内部控制自我评价报告,模板

　 内部控制自我评价报告,模板

　篇一：内部控制自我评价报告模板

　内部控制自评价报告模板使用说明：

　本模板中，内文字指可以根据实际情况具体化； “{ }'

　内的文字提供选择的条件，应根据实际情况描述或删除”。

　【XX中心/XX 单位】20xx年xx月xx日

　内部控制自评价报告（模板）

　【五矿股份/ XX中心】内控项目组：

　【本中心/本公司/本部门】已对20XX年X月X日（以 下简称“基准日”）内部控制的有效性进行了自我评价。现 将情况报告如下：一、 管理层声明

　【本中心/本公司】管理层保证本报告内容不存在任 何虚假记载、误导性陈述或重大遗漏，并对报告内容的真实 性、准确性和完整性承担相应责任。内部控制的目标是：合理保证财务报告及相关信息真实 完整、合理保证经营合法合规、资产安全，提高经营效率和 效果。二、 内部控制自评价工作的总体情况

　内部控制自评价工作的组织、领导、工作开展情况简要 介绍。

　三、 内部控制自评价的依据和范围

　【本中心/本公司/本部门】依据《中国五矿股份有限 公司内部控制评价办法》中的相关规定，在五矿股份总部统 一要求下，开展内部控制自我评价工作。自评价范围结合了 最新财务报表数据信息、业务特征、主要相关风险、管控重 点等因素，综合考虑了【本中心 /本公司/本部门】及所有部门、下届单位的所有业务和事项。纳入自评价范围的单位 和业务流程包括：

　【描述纳入测试范围的单位名称和重要业务流程】

　上述业务和事项的范围涵盖了【本中心 /本公司/本部

　门】经营管理的主要方面，不存在重大遗漏。

　内控自评价报告

　四、 内部控制自评价的程序和方法

　【本中心/本公司/本部门】内部控制自评价工作遵循

　《中国五矿股份有限公司内部控制评价办法》规定的程序执 行。自评价过程中，我们采用了【个别访谈、调查问卷、专 题讨论】等方法，广泛收集了【本中心 /本公司/本部门】内部控制设计和运行是否有效的证据，如实填写了自评价工 作底稿、分析并认定了内部控制缺陷 。五、 内部控制缺陷认定

　【本中心/本公司/本部门】内部控制缺陷认定遵循五 矿股份统一的技术标准，根据认定标准，截至基准日存在的重大缺陷【X刈个、重要缺陷【X刈个、一般缺陷【XXI个 针对上述内部控制缺陷，拟进一步采取相应措施加以整改（详见附件2:内部控制缺陷汇总及整改方案）。

　【对重大缺陷逐一进行描述】

　六、内部控制有效性的结论

　｛若存在重大缺陷，适用本段 ｝:截至基准日，公司在内 部控制设计与运行方面存在上述尚未完成整改的重大缺陷， 可能会备合公司未来生产经营带来【 XX风险】。｛若不存在重大缺陷，适用本段 ｝:截至基准日，公司对 纳入自评价范围的业务与事项均已建立了内部控制，并得以 有效执行，达到了公司内部控制的目标。｛自基准日至内部控制自评价报告发出日之间是 /否发

　生对评价结论产生实质性影响的内部控制的重大变化。如存 在，才苗述该事项对评价结论的影响及管理层拟采取的应对措 施｝。附：《内部控制缺陷汇总及整改方案》（模板另见附件

　2）

　管理层：（签名）

　【XX中心/XX单位/ XX部门】

　20XX年XX月XX日

　篇二：公司内部控制的自我评价报告

　公司内部控制的自我评价报告

　卧龙地产集团股份有限公司

　为了规范管理，控制经营风险，本公司按照《公司法》、

　《证券法》、财政部等五部委发布的《企业内部控制基本规 范》、《企业内部控制配套指引》、《上海证券交易所上市 公司内部 控制指引》等相关法律法规的规定要求，根据自 身特点和管理需要，不断完善公司内部控制 制度及运行体系，提高公司治理水平和风险防范能力。董事会就 20XX年

