国有大中型企业人力资源管理职能探讨

前  言  党的十六大报告指出：人是生产力中最活跃的因素，人类智慧和能力的发展决定着对物质资源开发的深度和广度。开发人力资源，加强人力资源能力建设，是关系我国发展的重大问题。

古人云：“为政之要，惟在得人”①、“构大厦者，必资于众工；治天下者，必赖于群才。”②市场竞争的实践证明，企业之间的竞争，实质上是人力资源的竞争，哪个企业拥有大批高素质的人力资源，并能加以高效利用，哪个企业就能开发、引进、采用新技术，研制、开发出新的高质量产品，并运用最新的经营战略和战术去占领市场，最终在市场竞争中取胜。近年来，西方企业高层管理者之所以日益重视人力资源管理，其根本原因就在于，人力资源管理对企业提高市场竞争力起着至关重要的作用，强化人力资源管理是企业在国内外市场竞争中取得优势的必要条件。我国国有大中型企业是国民经济的支柱，搞活国有大中型企业是当务之急。搞活国有大中型企业必须要更新、拓宽并完善人力资源管理职能，排除履行人力资源管理职能的障碍，提高人力资源管理水平。

本文结合当前人力资源管理的具体实践，试就国有大中型企业在人力资源管理职能履行方面的思想误区、存在问题、改进对策和发展战略进行初步的探讨。[1]

一、国有企业强化人力资源管理职能的重要性

（一）人力资源管理职能的含义

尽管国内外学者对人力资源管理职能的定义存在一定差异，但普遍的共识是，人力资源管理是组织的一个基本职能系统，是站在组织整体的高度上，为将组织的目标和员工的目标有效地整合与协调一致而进行的科学管理工作。其运行原理是通过对人力资源进行吸引、获取（录用）、保持、评价、发展和调整等一系列活动，以提高劳动生产率、工作生活质量和经济效益。

 人力资源管理职能具有以下特点：

第一，人力资源管理活动是组织对其员工这种特殊资源的特殊管理活动，它需要通过一系列子职能及其之间的相互作用来发挥系统的整体功能。

——人力资源的吸引功能

吸引包含的活动有：（1）确认组织中的工作要求；（2）决定做这些工作的人数及技术；（3）对有资格的工作申请人提供均等的就业机会。

——人力资源的录用功能

录用就是根据工作需要确定最合格人选的过程。

——人力资源的保持功能

是依据公司战略需要和员工的绩效表现对员工进行激励，通过制定科学的薪酬福利和长期激励措施来激发员工充分发挥潜能，保持安全健康的工作环境。在为公司创造价值的基础上实现自己的价值。

——人力资源的发展功能

发展作为一种十分重要的管理职能活动，任务是对公司现有人力资源进行系统的开发和培养，从素质和质量上保证满足公司战略的需要。根据公司战略需要组织相应培训，并通过制定领导者继任计划和员工职业发展规划来保证员工和公司保持同步成长。

——人力资源的评价功能

是对公司员工的素质能力和绩效表现进行客观的评价，一方面保证公司的战略目标与员工个人绩效得到有效结合，另一方面为公司对员工激励和职业发展提供可靠的决策依据。

——人力资源的调整功能

调整就是根据企业的战略目标来配置所需的人力资源，根据定员标准来对人力资源进行动态调整，引进满足战略要求的人力资源，对现有人员进行职位调整和职位优化，建立有效的人员退出机制以输出不满足公司需要的人员，通过人力资源配置实现人力资源的合理流动。

第二，人力资源管理的各个职能不是孤立与无关的，它们是紧密联系的，在这一系统中，只要改变系统中的任何一部分，都会引起其他部分的相应改变。因此，应该系统地全面地看待这些职能，处理好与之相关的工作。

第三，人力资源管理的目标战略层在于协助实现组织的战略目标；人力资源管理的目标管理层在于达成组织目标和员工目标的协调一致；人力资源管理的目标职能层在于在组织活动的各个环节使人力资源实现效用最大化。

第四，人力资源管理职能的履行与发挥，受到企业组织经营战略以及与企业外部劳动力市场情况、政策环境等方面的深刻影响。

第五，随着企业发展的日益复杂，人力资源管理的职能也变得更为复杂，并且更为重要。人力资源管理的基本目标不变，但是完成人力资源管理目标采用的方法常常是变化的。

（二）人力资源管理职能的重要性

1、人力资源是企业最重要的生产力

在企业的经营活动中，人力资源就是指有能力并愿为企业工作的经济活动人口。在一个企业中，各种资源都各有其重要性，然而人力资源更加显得重要。资本资源和自然资源是被动的资源，而人力资源是一种能动资源，在经济和管理中起主导作用和处于中心地位;它发起、使用、操纵、控制着其他资源，使其他资源得到合理、有效的开发、配置和利用，是唯一起到创新作用的资源。 知识经济越发展，人的因素在价值创造和财富生产中的决定性作用就越明显；生产力越先进，高素质的劳动者就越重要。

“科学技术是第一生产力”的论断早已深入人心，那么，科学技术在哪里呢？就存在于每个人的身上，而且，每一个劳动者所创造的物质财富和精神财富的质量和数量，取决于人力资源的素质和开发利用状况，所以说人力资源是企业最宝贵的资源，是生产力中最活跃、最革命的因素，是企业最重要的生产力。美国钢铁大王安德鲁.卡耐基就曾说：“假如我的企业被烧掉了，但把人留住，我20年后还是钢铁大王”[2]。

将人的作用从视为“人力”上升到“人力资源”是人们认识上的一种飞跃，它不仅解释了一些物质资源匮乏的国家，如物质资源遭到战争严重破坏的日本、德国，之所以能够一跃成为世界经济强国的原因，而且充分论证了“人力资源是企业中最重要的资源”这一命题。

人力资源经过精心的开发和筹划，投入到经济活动中能够直接创造效益的知识、技能、经验、创新概念和管理方法等等，就转化成为人力资本。企业在实施人才战略时，必须首先考虑用最好的人力资源，但这还远远不够，关键还要将人力资源更多地转化为能够为企业创造效益的人力资本。

