华为的知识资产管理能力建设

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摘要:华为技术有限公司作为中国新兴的民营企业,在短短的20年之间,获得飞速发展的同时,进入国际供应链,开展知识资产的创造和管理,形成可持续发展的核心竞争力。华为的成长发展与国内经济发展环境密切相关,华为的国际化经营受到国际市场的挑战,在各种经营环境因素的影响下,华为的知识资产管理能力成为核心竞争力。本文围绕华为的知识资产管理能力建设状况进行研究,研究了华为的样本意义,对华为的发展环境与竞争力形成进行了分析,区分了华为的知识资产管理的核心能力和支持能力,并阐述了华为知识资产管理各项能力要素的建设状况。

引言

华为技术有限公司是员工持股(Employee Stock Ownership Plans,简称ESOP,这是华为依据《深圳市公司内部员工持股规定》(2001年1月11日 深府[2001]8号)实行的内部员工持股制度,包含出资购股、奖励股权和技术折股三种方式)的民营企业,主要经营范围是交换、传输、无线和数据通信类电信产品,从研发、设计到生产、销售,华为公司提供全方位的电信产品生产服务,在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。华为成立于1988年,二十余年间,从一个注册资金只有2万元人民币的小公司,发展成为营业总额超过600亿人民币、进入国际供应链并具有国际竞争力的大公司。目前,华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家,以及36个全球前50强的运营商;在全球建立了100多个分支机构,营销及服务网络遍及全球。

华为的竞争优势在于:培养了自主研发能力,集聚了人力资源,健全了管理制度,形成了企业文化,开展了知识资产管理。“华为最有价值的东西,不是宽大的厂房,而是拥有一系列完全知识产权的核心技术 。” 截至2008年6月,华为已累计申请专利超过29666件,连续数年成为中国申请专利最多的单位;2008年,依据世界知识产权组织《专利合作条约》(PCT)专利申请提交数量,华为排名第一。

拥有了知识资产,并不意味着直接拥有了知识资产创造的巨大生产力。知识资产真正成为华为发展的巨大动力,关键因素在于华为具有知识资产管理能力。华为的知识资产管理能力集中体现在:知识资产战略、知识资产创造、知识产权保护、知识资产转化、知识资产管理等方面,企业领袖的领导力、人力资源管理与开发、企业文化等则是华为培养知识资产管理能力的强有力支撑。

关于“知识资产”、“知识资本”与“知识资产管理”的概念界定。首先,“知识资产”是企业特有的经营化了的知识体系,包括企业特有的知识和资源,主要体现为创新人才资源、创新技术和知识。知识资产是知识经济形态下价值形成的基本要素和市场价值增值的根本动因。其次,“知识资本”是知识资产成果转化后的资本形式,即知识资产以资本的形式表现出来。在华为,知识资产转化为知识资本的过程,主要是通过公司股权和股金的分配来实现的。第三,“知识资产管理”立足于企业的经营发展,构建与组织发展战略相适应的知识资产战略。知识资产管理是一种综合性的管理,它涉及人力资源管理、营销管理、知识产权保护、公共关系、技术及信息等诸多专业管理领域。从企业来看,知识产权不仅是法律资产,而且是商业资产,知识产权是企业知识资产的重要组成部分。知识资产管理的主要任务,是促进自主创新,获得知识产权,促使知识产权转化为商业资源,进而形成知识资产,因此,知识产权的形成、使用、管理和保护的过程,也是知识资产管理核心能力建设的过程。

华为的样本意义

在竞争激烈的电子通信领域,面临国际市场的挑战,华为不断获得发展,一方面得益于国内优越的发展机遇,更重要的,是华为卓越的知识资产管理。华为的知识资产管理做法,对于中国企业开展知识资产管理提供了样板,对于民营企业在中国的发展提供了模式,对于中国企业进入国际供应链提供了标杆。

(一)中国企业开展知识资产管理的样板

在知识经济形态下,知识资产是价值形成的基本要素,是市场价值增值的根本动因。企业的核心竞争力包含企业所特有的、进入经营领域的知识体系,包含企业所特有的知识和资源。企业在知识资产积累方面的差别,会导致企业在知识创新能力和市场竞争能力方面的明显差异。