　公司内部控制的实施 情况进行了自我核查，具体情况报告

　如下：

　一、 内部环境

　内部环境是企业实施内部控制的基础，一般包括治理结

　构、机构设置及权责分配、内部 审计、人力资源政策、企 业文化等。内部环境的好坏直接决定着企业其他控制能否实 施以及 实施的效果。本公司作为上市公司，本着规范运作 的基本思想，积极地创造良好的内部环境， 主要表现在以下几个方面：

　治理结构、机构设置及权责分配

　组织结构框架

　股东大会

　监事会

　审计委员会

　董事会

　战略委员会

　董事会秘书

　薪酬与考核委员会

　总经理室

　提名委员会

　上武财审运成

　人技虞汉营本

　营术区区务计管力销管 行中域域部理理心心总部 政

　总部部

　本公司作为一家上市公司已经按《公司法》、国家

　及证监会的有关法规和企业章程， 建立了股东大会、董事会、 监事会以及在董事会领导下的经营班子，并分别明确了决 策、执行、监督等方面的职责权限，形成科学有效的职责 分工和制衡机制，为公司的规范运作、长 期健康发展打下坚实的基础。

　控股股东占用资金的情况。本公司目前不存在着被

　控股股东占有资产的情况。

　（二）内部审计

　为了使控制的各项规章制度落到实处，保证资产的安全 与完整，确保在经营活动中产生的财会与非财会信息的准 确，本公司的有关职能部门组成联合审计小组定期或不定期 对销 售、采购等重要经营环节的情况进行审核，并提出书面审计报告，对存在的问题、资产存续 情况及其它问题加

　以处理和确认。

　本公司已制定《内部审计制度》，并设置审计部，对公 司内部控制制度的执行进行监督，定期对内部控制制度的健 全有效性进行评估并提出意见。（三）人力资源政策

　公司管理层充分认识到高素质的人员队伍对内部控制 能否实施及实施的效果起着重要的作用。从人员结构上来 看，大专以上的员工占公司总部人员总数的 2/3 以上。本公司在运 作中，结合企业的实际情况建立了一套由招聘、 培训、考核、奖惩组成的人事管理制度。公 司制订了包括招聘管理制度、考勤管理、薪酬管理、员工手册、培训与发 展管理、绩效考核管理制度及职工晋档晋级管理办法、员工福利规定、奖惩 办法、员工礼仪、劳动合同管理等 一系列人力资源管理制度，明确了高级管理人员权、责、利，加强对高级管理人员 的监督和管理，年度考核严谨，评议制度完善，明确员工的 岗位任职条件，人员的胜任能力及评价标准、培训措施等， 形成了有效的绩效考核与激励机制，为不断提高公司员工素 质，确保内部 控制的有效实施及公司的长远发展打下了坚 实的基础。公司已将各项人事政策在实际运作中 贯穿执行, 使绩效考核科学、公正、公平、客观合理。公司目前已形成 一个整体素质较高的 团队。（四）企业文化

　本公司为房地产行业企业，以建立客户为中心的市场营 销和客户服务体系；以提升公司 管理与运营水平，完善各项管理制度流程，建立可复制的管理模式；以建立和实施科 学的供 方管理体系，建立战略合作伙伴，提高市场竞争力； 以加大引进营销、设计等专业人才，提 高各类专业人才素质为公司的经营思路。以“打造楼盘，成就完美生活”为公 司质n方针。

　本公司注重加强企业文化建设，将文化以《员工手册》

　予以制度化，认真落实，培育积 极向上的价值观和社会责

　任感，倡导诚实守信、爱岗敬业、开拓创新和团队协作精神， 树立 现代管理理念，强化风险意识。 公司高层管理人员能够在企业文化建设中发挥主导作用；企业员工能够遵守员 工行为守则，认真履行岗位职责；公司高层管理人员和员工 能够做到遵纪守法、依法办事。二、风险评估