2、知识经济的发展进一步突出了人力资源管理的重要性

当今世界正在发生着深刻的变化，全球经济一体化、知识经济的趋势不断加强，以信息技术、生命科学和新能源技术为代表的科技革命不断涌现，全球范围内的产业结构不断优化升级。人力资源在经济和科技发展中战略地位已经凸现。表现为：人力资源对经济增长和科技发展的贡献率不断提高；人力资源，特别是受到良好教育和具有创新合作能力的高素质人才，在某种程度上讲，对经济和高科技发展起了决定性的作用；人力资源作为经济发展最重要的资源，作为最具活力、最具发展前景和最具收益的战略资本已受到普遍重视，并将成为社会经济发展战略的重要组成部分。因此，要实现科技进步，实现经济和社会发展，关键在如何提高人力资源管理的水平，科学合理地发挥人的积极性和创造性，这是一个关乎组织战略成败的问题，也是关系到国家兴衰的重大战略问题。

3、现代企业制度的建立迫切需要加强人力资源管理职能

现代企业制度对我国人力资源管理的需求表现在。

首先，国民经济由计划经济转变到市场经济，市场竞争对企业的运作和内部管理发生着深刻的影响，企业参与市场活动的自主性和人的主观能动性得到充分发挥，员工成为企业最大的资本，人力资源成为决定企业成败的决定性因素。在这种情况下，人力资源管理的重心也从传统的后勤保障服务发展到为企业招聘合适的人才和进行人才培养、员工的培训、激励和绩效考核体系方面，所以要加强和改进人力资源管理的职能。

其次，现代企业制度的核心标志就是面对市场，自主参与竞争。竞争是为了更好的满足客户的需求。客户需求的满足程度取决于企业提供的产品和服务，而优质的产品和良好的服务都取决于员工的综合素质和技能。人力资源已经成为企业保持核心竞争力，提高客户满意度的关键因素。因此，企业竞争的胜负取决于企业人力资源管理的质量及发挥的程度。在现代企业制度下，人力资源的重要性超越了产品和资本，成为企业发展的发动机。

第三，随着全球经济一体化进程日益加快，各国市场相继开放，竞争由国内企业之间的竞争发展成为全球企业的竞争。加入WTO后，中国开始面对一个开放的市场，直接参与到世界经济一体化的进程中，市场竞争进入白热化阶段，面对外国资本和民营资本大量涌入各个行业带来的竞争压力，现代企业必须把人力资源管理提高到公司运营的战略伙伴的高度，加大对人力资本的投资力度，强化人力资源能力建设，力争在经济和科技发展中占据制高点和取得优势地位。

（三）人力资源管理职能的意义

一个组织能否实现可持续发展，关键在于其资源运用的效率，包含资金、技术、市场、人才四大要素，其中人力资源作为现代经济增长的战略性资源，其重要性不言而喻。传统人事管理把人力作为成本、员工当成手段、以事为核心、对业务需求被动反应，从事事务性工作，是普通的执行层。现代人力资源管理把人力作为资源，员工是目的，以人为中心，注重人事相宜，对业务需求主动开发，从事策略性工作，其承担的目标，有策略、经营、员工三个层次，一是帮助树立企业长远竞争优势，以达成使命愿景；二是推动企业的中短期业务目标的实现；三是实现员工的职业发展。基于以上认识，我们可以明确人力资源部门所扮演得角色至少应该是三个。即战略伙伴、政策规章的制定者和执行者、服务者。目前，我国企业从事这项工作的人组成了一支人数可观的队伍。据粗略估计，全国从事人力资源管理工作的人员约有300万——500万人[3]。

人力资源管理的价值在于：企业获得人力成本的最优化和员工获得人力资本的持续增值，最终达成个人目标与企业目标的一致和平衡，使人力资源成为企业核心竞争力的源泉。通过发挥人的最大主观能动性，取得最大的使用价值，达成人力成本最优化，同时通过提高员工能力，激发活力，培养全面发展的职业化员工，来保持人力资本持续增值，最终达成个人目标与组织目标的一致和平衡。

切实发挥企业人力资源管理职能，可以将企业丰富的人力资源转化或替代实物资本、资源和技术优势，关系到我国产业员工队伍的长远建设和素质水平，对国家人力资源开发战略的实施具有十分重要的意义。可以更为有效的吸收、组合、转换生产要素，实现资本、技术、资源的优化配置和高效利用，对落实国家人力资源政策法规，增强现代企业竞争力、实现企业的可持续发展都具有极其重要的作用。

二、国有企业人力资源管理职能现状分析

（一）国有企业人力资源管理职能现状

1、传统人事管理方式仍然居主导地位

当前我国多数国有大中型企业仍遵循着传统的人事管理方式，尚未彻底扭转计划经济体制下人事部门那种消极管人的落后状态，虽然有些企业将人事部门的名称改为“人力资源”部门，但职能仍然没有转变。主要表现在：

——以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，激励手段单一。过于强调组织中的管理制度和管理程序的制定，忽视建立和健全企业的激励机制。其管理的形式和目的是“控制人”；把人视为一种成本，当作一种“工具”，遇到事情多了就加派人手，事情少了就减员增效。人力资源管理只是作为任务性的被动执行，其价值体现只是作为办事机构加以使用。

——有的企业没有设置专门的人力资源管理机构，其职能大多由总经理办公室兼任，部门的功能仍停留在传统的人事管理范围内，缺乏专业的管理人员，人力资源管理尚未实现正规化、专业化。有的单位虽然设立了人力资源部门，但人的问题由人力资源部包办，没有将人力资源管理上升到企业发展战略高度加以运用，以至将这类信息传递给其他业务部门，结果大家都不愿承担人力资源管理责任，导致人力资源部门工作难以开展。

——企业行为政府化，潜意识中政治气氛浓厚，重“名”而不重“实”。如管理者的考核任命强调政治表现，但有些业务骨干却因为不善拉关系而受到冷遇，“又红又专”的标准最后往往变成“红而不专”。

2、管理职能狭窄

现代企业人力资源管理职能分为战略性职能和经营性职能两种。战略性职能主要侧重于企业人力资源管理的长期目标及人力资源管理的创新，工作内容主要是制定人力资源规划和分析劳动力市场的变动趋势等。经营性职能多属于战术性和行政性的工作，主要负责处理人力资源管理方面的日常事务，侧重于短期目标的制定和实施，工作内容主要包括员工的招聘、甄选和培训等方面。

国有企业目前普遍存在的管理职能狭窄主要体现在以下几种情形。

第一种情形，对人力资源的战略性职能履行不到位。企业往往注重于与公司内部员工有关的事项，却忽略了与顾客的联系，缺乏关注顾客需求和市场变化、与企业经营战略、市场环境相一致的人力资源管理战略，或者干脆置人力资源管理的战略性职能于不顾。