依据世界知识产权组织《专利合作条约》(PCT)专利申请提交数量,2008年华为以1737件排名第一,其他依次为:松下、飞利浦、丰田。在排名前100的公司中,有38家来自美国,28家来自日本,13家来自德国,另一家中国公司——中兴通讯也在内。从上述数据来看,一方面,中国的华为排在第一,另一方面,在排名前100的公司中,中国企业仅仅两家,远远少于美国、日本和德国。这说明华为确实很优秀,同时说明中国企业在专利申请方面还需要做出更多的努力,需要借鉴华为的经验。目前,中国社会的知识产权意识尚待提高,保护知识产权的社会环境尚待形成,知识资产管理体制尚待完善,华为在知识资产管理方面的做法,不仅为中国企业开展知识资产管理提供了样板,也为中国社会重视知识产权管理提供了良好的示范案例。

(二)民营企业在中国发展的新型模式

鼓励企业走自主创新型发展之路,是增强民营企业核心竞争力的必要措施。改革开放以来,中国的民营企业获得蓬勃发展,但大多依托廉价劳动力或资源优势,其成长类型大多属于加工合作型、本地先行型、利基市场型和简单模仿型 ,很少进行产品技术研发,基本不具备高端产品的核心生产技术,呈现低水平重复发展的态势,发展的空间较为狭窄。价值创新型企业着眼于全球新兴市场,他们明白:竞争的关键在于创新,领先的技术和知识是制胜的法宝。华为创业发展的模式最初融合了创新模仿型与超前进入型,目前主要属于价值创新型。在发展初期,注重学习模仿先导者的方法,并注重技术改进,快速掌握技术和市场变化并及时采取行动;在发展较为成熟后,开展自主研发,积极主动创造市场,形成自身优势,利用现有技术研制新产品,利用技术发明和商业化的新技术创造新的行业。最为重要的是,华为重视对这些技术发明和商业化的新技术等有价值的知识资产进行管理,形成自身的知识资产管理战略,并将这一战略贯穿始终。

(三)中国企业进入国际供应链的标杆

近年来,中国企业由于缺乏核心技术,主要生产劳动密集型低端产品,加上较高的海外生产销售成本、国外反倾销等因素的限制,中国企业很难进入国际供应链,即使进入了国际市场,也很难站稳脚跟并进一步发展壮大。华为在短短的时间内成功进入国际供应链,其在管理国际化、人才国际化、知识资产管理思维国际化等方面的经验值得探讨。

在管理国际化方面,华为积极学习并全面引进国际先进的管理体系,包括从国际著名人力资源公司HAY集团引入“职位与薪酬体系”,从IBM引进集成产品开发(IPD)及集成供应链管理(ISC),以及将英国国家职业资格管理体系(NVQ)引为企业职业资格管理体系等;在人才国际化方面,吸引世界范围内优秀的电子通信管理人才和技术人才是华为国际化道路的重要一步。华为以相对积极的态度随时准备吸纳国际人才,以严格的资格条件招募海外优秀人才,招聘到世界电信行业巨头的高管,并积极推行海外员工本地化;在知识资产管理国际化方面,华为重视国际市场激烈竞争态势下的知识资产管理,在跌跌撞撞中,华为认识到企业良好的创新机制,才是发展的内在动力;学会了既要保护好自己的知识产权不受侵犯,同时也坚决做到不触犯其他国家或其他企业的知识产权。

华为的发展环境与竞争力形成分析

在国内外市场环境中,华为获得了成长的机遇,面临着发展的挑战。一方面,华为的持续发展与中国经济的持续发展同步,华为进入国际供应链最初是依靠廉价劳动力和产品价格优势获得发展机会,随后面对来自国际竞争环境对知识产权等的一系列挑战。华为直面挑战,发挥市场前瞻能力,坚持走国际化经营的道路,确定知识资产管理战略,知识资产管理能力成为华为的核心竞争力。华为运用自主研发创新和知识资产管理培养形成的技术驱动力,凭借领导力、内部管理优化能力,组织文化建设调整能力,是华为的可持续发展能力。