　本公司是房地产开发企业，主要开发销售商品房，面临 着政策性风险、管理风险、业务经营风险、市场竞争风险、财务风险等风险。本公司

　管理当局面对上述风险进行了评估并 制定了相应的对策：

　（一）政策风险的评估及对策

　A、宏观调控政策风险

　房地产业已经成为我国国民经济发展重要的经济增长 点，同时，受国民经济发展周期影响较大。我国房地产业的发展尚不成熟，政府为引导

　和规范行业的健康发展，必然运用产 业政策、信贷政策等

　进行宏观调控。在房价过快上涨、社会资源过度向房地产行

　业集中的背 景下，为了保持宏观经济和房地产行业健康发

　展，政府出台了一系列针对房地产行业的调控 政策。20XX

　年1月26日出台的《国务院办公厅关于进一步做好房地

　产市场调控工作有关 问题的通知》（新“国八条”）为全 年的市场调控确定了基调，本轮调控除了继续提高存款准 备金率和加息收紧市场流动性、严格信贷政策外，还新增了“限购令”和房产税等行政和税收手段以抑制投资投机性购 房需求，加大土地供应和保障房建设以解决市场供求矛盾。系列调 控政策的叠加，将会对市场产生较大影响。

　针对国家宏观调控政策变化的影响，公司的分析及对策 如下：

　本公司的主营业务是普通商品住宅的开发和销售，目标

　客户主要是居住在二三线城市的 普通消费者。目前，随着

　中等城市经济的稳步增长，居民改善住房条件愿望强烈，相 对于少 数大城市，中等城市居民购房主要是满足自身消费 需求，因此本公司整体经营发展战略与国 家调控政策最终目的是一致的。

　本公司不断完善现代企业制度，加强科学管理，提高企 业的决策和经营水平，积极开拓 国内市场，使企业健康持续发展，正确处理国家和企业的关系，使可能发生的政策变 化对企 业的影响降至最小。B、土地管理政策变化引致的风险

　土地是房地产企业生存和发展的基础。目前，全国各地 均已实行土地公开出让制度，地价支付周期进一步缩短。这 种土地供应政策将有利于规范房地产市场，促进行业有序发 展和公平竞争，但也加大了公司进行土地储备的资金压力，

　影响房地产企业资金的周转效率和收 益回报。20XX年1

　月3日国务院发布《国务院关于促进节约集约用地的通

　知》，土地闲置 满两年、依法应当无偿收回的，坚决无偿

　收回，重新安排使用；不符合法定收回条件的，也 应采取

　改变用途、等价置换、安排临时使用、纳入政府储备等途径

　及时处置、充分利用。土 地闲置满一年不满两年的，按出

　让或划拨土地价款的 20%征收土地闲置费。该《通知》的实 施将对房地产企业的项目开发进度提出了更高的要求。 20XX年3月10日，国土资源部出 台《关于加强房地产用地供 应和监管有关问题的通知》，内容包括了 “开发商竞买保证金最少两成”、“ 1月内付清地价50%”等19条土地调控 政策。此外，由于土地为不可再生资源，具有典型的稀缺性 特征，政府严格控制土地供应及开发，公司的项目用地可能 由于政府调整规戈叭拆迁政策变化及项目自身开发周期影 响而导致公司土地贬值、缴纳土地闲置费甚至无偿交回土地使用权的风险。

　针对土地管理政策变化引致的风险，公司主要采取以下

　对策：

　与当地城市规划、国土资源部门保持密切联系，及时掌

　握政府关于土地利用综合规划及土地政策、地价政策的调

　整，及时采取相应的对策。根据公司的战略规划，加强对目

　标区 域房地产市场的研究，准确把握房地产市场的价格走

　势，从而准确定位土地价格，为在目标 区域获取土地提供

　决策参考。在土地储备方面坚持“择优、限价”的原则，截

　止20XX年12月31日，公司在建和拟建的建筑面积约达

　到267万平米。目前的土地储备可以满足公司未来 3年以

　上的高速发展需要。

　C、住房按揭贷款政策变化的风险

　根据国务院关于切实稳定住房价格的文件精神和中国

　人民银行关于调整个人住房信贷政策的精神，各银行相继调 整了个人住房贷款政策，包括提高个人住房贷款最低首付比 例；对借款人及其配偶贷款购买第二套及第二套以上住房的，以及购置高档别墅、高档住宅和异 地购房的，渐次提 高首付比例、提高贷款利率等。上述政策执行将会提高购房的按揭融资成本和降低潜 在客户的购买力，也将对公司产品销售产生不利影响。 同时,各地也在相继出台预售款监管制度，房地产开发企业商品房 预款 必须开设专用账户，专款专用，该等政策的变化会对 公司资金的运用效率产生影响。 根据公司以往销售的统计数据，60加上的消费者首付四成以上的房款，且首付款都 在 三成及以上，这说明由于公司业务所在地区均为二三线 城市，公司的目标客户群主要是有一 定积蓄的自住型购房群体，受传统观念和收入水平的影响较重，投资及投机者较 少。但银行 按揭贷款利率的上调会增加购房者的购房成本，降低具有购房意向的消费者的购买力，这将 对公司产

