特步,企业整体战略的成功之路

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他，是集鞋服配研发、制造、营销为一体的体育用品专业运营商；他，是国内首家倡导时尚运动的中国时尚运动第一品牌。

他的信息化建设帮助企业将未来2-3年的信息化路程及可能遇到的风险和应对策略蓝图绘制出来，实现了基础信息化建设、渠道信息化建设、ERP信息化建设。

他就是本次SISS大奖【信息化建设】最佳实践奖项获得者：特步（中国）有限公司！

公司背景介绍

特步集团是香港特步（国际）全额控股的有限责任公司，始创于1987年。经过20多年的经营和发展，现旗下拥有自主知名品牌“特步”和代理“Disney”（迪士尼）国际品牌，是集鞋服配研发、制造、营销等为一体的体育用品专业运营商。

公司于2001年创立特步品牌，是国内首家倡导时尚运动、首家推行“娱乐+体育”双轨制营销模式、首家启用娱乐明星代言、首家颠覆传统和研制运动鞋全彩时代的中国时尚运动第一品牌。“非一般的感觉”的品牌新主张深受年轻一族的喜爱。在特步充满成功和传奇色彩的发展历程中，屡获“中国名牌”、“中国驰名商标”、“出口免验”、“国家免检”等众多顶级殊荣，并于2008年6月3日在香港成功上市。企业年纳税近3亿元。

特步的根基在于体育运动，使命是用时尚装扮体育，公司崇尚与追求“快乐运动，时尚生活”和“让运动与众不同”的使命。未来的特步，将通过打造“三位一体”、“快速供应链”项目，建立高效运营体系，通过提升品牌力、商品力、终端力和销售能力，不断巩固与提高特步品牌竞争力，致力于成为受人尊重的民族品牌运营商，致力于成为全球时尚运动的第一品牌，为推动中国体育事业发展，履行民族使命和社会责任而贡献力量！

信息化建设现状介绍

信息系统及服务现状

2007年：基础信息化建设年

建立和完善机房、硬件网络和基础办公平台，健全信息中心组织架构和进行团队建设，为核心信息系统应用实施和运营维护奠定基础。

2008年：渠道信息化建设年

在特步销售渠道体系内推广应用用友分销零售系统，实现总公司、分公司、经销商和销售终端的信息互联，整合全国渠道商的系统。为公司统一业务管理，提高效率，降低成本，为建立快速反应供应链奠定基础。

2009年：渠道信息化提升年

在整合全国渠道商系统的同时，重点提升系统应用价值及系统应用深度，规范业务流程，提升数据质量，并建立相应的数据分析系统，及时反馈销售情况，制订销售策略以及产品研发提供依据，为建立快速反应供应链奠定基础。

2010年：ERP信息化建设年

实现物料和成品的整合，将多品牌、多个法人账目进行集中管理，实现应收应付业务的财务业务一体化，并实现集团管控。

与信息化建设相关的业务及管理现状

《特步信息中心组织结构及岗位职责》、《特步信息中心技能评定体系》、《特步信息中心人才培养体系》、《特步信息中心导师制培养体系》、《特步信息中心项目管理制度》、《特步信息中心知识管理制度》、《特步信息中心绩效考核制度》、《特步信息中心系统运维管理制度》等。

2006年，特步启动IT规划项目。特步IT规划的成果是用来指导特步今后2－3年信息化建设的总体规划，其目的是根据对特步发展趋势及业务管理状况的分析，系统性地规划出支撑这一发展趋势及业务管理需要的信息系统蓝图、IT建设策略、IT投资计划、IT管理模式等。