第二种情形，对人力资源的经营性职能履行不全面。只是部分履行了招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、薪金制度、培训、调动、退休等经营性职能，往往忽视了工作分析、员工的职业计划、劳动关系等经营性职能。

第三种情形，人力资源管理的框架体系尚未建立起来，整个人力资源管理系统中的各个模块之间相互矛盾或不一致，难以有效发挥人力资源管理的整体效能。

第四种情形，有关人员履行人力资源管理职能的能力不足。多数国有大中型企业的人力资源管理人员仍不具备正确高效地履行人力资源管理职能所需的知识与技能，没有掌握现代企业人力资源管理的基本理论和操作实务，对员工的招聘与甄选、绩效评估和激励方式、薪酬与福利体系的设计、员工的培训与开发、劳动关系的改善等方面的实际工作原则、方法和技巧一知半解，甚至完全不了解，这就严重制约了人力资源管理职能的发挥。

3、发挥作用有限

人力资源管理职能得不到充分发挥，其原因在于：首先，公司高级领导层受业务困扰，对人力资源重要性认识不够。人力资源部门定位太低，无法统筹管理整个公司的人力资源。比如，人力资源部无法将公司和部门战略与人力资源战略统一结合。其次，受职权限制，人事部门的实际工作停留在主管层以下，人力资源部门与其他业务部门沟通困难，造成考核体系不完善，激励机制不健全，继任计划不完整等问题。第三，由于没有十分成熟的人力资源管理技术和完善的工作流程的实践，难以提炼、固化成为人力资源管理信息系统，信息化程度低，工作效率不高也就在所难免。

（二）国有企业履行人力资源管理职能存在的主要问题

1、对人力资源的战略性重视不够

当前国有企业对人力资源的战略性认识不够，表现在两个侧面。一方面是企业领导者重视程度不够。由于我国国有企业产权名存实虚，“老板”缺位，经营者与企业利益不紧密相关，缺乏把企业办好的最基本的利益冲动。大多数经营者由行政任命，缺乏职业经营者的理性，对改善企业经营的措施、理念被动接受，行动迟缓。对人力资源管理的引进，又较普遍地模仿抄搬西方经验，只是简单地嫁接一些技术工具和工作程序，忽视了与民族性、文化传统、行业特征及企业具体情况的结合。另一方面是企业中层管理者重视程度不够。人力资源管理是一项系统工程，它不仅仅是人力资源部门的工作，更多的取决于企业各部门在人力资源管理方面的意识和作为，在一个不断发展的企业中，人力资源部越来越多的承担了人力资源政策的制定与推行，职能部门作为“人力资源”的最终用户，越来越多的承担了人力资源管理的执行功能，从职位的设置、人才的选择、员工的发展与培养、考核等方面都依赖于各个部门的共同作为，因此，中层管理者如果对人力资源管理的战略性缺乏足够的重视，就会使人力资源政策制度流于形式，事倍功半。

2、履行人力资源管理职能不全面

首先，是企业发展战略和人力资源管理没有对接起来，使得人力资源管理工作只能被动的服务于业务发展需要，不能发挥其主动功能。如企业迅速扩张急需大量职业管理者，人力资源部就突击提拔或从外部大量招聘，使大量“空降部队”加入，表面上及时迅速的满足了企业需要，实际上这些人由于缺乏对企业发展战略的充分理解，结果可能导致数量上完成任务，质量效果却很差，不能满足企业飞速发展的迫切需要。其次，是各项人力资源管理职能之间没有建立起系统关联，招聘、薪资福利、绩效管理、培训工作等职能相对独立运作，互不联系，而企业领导者需要的是管理幅度能够跨越这些职能，吸引并保留优秀人才，对员工进行考核评价，激励员工的积极性，长远培养管理人才，只有一体化的系统才能解决这些问题，使人力资源真正发挥功效。再次，是不能根据企业远景和经营战略来全盘规划企业的人力资源管理，把企业的核心价值观、企业文化内涵作为企业人力资源管理的指导理念和原则，从而设计适合企业发展的个性化的组织结构，而不是模仿照搬其他企业。

3、履行培训与开发职能遇到的困难和阻力很大

一方面，企业决策层对培训工作持有不正确的态度。对中低层的管理者，决策层担心的是企业对他们没有严格的约束机制，一旦接受培训后这些人跳槽，企业将会人财两空。另一方面，企业在培训开发方面，缺乏系统性、长期性，特别是缺乏培训费分摊和追偿的有效办法，使得人员培训费用的投入水平偏低，效益不够显著，从而使企业文化建设与员工素质提高成为空谈。因此，人力资源部门在履行培训与开发职能时遇到的困难和阻力很大，培训与开发活动难以正常开展。

4、履行人力资源管理职能的能力不足

正是由于国有企业存在的上述种种弊端，导致国有企业人力资源部门履行管理职能的能力不足。第一，人力资源部门作为一个内部管理部门对业务部门提供服务和支持，而对公司所经营的业务缺乏深入了解的机会，缺乏对整个公司走向的洞察力，因此，人力资源管理所采用的管理方式也只能是事后的一些修补措施，而真正的人力资源规划也成为一种想象，根本无法有效地实行。第二，受国有企业陈旧的管理体制束缚，人力资源部门在企业中处于辅助位置，加上人力资源开发所发挥的效益难以直接计算为经济效益，所以人们普遍认为人力资源工作对企业经营业绩没有直接贡献，因而企业对人力资源部门在人、财、物的投入和权、责、利的分配上十分有限，致使人力资源部门无法发挥更大的管理功效。第三，人力资源工作要想切实有效，没有各职能部门的执行、配合是不可能实现的。而由于缺乏大人力资源观的指导，企业其他部门没有切实负起人力资源管理的职责，人力资源部门又不具备动员、协调和指导的权力，所以无法使人力资源管理的职能全面充分发挥出来。

（三）国有企业履行人力资源管理职能存在问题的原因

1、人力资源规划职能不到位

人力资源规划是对未来人员的需求和供给之间可能差异的分析管理过程。对于一个企业来说，人力资源规划的实质是根据企业经营方针，通过确定企业人力资源来实现企业的目标。所以人力资源规划总是和企业的招聘调配等活动紧密联系在一起的。一个完整的人力资源规划应该包括人员增长计划、人员补充计划、培训开发计划、人员晋升计划、调配计划。

人力资源规划是企业战略规划与整体人力资源管理职能之间联系的关键点，是两者之间联系的桥梁。尤其在当前我国企业普遍面临人才缺乏、人力资源素质低下、企业竞争受人力因素制约显著的情况下，人力资源规划尤显必要。而我国企业人力资源管理活动中往往最薄弱的就是人力资源规划。