　品销售将带来不利影响。

　针对购房按揭贷款政策变化的风险，公司主要采取以下 对策：

　公司一直注重开发普通住宅，是国家鼓励和按揭贷款支 付对象，按揭贷款政策变化对公司影响有限。D、税收政策变化风险

　税收政策是常用的房地产宏观调控手段，其变动情况将 直接影响房地产开发企业的盈利和现金流情况。 20XX年4月7日，国家税务总局发布了《关于房地产开发企业所得 税预缴 问题的通知》（国税函[20XX]299号），规定房地产开发企业预缴企业所得税的，按照规定 的预计利润率分

　季（或月）计算出预计利润额，计入利润总额预缴，开发产 品完工、结算计 税成本后按照实际利润再行调整。该通知 要求按利润总额进行预缴，相对原有计算方法对企业的成本 有所提高，对公司的开发成本会产生一定影响。 20XX年3月6日国家税务总局印发《房地产开发经营业务企业所得 税处理办法》的通知，规定企业销售未完工开发产品的计 税毛利率由各省、自治、直辖市国家税务局、地方税务局按下 列规定进行确定：（一）开发 项目位于省、自治区、直辖市和计划单列市人民政府所在 地城市城区和郊区的，不得低于 15%。（二）开发项目位于地及地级市城区及郊区的，不得低 于10%。（三）开发项目位于其他地区的，不得低于 5%。（四）属于经济适用房、限价房和危改房的，不得低于 3%。

　20XX年3月、12月和20XX年1月财政部、国家国税总 局相继颁布有关房地产企业土地增值 税预征及清算的具体规定，要求土地增值税以国家有关部门审批的房地产开发项 目为单位进 行清算，对于分期开发的项目，以分期项目为 单位清算。针对税收政策变动的风险，公司主要采取以下对策： 公司严格执行《中华人民共和国土地增值税暂行条例实施细则》（财法字[1995]6号）

　及开发项目所在地土地增值税管理办法的规定，在房地 产开发项目土地增值税清算前，按照 售房款的预征比例预缴土地增值税，在达到规定的清算条件后，公司向当地税务 机关申请土 地增值税清算。（二）管理风险的评估及对策

　1、 实际控制人控制风险

　陈建成先生直接持有卧龙控股 %的股权，陈嫣妮女士持 有卧龙控股%的股权， 陈嫣妮女士是陈建成先生的女儿，陈建成先生合计控制卧龙控股 ％股权。卧龙控股持 有卧龙

　置业％股权，是卧龙置业的控股股东；卧龙控股持有卧龙电 气％的股权， 陈建成先生个人持有卧龙电气 ％股权，卧龙电气持有卧龙置业 ％股权。卧龙置业持有本公司 %的股权， 是本公司的控股股东。2、 公司快速成长引致的管理风险 近三年，公司发展速 度较快，资产总额由 20XX年度的210 ,万元增长到20XX 年度的318036万元；归属于母公司股东的所有者权益由 20XX年度50 , 万元增长到 20XX年度的150 , 万元。未 来几年，公司仍将继续保持快速发展的趋势。公司经营规模扩大和业务范围的拓宽对企业的管理能力、治理结构、决策 制度、风险识别控制能力、融资能力 等提出了更高的要求。截至20XX年末，公司已有直接和间接控股子公司 14家， 为支持公司业务规模的扩张，公司将积极采取股权收购方式 获取更多的项目资源，公司下属控股子公司数虽持续增加，倘若公司未能建立规范有效的控制机