IT规划成果的落实有赖于特步在今后2-3年内的分步实施。IT规划在实际应用中，每年会结合业务和管理的实际状况、需要以及信息化建设的进展状况，对实施计划进行更新。

信息化规划的作用

整体规划、分步实施；

IT建设要有长期规划、整体考虑，不仅要满足对现有业务需求的支持，更要考虑对未来业务需求的支持；

实现整个公司范围内统一的信息架构，覆盖公司整体，从规划、标准制定等各方面保证一致；

在规划和建设企业应用架构时，采用标准化、组件化、集成化的解决方案，并且在系统架构和管控上都需要建立标准化；

根据公司战略，确定业务需求优先级，重点关注、支持核心业务；

在应用系统的选择和设计中，必须从业务管理和使用的实际需要出发，了解用户对应用系统的确切要求，务必做到平稳的系统实施与应用，使系统能真正地服务于业务需要；

立足现实，有序建设，逐步完善或替代原有系统，并关注持续改进，实现对业务的可持续性增值服务。

实施的信息化规划项目及活动介绍

项目名称

特步XERP一期项目（辽沈战役）。 之所以把项目称为称之为辽沈战役，是因为特步认为ERP是一个啃硬骨头的项目，就像辽沈战役打锦州、打黑山一样，是一场攻坚战。

项目回报

1．实施了一套优化业务、提升管理、支持公司百亿规模的ERP系统。具体而言，业务上带来的转变体现在以下方面：

运营模式：“一单一流一结”到“集中采购、共享库存、分单发料” ；

供应商管理强化：通过供应商协同平台实现管理输出，达到特步和供应商管理与业务紧密结合之目的，让供应链计划预测与计划调整更准确，更具有可操作性。利用供应商平台加强对重点供应商的管理与考核，达到帮助供应商提升管理、提升供应商服务质量之目的；

计划管理强化：实现从一选会到总仓发货的一系列工作计划更具可操作性(编者注：一选会指服装企业拿到供应商的样衣后第一次在内部进行选择，如企业自己设计服装的话，一选会指其内部第一次选择样衣)；

预排分货：根据供应商管理平台收集生产进度，预排发货，入仓后根据预排分货；

发货效率提升：结合仓储提升，优化检货程序，提升仓库利用率和发货效率；

组合销售：逐渐引入组合销售概念，提升产品规划在终端的表现力；

财务业务一体化：缩短财务报表出具时间，目标为次月8号前；

财务分析提升：多维度进行获利、费用等分析 ；

强化管理：资金计划、预算控制、税收筹划 ；

人资：组织管控、人事信息集成、人事活动跟踪 。

2．树立了一个大规模、快节奏、高强度项目的项目管理标杆。

此次项目整个组织架构含118人，其中项目委员会（公司高管）9人、业务部门全职人员31人、兼职IT人员33人、先后进场参与项目的顾问近30人等，绝大部分项目成员都在同一办公场所集中办公。项目过程中直接参与的部门有鞋业、服装、器材、营销、迪士尼、财务、人资、品质管理等，牵涉到公司绝大部分业务环节，涉及范围广，影响深远，谓之大规模。

项目于2010年9月8日启动，2011年5月5日系统正式上线运行，历时8个月时间。期间要完成庞大项目团队的组建和培养、MM/PP/FICO/SD/QM/HR模块的全面上线、配套子项目的顺利结项，时间紧迫，任务繁重，谓之快节奏。

正是由于项目规模大，节奏快，高强度的工作形式在所难免。项目组成员在整个项目过程中，特别是集中赶进度的阶段，几乎都处于白天加夜晚、日常加休假的“近乎无休”的工作状态。

3．培养了一批精通业务、擅长管理、勇于创新的中高层管理者。

经过前后近一年时间的历练，特别是对于业务部门的全职人员来说，通过业务调研/访谈、专题研讨、蓝图及解决方案的反复讨论、修改和确定，有一批表现突出的人员已经涌现出来，他们相对于单一岗位上的工作人员来说，更了解业务的整体情况。通过对SAP ERP系统蕴含的优秀管理逻辑的学习以及对于系统和实际业务匹配的不断尝试，以及对于一些复杂管理问题与高管的不断请教和探讨，这些业务精英逐渐在管理方面有了积累并取得长足的进步。对于ERP项目来说，系统的上线并不意味着项目的完全意义上的终结，后期还会陆续启动针对系统各方面不断优化、提升应用的小项目，而这些项目的主力军自然是在一期项目中得到锻炼和成长的业务全职人员，这也是亟需充分发挥他们在项目过程中不断养成的勇于创新的习惯优势的时侯。

项目特点及成功的关键因素

此次项目在组织方面最大的特点在于准军事化管理。项目之初就将ERP一期定义为公司信息化建设四大战役的攻坚第一战——辽沈战役，所以从一开始，我们就朝着准军事化管理的方向打造我们的项目团队。