（1）人力资源规划与企业实际情况相脱节

一是大多数企业人力资源规划只注重眼睛向内，缺乏对市场以及企业周边环境变化的考察，不能准确的预测人才来源。二是企业制定的战略目标、文化价值导向不切实际，形式主义严重，导致人力资源规划脱离实际。三是对本企业人才储备及人才需求预测工作浮在层面上，缺乏准确盘点，制定的岗位配置计划不符合企业实际生产经营需求。四是不能以客观的态度认识企业自身情况，综合评价市场行情和自身承受力，诊断企业管理现状和管理水平，制定人力资源战略超越了企业发展阶段和员工心理承受力。五是不能正确估价企业人力资源素质水平，员工培训体系不健全，使人力资源的素质提高没有同步于企业发展的需要，战略目标无法按期完成。

（2）人力资源规划与企业其他规划不匹配

目前大多数企业中，更多地考虑一些具体的招聘活动，但却没有通盘考虑整个企业要增加多少人，要淘汰多少人，为什么要增加人员，其依据是什么，企业的发展远景最终要达到多少员工，员工的文化技术结构要达到什么比例等等。由于这项工作没有开展，造成了招聘工作的随意性，人员的调配工作也缺乏指导，制定的规划与企业经营战略、市场环境不能保持一致，企业整体的人力资源有效性不能得到保障，从而影响了企业其它的人力资源活动的开展，并对企业的经营计划及目标造成影响。

（3）与政府有关政策法规相抵触

有的企业为了吸引社会人才，在招聘员工时发布虚假信息，收取政策规定以外的招聘费用，对应聘者动辄以高薪和优厚的福利待遇相引诱，但实际兑现能力却大打折扣，签订劳动合同不规范，一旦发生劳资纠纷，就以国家法律法规相抵挡，使员工有口难辩。有的企业不能很好地执行国家特殊岗位培训取证有关规定，违反政策使用员工，对员工的合法权益和职业健康造成伤害。有的企业缺乏守法经营意识，违反政策制定一些不合法的苛刻条件和约束制度，员工在应聘时处于劣势地位，被迫放弃自身合法权益。还有一些游离于法律法规之外的现象，如性别歧视、从业保证金、不按规定配置劳保用品等等，也时有所闻。

2、国有企业履行培训与开发职能不到位

（1）企业经营者观念转变滞后

企业的自主经营是在经营者的组织下进行的，经营者的观念和行为在很大程度上影响甚至决定着企业职工培训的发展趋势。在计划经济年代，绝大多数企业只重视物质资本的投入，而未曾意识到人力资本投资的重要性，这种“重物轻人”的传统落后思想观念时至今日对部分国企经营者仍有很深的影响，致使其观念转变滞后。其表现在：第一，由于人力资源开发、人才培训的效果在短期内不一定能表现出来，而且很难量化，而企业领导任期有限，因此，对短期效应的追求，使得相当部分企业领导干部(特别是中层干部)忽视了本单位人力资源的开发与储备。第二，在职工方面，一些人缺乏根据企业需要来展示才干、调整自己能力的主动性。尽管绝大部分单位已实行了岗位技能工资制，但是让人们自觉接受岗位能上能“下”、工资能高能“低”的观念，还不是一件容易的事。在上述旧观念的作用下，出工不出力的现象相当普遍，这无疑是对人力资源的浪费。第三，某些企业领导者对人力资源开发概念的理解存在片面性。将人力资源开发仅仅看作职工培训，没有从优化组合、合理调配、发掘潜力等深层问题着眼，致使职业培训缺乏战略规划，培训目标不够明确，培训手段针对性不够强，培训方式也比较单调。例如，当前不少企业沿用开大班上大课、选送人员到普通高等院校进修、师傅带徒弟等培训形式，而没有注意利用针对性更强、实践性更强、更灵活的形式和方法开展职业培训或教育。注重整体性的基本素质训练而忽视了专门人才特殊技能的开发。

（2）部分国有企业经营者短期经济行为膨胀

其一，国有大中型企业经营者大多实行任期制，而职工教育和培训投资的收益期又较长，经营者任期内在职工教育和培训上的投资大多不能在其任期内完全发挥作用，任期内的职工教育和培训投资也难以在任期内完全得到补偿，这就使得追求短期收益最大化的国企经营者往往不愿进行教育和培训投资，而将所有的人力、物力、财力都投入到生产中去。

其二，国有企业领导更换频繁，导致企业行为明显短期化，只重眼前利益，领导较少考虑到战略、文化层次，即使制定了战略目标，也不能保证它在下一任内的延续性，企业缺乏支持战略实现的长期人力资源规划。

其三，市场经济不完善必然导致国有企业领导的管理权力缺乏制约，在很大程度上沿袭个人专权的家长式管理模式，造成决策的盲目性、管理的经验性与权力的滥用。

其四，企业文化建设范围狭窄，内容陈旧，对员工的凝聚力微弱。多数企业对企业文化的理解还很肤浅，也没有明确的价值观，建设企业文化只不过是一种跟形势、赶时髦，这种由传统的口号式宣传演变而来的文化氛围反而造成僵化、保守、形式主义的形象，不能吸引企业外的优秀人才。

（3）国有企业面临人才流失的困扰

人才流动本是市场经济的正常法则，但人才流失却是企业经营的巨大的损失。在我国许多大中型企业中，缺乏现代人力资源管理的理念，对人的管理强调通过“控制”和“服从”来实现人与事相适应，而忽视人的才能的发挥。部分国有企业经营机制不活，产品开发跟不上市场需要，经营效益长期低迷，部分企业甚至亏损严重，濒临破产，与外资企业或其他非国有企业相比，员工收入水平低，导致企业前景暗淡，内部管理混乱，员工职业生涯计划难以实现。另外，工作压力大，缺乏职业安全感，薪酬分配不合理，工作标准过高等原因都不同程度地存在于国有企业当中，导致员工跳槽，而且最容易跳槽的员工往往是那些高技能人才和中层管理人员。这些人的流失，不仅带走了商业、技术秘密，带走了客户，使企业蒙受直接经济损失，而且增加了企业人力重置成本，影响工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的稳定性和对企业的忠诚，极大地挫伤了国企办教育和培训的积极性。