　制，对控股子公司没有足够的控制能力， 将会对公司业务

　开展、公司品牌的维持产生一定影响。

　针对管理风险，公司分析与对策如下：

　公司已建立了独立董事制度、关联交易决策回避制度， 同时，卧龙控股集团有限公司、 浙江卧龙置业投资有限公司、陈建成先生也分别作出了竞业限制承诺。 通过上述措施,

　力求在制度安排上防范实际控制人操控公司现象的发生， 而且公司自设立以来也未发生过实际控 制人利用其控股地位侵害其他股东利益的行为。

　公司已建立了包括股东大会、董事会（决策层）、总经 理（执行层）的现代企业制度，并不断改进和完善内部激励 和约束机制，但随着公司业务的不断拓展和规模的扩张，公 司的规模、管理工作的复杂程度都将显著增大，存在着公司 能否建立起与之相适应的组织模式和 管理制度、形成有效的激励与约束机制，以保证公司运营安全、有效的风险。

　（三）经营风险的评估及对策

　1、跨地区从事房地产开发风险

　公司的市场定位立足于国内二、三线城市，重点选择区 域为长三角、珠三角及国内房地产行业起步较晚、常住人口 增长稳定的省会城市。目前公司开发项目主要位于浙江上虞、浙 江绍兴、浙江峡州、湖北武汉、宁夏银川、广东清

　远、山东青岛等地。由于房地产开发具有 地域性强的特征，

　各地气候、地质条件、居民生活习惯、购房偏好、市场情况、 地方开发政 策和管理法规等都相互存在一定的差异，为了 保证项目开发的顺利进行，公司必须适应当地 开发环境，否则将面临一定的经营风险。

　针对跨地区从事房地产开发风险，公司分析与对策如

　下：

　公司建立了《项目拓展及论证管理制度》，细化拟投资 项目的分类，最终在最佳时机拿出准确的经济测算及市场风 险预测，作为项目投资决策参考的有利依据。调研包括以下 三个层次：调研城市的经济走势分析公司营销中心负责公司战略

　区域内宏观经济走势和政府政策 的调查与研究，按照以下

　标准对城市进行分类：一类城市（经济增长趋势好，未来 3

　年内收 益看好，介入成本低、风险小）、二类城市（目前 经济水平高，现在收益看好，介入成本高、风险较大）、三 类城市（经济水平不高，收益较差，介入成本很高、风险性 难预测）和四类城市（经济较差或者近期前景欠佳或者市场 风险极大）。调研城市内的区域市场走势分析公司营销中心负责公 司尚未进入城市的区域性市场需求的调查与研究，参照对城市的分类标准，将城市 内的区域分为一类区域、二类区域、

　三类区域和四类区域。

　测算区域内政府规划待开发地块的可行性数据公司营 销中心负责公司城市区域内各待开发地块的市场优劣势与 成本预测，参照对城市的分类标准， 将区域内的地块分为一类地块、二类地块、三类地块和四类地块。在调研与分类 的基础上， 将不同类别的城市、区域、地块用不同的颜色标注在地图上，并根据最新的调查结果定期更新与调整。

　筛选与投资决策结合公司不同时间资金现状，将多个拟

　投资地块进行横向比较分析；同 时，将拟投资地块与已投

　资地块进行纵向比较分析，力争将有限的资金投向收益最 局，风险最小的地块。开发时机的把握购置地块后，通过项目的营销策划分 析，把握最佳的启动时机， 争取利 润最大化，风险最低化。项目启动后，项目所属子公司根据市场调研，深入细化 确定产品的市场定位和目标客户， 完善设计及施工方案，进一步化解市场偏好风险。规划、设计方案、销售政策由分 子公司制 定，集团公司组织专业人员调整与审批后，报公 司总经理办公会议审批，由子公司下届的项 目管理部门负责具体执行。

　项目成本及收益执行《项目目标成本管理制度》。项目 预算由集团公司经营管理层制定， 子公司及其所属项目管理部门负责执行并对成本控制负责，经营收益与成果作为对

　分子公司 及其项目管理部人员奖励的依据。既实现了成本

　的控制，乂体现出用超额收益激励的作用。 人事管理制度

　实行委派制与人员的本土化相结合。集团公司在项目开发地 区设立子公 司，负责项目的具体开发，除子公司经理、财 务总监、核心技术人员委派外，其余人员实行 本土化。既降低了管理成本，乂能使管理人员更容易适应当地市场环 境。

　公司通过上述跨地区经营的决策制度，目前跨地区开发 的项目进展良好并保持较好的持 续