从组织架构上来说，我们整个大项目团队包括军委、总前委和集团军，其中军委即项目委员会，主席为公司总裁，委员几乎都是公司副总裁级别的高管，对整个项目起到把握总体方向，进行重要决策的作用；总前委为项目团队的主体部份，也是人数最多，实际参与项目最多的部份，包括司令部（项目执行委员会）、参谋部（实施公司项目团队）、顾问团（专家顾问团队）、作战部（业务部）、装备部（IT组）、统战部（变革推动组）；集团军为项目配合团队，由各系统各中心的核心中层和业务骨干组成，是项目的有力支持。

作为项目型组织，我们将全部最活跃的项目成员安排在同一个办公场所集中办公，以增强团队工作能力，并且贯穿整个项目过程。在选址上，特向公司申请了新腾出的“无阻断”式办公区，该区面积大，主要办公场所的隔断几乎都是采用落地式的透明玻璃，能满足七八十人的无阻隔协同办公需求。整个办公室场所的布置处处体现出军事化特色，营造出严谨、向上的项目工作氛围。

此外，无论是称谓、制服、袖标还是工作管理风格，处处都与军事化风格相呼应，整个“队伍”给人以耳目一新的非常感受，同时树立了项目成员自信、自豪、自律的情感基础。

在项目宣传方面也独树一帜，除了日常宣传的军事化风格突出外，特别值得一提的是四个阶段峰会——项目启动大会、蓝图汇报会、上线动员会及项目总结会。几乎每次会议都有一场汇报会及由项目成员在加班之余自导自演的以项目进展为主线的联欢晚会，会上除了ERP新闻快讯，还有由电影《辽沈战役》改编的《“辽沈战役”新编》，同样能同步反应同时期的项目发展状况，令人印象深刻。

项目一开始就明确了项目团队的组织架构及分工，并将相关利益关系人纳入其中。在接下来的项目实施中，分两个步骤进行：第一步是实现从原材料采购到成品出仓的供应链管理，包括与此相关的财务管理、供应商协同、供应链计划、采购/生产/销售环节的质量管理，以及在此基础上的商业智能分析，以实现全面预算管理、集团财务报表合并等，分销零售管理仍然保留用友的系统；第二步是进行优化和提升，包括数据分析、计划优化调整、流程的进一步优化调整等，也包括整个车间、计划管理。

项目过程中还是存在诸多难点的，有涉及到SAP本身功能的开发的，有由于受限于公司目前现有管理水平的，总结来说：数据准确是成败关键，仓库效率是运作瓶颈，操作习惯是最大挑战，陈旧观念是最大障碍。面对这些问题，对内，项目组特别成立了专职开发组、数据管理小组等，其中开发组全程参与项目，是项目过程中ERP系统相关功能及报表等二次开发的主力军，而数据管理小组则主要负责数据标准化，组织进行主数据的收集，数据仓库及BI的实施。对外，选择了AMT等众多业内优秀的合作伙伴共同协作，在系统选型支持、合同谈判及方案支持等多方面获得了诸多帮助。另外为配合项目，还推动了一系列流程管理、知识管理等基础项目，出台了相关配套制度，举例如下：

第一，引入ARIS (Architecture of Integrated Information System，集成信息系统体系结构)系统来统一流程管理。特步在2011年把供应链由以前的按照产品线划分改为按照供应链环节来分，导致业务架构调整极大，这次ARIS的引入在提高流程效率，避免ERP项目延误等方面起到了非常大的作用；第二，利用KM（知识管理）平台进行规范的项目管理，特别注重文档（知识）管理，项目文档从命名到收集都比较规范，并且悉数上传至KM平台；第三，借助外部顾问团对项目团队进行培训和指导。

同时，为配合ERP实施做好后勤保障，公司启动了三个子项目：

第一个是仓储现场改善项目，仓库是实施ERP系统的一个瓶颈，若仓储运作水平低则很难满足数据准确性的要求。由于SAP对数据准确的要求很高，按照特步原有的仓储管理水平是很难达到的，为此特邀请一家上海的咨询公司专门改善仓储现状。