（4）国有企业对人力资本的投资结构不尽合理

人力资源是一种原始性资源，要使这种原始性资源提高质量，转变为能够创造价值的人力资本，适应企业经济活动的需要，还必须对其进行必要的投资。这种支出主要包括教育支出、保健支出、劳动力流动迁移的费用支出、为提高劳动生产率而支付的利息和技术推广费用，其中关键性投资在于教育。而国有企业长期以来对人力的投资严重不足，投资的结构也不合理。据最新统计，我国企业员工教育、培训支出占企业总产值的比重一直徘徊在1.8个百分点左右，相当多的国企尚达不到这个指标。而同期日本、新加坡在此方面的支出一直在3.5个百分点以上[4]，差距是明显的。

投资不合理主要有以下几种情形：一是对人力资源的投资十分矜持，或者期望社会、别人、其他企业为其培养人才，坐享其成。二是在资金使用上，偏重于对生产的投入，轻视对职教培训的硬件配置，限制了教育规模的发展和高素质人才的涌现。三是热衷于花重金引进高科技与高学历的“人才资源”，而对于企业现有人力资源开发不力。四是偏重技术工程“硬”人才的培养，忽视管理“软”人才的培养，忽视人力资源整体质量的提高，中初等职业教育严重不足，呈现人力资源积压浪费和结构性短缺并存的局面。

3、政府政策法规运用不到位

一是劳动法律法规执行不规范。企业与员工签订劳动合同内容粗略，手续不规范，不按规定实行鉴证或公证；职工停薪留职、加班加点、工伤、患病、生育期间不能按国家规定享受应有的待遇；职代会不能正常有效开展工作，职工民主管理的权利落不实；职工劳动保护和职业病防治措施跟不上；职工伤亡补偿不能按政策执行到位等等，导致国有企业劳资关系在局部呈现纠纷上升的趋势。

二是社会养老保险统筹制度运行中的问题。例如，养老保险的覆盖面窄，企业退休职工和国家公务员退休待遇差距加大，不同行业、不同统筹层次间的养老待遇也有很大差别。使得企业退休老职工生活水平下降。

三是职工退休政策执行中的问题。近几年来，大批国有企业改革改制，企业采取特殊工种退休等方法减员增效，一些企业特别是国有大中型企业千方百计为职工办理提前退休，减少工资及社保福利费用开支，以此作为减员增效的手段之一；有些行业和企业擅自开口子，跨行业执行特殊工种政策，退休审批条件掌握不一致，引发了行业间、地区间的攀比等问题；通过特殊工种的“通道”提前退休，成了不少企业和职工享受政策优惠的“独木桥”。一大批未达到正常退休年龄的人员由国家养了起来，给社会保险造成了沉重负担。

四是企业裁员中存在的问题。有的企业裁员行为随意性大，裁员计划不向职代会说明原因，缺乏明确的人员安置方案，裁员后不能及时依法支付经济补偿金并妥善解决债权债务，裁员带有性别歧视等等，引发了一系列社会矛盾。

五是企业对员工知识产权保护不力。一些企业知识产权意识比较薄弱，专利保护能力不强，树立商标品牌意识不够，不能很好地运用法律法规维护自身和研发人员的合法权益，挫伤了科技人员从事发明创造活动的积极性；一些企业缺少拥有自主知识产权的核心技术，不惜支持研发人员低水平重复研究和侵犯他人知识产权；更多的企业缺乏知识产权方面的管理人才，对企业品牌和核心技术保护不力，法律诉讼能力弱，使企业研发人员的辛勤劳动成果在市场纠纷中逐步消磨。

4、履行人力资源管理职能的环境有待改善

所谓人力资源管理环境，实际上就是组织人力资源管理活动的不可控制的参与者和影响力，主要由两部分构成，即外部环境和内部环境。外部环境是由那些从外部影响组织人力资源管理的因素构成，诸如劳动力市场、经济因素、政治因素、法律因素和社会文化因素等；内部环境是由那些从内部影响组织人力资源管理的因素构成，诸如组织的目标、组织的政策、组织的管理方式、组织文化、组织的性质与员工的类型等。

在外部环境方面，国有企业当前的还存在一定程度的行政管制，经营管理自主权尚不彻底；工资分配受国家和上级主管部门工资分配政策的制约；企业要承担为数可观的指令性劳动力安置任务，在人才吸引上的选择权受到一定程度的限制。在内部环境方面，内部激励机制缺乏创新，年薪制、股票期权制等新型分配方式难以推开，知识产权的地位难以树立起来；过分依赖于精神激励，用政治上的说教来教化人、调动人的积极性，其功效非常有限；用人制度不合理，不能真正贯彻“唯才是举”的用人原则，用人上的家族色彩、关系网、权钱交易现象依然严重；缺乏尊重知识、尊重人才、重视知识创新和技术创新的良好风气。

5、人力资源管理者自身的素质有待进一步加强

目前多数国有大中型企业的人力资源管理人员仍不具备正确高效地履行人力资源管理职能所需的知识与技能，没有掌握现代企业人力资源管理的基本理论和操作实务，对员工的招聘与甄选、绩效评估和激励方式、薪酬与福利体系的设计、员工的培训与开发、劳动关系的改善等方面的实际工作原则、方法和技巧一知半解，甚至完全不了解，这就严重制约了人力资源管理职能的发挥。

三、强化国有企业人力资源管理职能的对策和手段

（一）强化人力资源规划职能

1、人力资源规划的含义

人力资源规划是指根据企业的发展战略、企业目标及企业内外环境的变化，预测未来的企业任务和环境对企业的要求，以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。主要包括晋升规划、补充规划、培训规划、调整规划和工资规划。

人力资源规划的作用在于：通过人力资源规划，企业可以比较准确、及时地预测因企业目标与战略的变化而引起的人力结构与人力资源需求的变化；有效的人力资源规划有利于企业建立畅通的内部和外部劳动力市场管道，确保企业快速适应变化，使人力资源供需恢复平衡；能充分发挥企业内部人力资源自行调节功能，促进员工技能的充分发挥以及员工工作的丰富化；为企业的人力资源管理活动与发展提供方向，有助于协调人力资源管理的各项职能的推进。

孔子曰：“凡事预则立，不立则废”[5]。之所以需要规划，就是为了通过预见未来，提前为未来的变化做好准备。通过人力资源规划，企业能够清楚认识自身人力资源管理现状，找出内部管理的优势和劣势，外部环境的机会和威胁，不断化劣势为优势，持续提升企业的竞争力。

