中诸要素的相对重要性，最后综合各层次要素的重要程度得到组要素的综合评价值，并根据此进行决策。

4）模糊综合评估法：是一种定性和定量分析相结合的评估方法。它将需要评估的问题指标化，通常组织各个评估指标的重要性是不相同的，所有的评估指标均介于重要与非重要之间，即指标重要性本具有一定的模糊性。

5）数据包络分析法：使用数学规划模型比较决策单元之间的相对效率，从而对决策单元的绩效做出评价。

6）360度绩效评估法：把评估对象作为圆心，评估对象的上级下级同时相关客户以及被考评者本人分布四周，从不同角度对评估对象进行全方位评估，在通过一定的反馈程序，促进评估对象完善自己的工作行为并提高工作绩效。

8、选择绩效评估工具原则：实用性原则、低成本原则、匹配优化原则 9、个体绩效评估内容：业绩评估、能力评估、态度评估 10、流程绩效评估内容：业务流程成本、业务流程效率、业务流程顾客满意度、业务流程质量 第十章 21世纪管理和管理学的发展 1、我国21世纪管理环境深刻变化的核心因素：经济全球化趋势不断加强、知识经济成为新时代的经济形态、技术进步日渐加快、可持续发展成为时代潮流、顾客需求个性化和多样化日益显著 2）知识经济——顾名思义就是以知识为基础的经济。以智力资源的占有引导资源配置。在知识经济条件下，以科学技术为主的知识的生产、分配和使用成为经济发展的决定性因素，是工业经济时代的继续喝发展，是高新技术、智力产业为主导的经济。特征：科学技术的研究和开发成为知识经济的基础；
信息与通信技术在知识经济的发展中处于中心地位；
知识管理对经济发展越来越重要；
人口素质和技能成为经济发展的先决条件。

2、21世纪管理环境的新趋势：
1）管理发展重心转移——知识管理（知识管理是新兴的综合性研究领域，它是对企业中所有的信息资源进行收集、组织、共享、分析等，从而谋求更大应用目标的综合学科）
2）知识管理的基本特征：
以信息管理为基础，强调将知识有效地运用到生产经营的各个环节中去；
是对知识的管理，以知识生产为前提，为实现知识的显性化和共享寻找途径；
正确理解知识的重要性，重视组织智力资本的开发、御用和管理。

3）区别于一般管理的特征：
用知识的观点看组织，把人们看做是收益的创造者，首要任务是把知识转化为无形的结构；
学习的目的是创造新的资本和程序，不仅仅是运用新的工具盒技术；
生产流程由观念驱动，有时是混沌不明的；
知识递增规律和视界经济；
管理的权力基础取决于掌权者的知识相对水平，而不是他们在组织中的等级地位。

4）管理发展形式变化——跨文化管理（跨文化管理是指策划并运用各种组织机制和方法，扬长避短，克服异质文化的冲突和矛盾，最大限度的发挥多元化文化的优势，整合并创造出企业独特的文化，从而促进组织整体经营目标的实现的管理过程。）
5）管理发展动力整合——创新管理（管理理念创新、管理制度创新、管理结构创新）
6）管理理念创新：观念创新是管理创新的基础和前提。

7）管理制度创新：制度创新是管理创新的根本保证。是指管理者以新的观念为指导，通过制定新的行为规范，把观念创新、组织创新等活动及其成果加以制度化、规范化，为实现组织新的价值目标而自主进行的创造性活动。

3、21世纪中国管理学的新发展：
管理学理论体系的完善、管理学方法论的形成、管理学研究内容的深化、管理学的边缘化与融合化趋势、有中国特色的管理学发展 4、企业流程再造（业务流程再造）理论：对企业业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从企业成本、质量、服务和速度等衡量企业绩效的关键指标上取得显著性的进展 5、学习型组织：是指人们能够在其中不断扩展创造未来的能量，培养全新、前瞻而开阔的思考方法，全力实现共同的愿望，并持续学习以及共同学习的组织。

6、管理创新的必要性：
管理活动是最重要的人类实践活动，管理的对象主要是组织和人，管理的方式、方法在一定社会经济条件下是相对稳定的，但管理现象却是复杂多变的。这些导致整个管理系统内部始终处在不断的变化之中。同时因为管理活动是综合性的社会活动，必然要受到政治、经济、文化等各种因素的影响。所有这些内外变动因素在管理活动中交汇，要求管理活动要适应管理所面临的不同情况，以创新适应和迎接这些变化。在现代管理的众多职能和管理过程中渗透着创新，创新已成为成功管理的灵魂。