第二个是生产现场管理项目，由于这次项目的实施范围不包括工厂，但很多数据又来源于工厂，否则财务系统要求的数据很难收集。所以，公司开发了生产现场管理系统来收集现场数据，主要是以此进行现场生产计划的制定和进度汇报、成本核算、人员工资的核算，然后将数据导到SAP。生产现场管理系统使生产管理者能够及时得知现场的工作进度，其效果令人十分满意，对企业形象也有很大改善。

第三个是门店综合管理项目，由于货架的管理涉及到很多数据和图片，目前用SAP管理有很大困难，所以特步把复杂的货架管理、门店的补贴以及门店的整个生命周期管理置于门店综合管理系统中，将这些数据整合起来并SAP进行集成。

总的来说，这些配套措施和配套系统对项目的推进是非常有帮助的。

在项目至关重要的上线阶段，项目组在支持网站（建立XERP专门支持网站，确保知识共享和信息顺畅）、终端用户操作指示（为每个岗位制定操作手册、制作操作指南台卡）、三级上线指挥部组织保障（第一级：项目部成员+业务人员，重点解决操作问题；第二级：执行副组长+模块顾问+部门经理，重点解决方案调整、系统配置和知识库完善问题；第三级：司令部成员+业务系统指挥部，重点业务规范，重大方案调整解决资源协调问题）、顾问支持（问题处理、系统答疑、方案调整、系统配置、开发完善，知识转移）等方面采取了多重保障的措施，并采用新老系统并行（确保数据准确，减小对业务的冲击，确保业务顺利运行）的切换策略，使系统最终得以顺利上线、项目得以成功实施。

最后，介绍一下项目管理方式上的特点：

遵循“三位一体”的项目管理模型，即结合计划跟踪/知识管理、绩效管理和文化宣传三个方面内容，秉承规范、创新、有效的理念进行项目管理。

依照“一心四线”的项目管理模式，即以PMO管理为中心，将项目管理、业务＋IT、团队建设及系统模块管理四条管理主线进行纵横交织的协同管理，充分保障项目的运作效果。

其他认为对评委了解本项目有帮助的相关信息

在整个项目的全过程，无论是项目实施的目标、理念、组织形式、运作方式还是阶段总结方式，无处不体现创新的态度，使得项目不但结果精彩，有力地支撑了公司的战略落地，其过程同样精彩，令人难忘。这可能是特步不短的时间内最大规模的信息化建设项目、这可能是特步不短的时间内最具风格的信息化建设项目；这可能是项目团队中不少人一生中最值得回味的一段激情岁月；这可能是项目团队中不少人一生中最值得珍视的一个特美团队。

专家点评：卜静 AMT咨询华北大区 副总经理

在历时几年的信息化建设中，特步的项目分别涉及到IT规划、ERP建设、人员培养、流程优化、组织架构优化和落实、项目组织与管理、管理制度落实与管理提升等。

著名的特步集团在信息化建设的历程中可谓有章有法，对于业界和企业的信息化推动起到了很大的意义。在历时几年的信息化建设中，项目分别涉及到IT规划、ERP建设、人员培养、流程优化、组织架构优化和落实、项目组织与管理、管理制度落实与管理提升等。值得赞叹的是，在信息化建设之初的IT规划帮助企业将未来2-3年的信息化路程、可能遇到的风险和应对策略的蓝图绘制出来，特步本着遵循规划、总体布局分布实施的原则，通过几年的时间实现了基础信息化建设和渠道信息化建设以及ERP信息化建设。

围绕特步集团的整体战略：要建立高效运营体系，通过提升品牌力、商品力、终端力和销售能力，不断巩固与提高特步品牌竞争力，致力于成为受人尊重的民族品牌运营商，信息化建设已经为实现上述企业宏伟目标添砖加瓦，从企业与供应商的信息平台的搭建，实现信息准确和共享，做到预测计划的准确，强化对于重点供应商的考核与管控。信息化管理涉及到企业的人财物多个领域，帮助企业实现财务业务一体化，真正搭建了一个企业内部信息共享，外部信息交融的管理平台。精细化管理不可避免，人员能力和素质的提升得到自然的体现。