2、人力资源规划的任务

人力资源规划是现代人力资源管理的一项重要职能。其任务是，确保组织在生存发展过程中对人力的需求,控制人力成本,在预测未来企业发展的条件下,有计划地逐步调整人员分布状况,为组织对人员的考核录用、培训开发、晋升、调整、工资等提供可靠的信息和依据。

3、人力资源规划如何履职

（1）与其他规划相协调

因为人力资源规划的作用是指导企业未来人员配备，满足业务发展的需要，所以制定人力资源规划必须与企业发展战略以及其他各项规划相协调。具体来说，要贯彻以下原则：一是人力资源战略应同企业竞争战略相一致。在确定人力资源发展战略时，首先必须清楚企业的远景规划和战略目标，然后再确定人力资源发展战略。二是人力资源规划要与内部市场化运作机制相协调。教育培训部门可以通过在企业内外提供有偿服务，创造新型的人力资源培训模式，发掘新的经济增长点，逐步演化为利润中心。三是人力资源规划应当与企业研究与开发计划、生产计划、销售计划、行政管理计划相协调，为企业各项活动提供所需人力。四是人力资源规划要与内部管理创新保持同步。制定有效的激励机制，并与培训开发、管理沟通、岗位轮换、考核奖惩等制度相互衔接、相互促进。

（2）对企业的实际情况作深入全面的分析

人力资源规划必须对企业的实际情况作深入全面的分析。必须在摸清企业的生产、技术、营销、资金的实际情况以及企业人员规模和结构的基础上，制定人力资源规划。分析包括两个方面。

一方面，是进行深入、细致的工作系统研究。一是本着效率最高原则，通过对工作的责任大小、劳动强度、劳动条件等因素的分析评价，确定每一项工作的地位和相对价值，从而测定一个稳定公平的报酬分配体系，建立并调整分工协作体系，有效地控制人力成本。二是运用科学手段,为开展管理活动提供有关工作的全面信息,如工作规范、任职资格、工作环境、工作执行标准等，甄选出最有效的工艺流程和操作方法,确定最佳工作负荷。三是在此基础上确定合理的管理幅度和管理层次，划分并确认部门职责,确认工作上的制约关系与协作关系,保证企业管理章程、制度的制订、贯彻和改进。

另一方面，本着最经济地使用人力的原则，做好人员系统研究。一是进行动机性教育，统一员工的价值观念,提高企业的内聚力和员工的社会责任感，形成并发展企业文化氛围，使企业员工自我调整和控制自己的行为,从而实现个人目标和企业目标的高度一致。二是了解人员的素质结构、能力特征、职业适应性,为量才用人、视人授权提供可靠依据，为做好人员的甄选、调整和使用提供前提条件。三是根据企业生产经营需要和未来对人力资源的需求,做好人力资源培训与开发，不断提高员工素质,开发员工潜在能力,以适应企业发展的需要。四是及时掌握员工心理需求动态,适时采取措施,建立完善的人员激励机制，最大限度地调动员工的积极性。

（3）贯彻科学的工作方法

制定人力资源规划要本着科学、合理、有重点、循序渐进的工作原则来进行。在企业内部的经营方向和经营目标方面，针对企业不同的生命周期阶段，需要制定不同的人力资源规划。

在企业的初创期和成长期，人力资源的需求量很大，人力资源供给不足，这个时期需要做好人力资源供给的分析工作，制定人员扩张的人力资源规划；在企业转型期，人力资源的供需矛盾不是很突出，这时需要明了公司未来的发展方向，制定战略性的人力资源规划，从企业发展大局出发，考虑企业内部人力资源供给的能力分析，做好内部的岗位转换等调配工作，协调好劳资关系，充分做好工作量的分析工作，使岗位的供需状况趋于平衡；在企业的稳定发展期，由于内部存在着退休、离职、晋升等问题，内部冗员开始增多，人力资源需求严重不足，这个时期则要以公司稳定发展为前提和基础，制定一个稳健的人力资源规划，做好人力资源的需求分析工作，确定人员竞争淘汰机制，确保冗员的安置，以便为未来企业的再造期做好准备；在企业的再造期，企业已经成功转型，对人力资源的规划处在一个较为理性的阶段，人力资源供给与需求的矛盾大大减轻，可以再次制定人员扩张的人力资源规划，主要考虑的是人员招聘方面的。

在企业的外部因素方面，重点考虑公司所处的地理位置对企业人员扩张的影响。对于地域占据优势的企业，需要关注国家各种经济法规的实施，国内外经济环境的变化，国家人力资源法律法规的出台，本地人力资源政策的变化等等。

从以上的分析可以看出，人力资源规划的过程也就是要科学地解决人力资源供需平衡的问题，这个问题解决了，人力资源规划的制定工作也就基本完成了。

（二）强化人力资源培训职能

1、重视人才

比尔·盖茨曾经说过：“如果把我们最优秀的20名员工拿走，微软将变成一个无足轻重的公司”[6]。的确，人才因素已成为企业确立竞争优势、把握发展机遇、实现战略目标的关键，企业的竞争，最终都可归结为人才的竞争。重视人才，就必须做到：

第一，树立正确的人才观。要认识到人才具有多样性，一切具有可为企业发展所用的特殊技能或才干的人都是企业的人才。要认识到“人才不是完人”，凡是有一技之长的人都应为企业所用。要认识到人才“要事业，也要生活”，企业对个人价值的认可应该充分体现在付给他的经济报酬上。同时，在人才的选拔使用上，要真正做到不论亲疏，“任人唯贤”。

第二，积极创造吸引人才的各种条件。在薪资、福利方面，制定一套灵活的薪酬制度，采取“目标管理”的方式，根据目标完成程度以及效果来评价人才的绩效和确定薪金奖金数额，以体现公平和效率的原则。努力建立较为完善的福利保障制度，尽可能地为人才解除后顾之忧，以增强人才对企业的归属感。在职业发展方面，给人才设置挑战性的工作或职位，建立良好的人才竞争机制、系统的人才培养与选拔体系、开放的人才流动机制，给企业每一个人提供明朗的个人职业生涯规划，使人才在工作中得到发展，以保证人才始终处于被激励的状态，从而长久地为企业作贡献。在产权收益方面，制定具有吸引力的股权政策，向人才提供与其工作绩效、贡献大小、知识产权相对应的一定数量的股权，将个体的利益和企业的利益统一起来，从而在企业内部构建“利益共同体”。在文化吸引方面，建设良好的企业文化，营造一个积极的、协调的工作环境和人际氛围，也是留住和吸引人才的一个有效手段。