特色的项目管理： 它遵循“三位一体”的项目管理模型，即结合计划跟踪/知识管理、绩效管理和文化宣传三个方面内容，秉承规范、创新、有效的理念进行项目管理。项目管理借助于军事化管理模式，无论是在组织人员的编制和人员分工，及项目的宣传，作为项目建设推动的主体和原动力，他们很好地落实分阶段的工作，极大地调动了企业内外部参与者的积极性，发挥人员主观能动性、创造性，将流程优化、系统落实、信息素质教育培训落实到位，并用值得称赞的成绩回馈企业。

选择适合的方案量体裁衣，适合的就是最好的，特步信息化稳扎稳打，从信息基础数据的整理和信息标准化入手，优化业务环节，在整理实施ERP全面管理的基础上还将仓储现场改善项目，生产现场管理项目，门店综合管理项目一并推进，大大地扩展了信息管理的深度和维度，做到管理精细化，业务流程深度顺畅，业务节点衔接准确无误。

特步信息化的建设经验值得大家借鉴和学习，信息化建设成功不仅体现在系统搭建的成功，更主要的是体现了特步的企业整体战略的成功，是特步人现代化管理的体现，是特步人精神面貌的体现。企业高层的全力支持和推动，员工上下的积极参与，项目成员的认真负责，项目管理的科学到位，系统开发的深入挖掘等均保障了信息化建设的成功交付。这是个值得学习和长期跟踪的客户，推荐大家借鉴成功经验。

专家点评：覃正 上海财经大学信息管理学院院长

总体评价：独具特色的项目文化、可圈可点的项目成果。信息化建设可以成为战略执行的先锋军。

独具特色的项目文化 特步在信息化建设过程中一个很有特色的地方就是它的军事化风格，比如项目被命名为“辽沈战役”，项目的各层组织也以军队编制为名，象军委（项目委员会）、参谋部（实施公司项目团队）、装备部（IT组）、统战部（变革推动组）等等，形象、贴切又充满军事化的紧张感。“辽沈战役”很形象地概括了特步信息化工作当时所处的形势和项目本身的定位与性质；另外军委、参谋部、装备部这样的称谓，以及制服、袖标等军事化设计，使得整个项目团队的风格鲜明有趣，项目成员身在其中，自然而然地会被这种氛围所鼓舞并激发热情。由此，我们也可以看出，同样是信息化工作，人们可以把它做得很枯燥、很辛苦，也可以独僻蹊径，把它做得很有趣、很活泼。从项目文化的层面上来说，特步的确做到寓“行”（即行动）于乐，有着很好的示范意义。

可显化的项目成果 实施ERP项目对企业来讲是一项重要的投入，无论从投入的人力、资金还是时间成本方面衡量，都算是一项浩大工程。项目成果是否能满足预期目标，是否能为企业带来显著的成效？这是所有CIO都必须要给企业交付的答卷。从特步的案例来看，这场辽沈战役的成果称得上可圈可点：

1. 优化了业务运营模式：包括运营商管理、财务分析、计划管理等具体的操作环节。细节的改善切实地推动了业务的优化，这正是战略执行的具体表现。

2. 树立了项目管理标杆：特步用了8个月的时间成功全面上线ERP系统，涉及人员118人，以及全公司几乎所有的业务环节，其中的经验和独到之处包括：军事化的作战风格保证项目推进效率；强有力的推广造势保证项目推进的力度与影响；明确细致的组织架构与分工保证资源协同、系统发力；甚至“无阻断式”办公区也在“硬件”的细节上促进了项目团队的有效交流与沟通。“细节决定成败”，特步的信息化战争从战略布署到战术打法都很好地展现了这场战争的“艺术”之处。

3. 培养了一批将才：信息化建设并非一朝之功，需要长期持续的推进、优化和提升。成功实施一次项目容易，提炼成功经验并能复用推广则是企业要建立的另一种能力，而企业如果能把这种能力固化下来，成为组织的智慧和Know-how，那么企业的竞争力就到了更高的境界。一个组织的智慧和经验最重要的承载者就是人，能够培养人、并且是一批中坚的骨干力量、能打“硬战”的帅才、将才，则企业的持续发展和增长就有了切实的资源保障。