2、重视教育

教育是知识经济的基础，知识经济以知识为动力。在企业经营活动中，要想占领市场，必须先有人才，也只有拥有一流的人才群，才能造就一流的企业。根据经合组织（OECD）对29个国家的调查发现，经济增长的25％应归功于教育[7]。根据舒尔茨的计算，工人文化水平提高1％，社会生产率就会提高11％[8]。可以说，知识经济是一种“教育经济”，抓住了教育就抓住了知识竞争中的致胜根本。国有大中型企业经营者必须树立“教育优先，以人为本”的观念，高瞻远瞩、身体力行，抓职工培训，抓人才开发与培养，提高企业在市场竞争中的生存和发展能力。

员工教育是企业进行人力资源开发管理的一项职能，也是企业解决人才需求不足，提升人力资源素质的重要途径。员工教育必须做到经常化、制度化、终身化，要充分利用国家义务教育、职业教育、高等教育和各种社会辅助教育等形式来开展员工教育工作。

员工教育要遵循以下原则：一是近期目标与长远战略想结合。在制定员工教育规划时，既要立足眼前，又要照顾长远，既要有针对性，又要保持连续性。二是综合知识与专业知识相结合。全面提高员工的文化技术素质和专业工作能力。三是理论与实践相结合。把学到的理论知识有效地应用于工作实践，既是员工教育的初衷，也是员工教育的目的。

煤矿企业员工教育的主要内容包括文化素质教育、职业道德教育、政治思想教育、专业技术教育、安全教育、管理人员管理能力教育、法制教育等等。

员工教育方式多种多样。可以采取业余自学、举办学术讲座、参加学术交流、委托培训、在职学历教育、专题培训等形式。

3、重视管理

人力资源，重在管理。一是要建立合理有效的约束机制。现代企业总的趋势是实现自由雇佣制，员工加入企业，与企业形成雇佣关系，契约的双方从维护自身利益的角度出发，就会考虑如何维系这种契约关系，如果一方提出结束雇佣关系，应该给另一方补偿。企业应该根据法律法规的精神，结合自己的实际情况，制定相应的政策和制度，以达到对人才离职及人才离职后的约束。同时与激励机制结合起来，在激励中体现约束，员工一旦离职，就得损失离职后的激励性利益。从而降低人才流失的风险。

二是要建立完善的制度体系。尽量能做到科学决策、合理分工、有效控制。企业内部有健全的规章制度可遵循，给员工安全感。

三是要建立全面渗透的绩效管理。开展工作分析，明确每个岗位的职责、权力、工作标准与目标任务，定期考核，综合评价，使每个岗位、每名员工的经济收入都与工作绩效相挂钩。目前大多数国有企业实行的管理目标责任制和绩效考核制度就体现了这种管理方式。

四是要建立有效的激励机制。一方面要贯彻按劳分配的基本原则，尝试引进按资分配的新型分配方式，通过现金、实物、股票、红利等“硬件”来实现，另一方面要重视精神激励的作用，努力为员工创造宽松的工作、学习和职业发展环境，及时提供培训和深造机会，为员工们提供奋发向上的软环境。需要说明的是整个激励机制是系统工程，只有“软硬兼施”，才有可能达到显著效果。

4、重视投入

一个企业要发展，就必须将其人力资源开发起来，转变为人力资本，资本是能带来剩余价值的价值。加强对人力资源的投入，是加快企业人力资源开发的重要一环。

第一，要确立正确的人力资源投资观念。人力资源作为一种经济性资源，它具有资本属性，是社会和个人投资的产物，人力资源的质量完全取决于投资程度。人力资源投资是人力资本形成的基本条件，为企业储备了优良的资产。

第二，加强对职工教育培训的投入。改革现有办学体制，鼓励各类经济实体、私营企业主、热心教育且有条件的社会各阶层人士投资办教育，形成民办、民办公助、社会助学、定向教育培训办学等多样化的综合社会力量办学体系，增加对教育的投资，弥补政府教育投资的不足。特别是要形成我国企业职工培训制度和网络，增加在职培训的投资，企业要足额提取职工教育经费，开辟企业教育筹资投资渠道。

第三，加强经济激励投入。除了提供员工有竞争力的薪酬水平，企业可尝试通过知识资本化的方式，将那些管理和科学研究中有贡献、有创新、能为企业增加效益的人员，用科学的方法把他们的知识转化为资本，鼓励他们对企业参股、入股，从而激发和调动员工的工作积极性、创造性，使他们的发展与企业的发展紧密联系起来，激励他们更好的工作。

（三）尊重政府政策法规的权威性

国有企业是我国社会主义经济成分的主要组成部分，国有企业在执行国家法规法令、维护国家、企业、职工利益方面担负着不可推卸的责任。由于各种需要，政府会制订、修订一些政策法规，进而会影响到企业的人力资源规划，这些必须予以考虑。如政府制定的有关外来人员的用工制度，工资最低限度，员工的保障制度等。因此，要坚持依法办企，依法经营，认真执行国家劳动法律法规，严格执行劳动用工、工作时间、休息休假、安全保障、劳动报酬、劳保福利、劳动培训以及裁员等方面的规定。依照法律规定处理好各种劳资关系，妥善解决出现的劳动争议，切实担负起维护员工工作安全与身心健康的责任。

（四）努力改善人力资源管理的履职环境

从外部环境来说，一是要进一步打破劳动力市场上的壁垒，特别是城乡壁垒。二是逐步减少和消除劳动力市场的歧视。三是打破行业性的垄断，使劳动者能公平地进入进行竞争，使这些垄断性行业能提供更多的创业机会和就业机会。四是政府发挥积极作用，加大对劳工权益的保护，完善劳工标准，如劳动条件、劳动时间、劳动报酬、劳动保护等，逐步同国际接轨。五是尽快完善养老保险制度，医疗保险制度、失业保险制度、工商保险制度。六是加大政府机构公共培训力度，鼓励更多的人提高技能和素质，形成全民的对人力资源技能提高的追求。

从内部环境来说，一要完善机构设置，设立专门的人力资源管理部门，行使人力资源管理的职责，使人力资源管理决策化、科学化、规范化。二要加快对人力资源管理者的培养，在企业经营者中普及人力资源管理的理念和知识，培养专业的人力资源管理人才，并与职业资格培训密切联系起来, 使企业人力资源管理走上正规化、专业化的道路。三要加快企业信息化建设，提高人力资源管理的工作效率，实现深层次的人力资源战略规划，提高人力资源管理活动的质量。四要加快对人力资源管理队伍的培养。五要把模拟市场机制引进到人力资源管理当中，建立企业内部劳动力市场，将人力资源作为一种特殊的商品，运用适当的手段计算其投入与产出的价值，从而促使人力资源开发更加科学合理。六要培育优秀的企业文化，树立良好的企业形象，从而增强企业吸引力和凝聚力，降低员工流失率。

（五）强化人力资源管理职能必须坚持管理与开发并重

人力资源开发的任务就是选才、育才，人力资源管理的任务就是用才、留才。企业人力资源开发突出强调通过提高员工的素质和优化人力资源的配置，激发人的创造力或创新精神，谋求个人和企业的发展。人力资源管理是为了更好的使用人才，发挥人力资源创造价值的能力，进而保持企业人力资源的优势，实现企业的持续发展。开发与管理两者相辅相成，互为依托，所以必须坚持并重并举，才能企业人力资源管理职能得到全面有效的发挥。

（六）努力提高人力资源管理人员的自身素质

1、合理的机构设置

人力资源管理的各项职能并不是孤立存在的，它们之间存在着紧密的联系，彼此相互作用，相互影响。人力资源管理的战略性职能和各种经营性职能应由人力资源部门集中统一执行。目前在不少国有大中型企业，尚不存在完整的人力资源管理部门，往往人事部门（人事处或人事科）负责员工的招聘、甄选、调配和企业薪酬体系的设计，教育部门（教育处或教育科）主管员工的教育和培训，并且人事部门和教育部门是处于企业内部同一等级层次的平行部门，员工的福利和生产安全分别由工会和安全部门负责管理，人力资源管理的各项具体职能分散在若干个部门，各部门之间的联系比较松散，部门之间的合作协调性差，造成的后果是职权、职责不清晰，权力相互交叉，各部门出台的有关人力资源管理方面的政策、措施难以协调一致，常常存在相互冲突的成份，部门之间相互制约，不能良性运作，工作效率低下，管理不规范不科学。国有大中型企业这种机构设置及职能分工状况已不能适应现代企业人力资源管理的要求，要想正确、高效地履行人力资源管理职能，必须科学、合理地设置一个精干、合理的人力资源管理部门，合并人事、教育等相关职能机构，设立人力资源部，并把有关人力资源管理事务集中起来，交给人力资源部统一管理，人力资源部下面应设立培训与开发、薪酬和福利、招聘、劳动关系等部门。

2、正常发挥职能

首先，人力资源部应高度重视并切实履行人力资源战略规划职能。这是实施企业总体发展战略的基础性条件。在实践中，人力资源战略规划必须配合企业市场竞争的总体战略，为企业的总体战略服务，否则企业人力资源管理活动会带有很大的盲目性。

其次，排除履行培训与开发职能的障碍，加强员工的培训与开发。在企业生产经营面临困难时，应广开融资渠道，可通过企业自筹、银行贷款、社会集资等多种渠道筹措教育资金，保证企业在培训与开发上的投入，并要保持逐年增加的趋势。

除此之外，国有大中型企业人力资源管理部门还应认真履行工作分析、员工招聘和甄选、绩效评估、薪酬与福利体系的规划和设计等重要职能。在履行这些职能时虽然人力资源部门面临的困难和阻力要小些，但要想顺利履行这些职能，人力资源管理人员还需提高自身的工作能力。

3、提高业务能力

一是努力提高人力资源管理工作人员的办公自动化应用水平，实现管理手段的现代化。尽管近年来我国企业在办公自动化应用方面取得了较大的提高，但还有不少国有大中型企业，尤其是一部分经济效益差、管理机制落后的老企业，仍在固守传统的办公模式，其员工对办公自动化的实际应用水平相当有限。针对这种情况，有条件的企业可以请外部的培训服务顾问公司或是成立专门的信息管理部门办公自动化培训小组来负责培训工作的具体实施，使管理人员具备一定的办公自动化应用水平；暂时不具备条件的企业可以鼓励员工参加业余的自动化课程培训或是先重点培养部分员工成为专业人员，再由这些专业人员来帮助企业的自动化培训工作。

二是加快企业人力资源信息网络建设，实现人力资源管理的网络化。实施“网络化管理”，能够通过现代信息技术手段，提高人力资源管理效率，实现人力资源信息共享及有效整合，既节省资金又加强了对员工的服务，具有巨大的优势。目前在发达国家，网上招聘以其低成本、见效快、无地域限制的特点正在吸引着大批中高级人才和企业，已经成为企业寻找人才的重要途径。利用网络管理人力资源，实质上是将人力资源部对员工的监督管理为员工们的自我管理，将人力资源部的员工从简单的重复性事务中解脱出来，让他们能腾出更多的精力履行战略规划、企业组织发展等战略职能。推广人力资源的网络化管理，最终将打造出一批既懂得现代信息技术，又精通人力资源管理的新型高技能人力资源管理人才。

三是建设学习型队伍，努力提高人力资源管理人员的政策法律水平和文化素质。人力资源管理既有它的专业性，又有它的综合性。说专业性是因为它是一门独立的学科；说综合性，是因它包括有行为科学、管理学、心理学、教育学、社会学、经济学等多种学科内容。俗话说：“打铁先要自身硬”，要做好企业人力资源管理工作，必须走在普通员工的前面，树立全面学习、终身学习的理念，建设学习型的人力资源管理队伍。首先要学习本企业的业务知识、本行业的专业知识，还要学习财务知识、法律知识以及国家的政策法规等；其次要学习国内外先进的人力资源管理经验和管理模式；其三要学习先进的管理艺术与方法，提高沟通协调和应变能力。只有通过学习，提高自身素质，人力资源管理才能做到有声有色、忙而不乱，才能为企业发展起到轴心作用。

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①唐太宗李世民语。出自唐吴兢（670——749）著《贞观政要》。

②出自明朱元璋（1323-1398）著《明太祖宝训》。

①美国钢铁大王安德鲁·卡内基（1835-1919）著《财富的福音》。

①引自中国招生考试在线网《人力资源管理人员职业资格认证2003年全国统考问题专家解答》

①曹诗图、段波著《人才资源的生态开发》，《人才开发》2003年第1期。

① 出自《礼记·中庸》

①于成龙著《比尔·盖茨全传》新世纪出版社。

①陈至立著《时代 国情 使命——我国科技与教育工作的形势和任务》，摘自《学习时报》2004年235期。

②袁连生著《教育成本计量探讨》，北京师范大学出版社2000年版。