(一)国内经济环境提供了形成核心竞争力的机遇

华为与中国经济发展同步推进。华为的诞生,是国家鼓励个人创业这一政策的直接作用,华为的发展,是深圳特区一系列地方优惠政策的影响;华为的创业和成长士气,正式中国改革开放事业稳步推进、中国经济持续发展的时期。良好的投资环境、优惠的税收支持、开放的发展思想、宽松的发展环境是国家政策带给深圳及深圳企业广阔而优越的发展机遇;深圳的科技人才自主创业政策催生了华为,华为的创业者是一批接受过新兴电子科技高等教育的优秀人才,怀着创业激情,立志于自主研发。华为能够坚持长期战略目标,超越短期效益,在很大程度上得益于中国的国内经济环境和深圳的地方政策环境。

(二)国际市场竞争格局提出了增强国际竞争力的挑战

华为立足于电子通信行业,进行国际化经营。从1996年开始进入海外市场,直到1999年8月,华为才在老挝和缅甸成功获取订单 ,实现海外市场零的突破。2001年,华为确定拓展欧美市场的战略,遭遇欧美竞争动手来自技术、市场,甚至带有政治色彩的竞争;2003年1月份的思科诉华为案,是华为国际化经营危机的顶峰,诉讼以双方的和解告终,经第三方审核团认证,没有发现华为对思科的侵权。华为的危机转变为国际化发展的机遇,华为在知识产权方面采取了开放、灵活、合作的态度,进而提供质优价廉的产品和服务,赢得了欧美客户的信赖。此次诉讼让华为在国际化道路上成长了很多,华为愈加认识到知识资产管理的重要性,学会了在开放条件下的自主之道:既要灵活运用知识产权和技术标准工具,又要练好自身技术创新、产品研发的内功。

(三)知识资产管理能力成为华为的核心竞争力

面对国内外的经营环境,为了取得在市场竞争中的主动权,华为的领导者对市场进行冷静分析,选择以知识资产管理为国际化经营及持续发展的驱动力。学习、遵守、运营国际知识产权规则,与知识产权所有人建立了良好的协商机制和交叉许可机制,同时从研发流程上着手,从项目追踪、分析、立项,一直到项目实施、比较、后期管理,都有一整套完善的制度,采取务实的态度,进行自主研发,投入大量资金、吸纳培养大批专业技术人才,从事技术创新。华为成立专门的知识产权管理部门,制定了较为完善的知识产权管理制度,在企业内部培养并普及知识产权意识,形成了具有浓厚创造性气息的企业文化。华为长期坚持自主研发,高效开展知识产权转化,其专利申请数量上就是有力的佐证。

(四)人才队伍、管理纲领和企业文化形成可持续发展的能力

华为吸纳人才并形成人才队伍,健全人力资源管理体系、不断优化企业内部管理制度,与时俱进地培育企业文化,逐渐形成企业的可持续发展能力。

优秀的专业技术人才和知识产权人才是华为知识资产成果的源泉。华为的人力资源呈哑铃型结构分布,人力资源重心在技术研发和市场开发上,人员比例各占40%,行政和生产人员只占20%。《华为基本法》是华为的管理纲领,是一部中国首创的企业内部管理权威法典,由六位教授修改八稿,历时三年才完成,是华为关于文化与价值观、关于未来战略的第一次系统思考,从制定到现在,《华为基本法》一直指导着华为员工行为,规划着华为企业发展。华为在不同的发展时期都会产生自己不同的核心企业文化,并且经历了从“狼文化”到“人文化”的转变。华为的“狼文化”,实现了华为的超速成长;华为的“人文化”,则突显了华为关注员工保障与职业健康的现代企业人性管理理念。

华为知识资产管理的能力要素分析

知识资产管理能力是华为的核心竞争力,分析华为的知识资产管理能力要素,包含知识资产管理的核心能力要素和支持能力要素。华为知识资产管理的直接能力要素主要体现在知识资产创造、知识产权管理、知识资产转化等方面;华为知识资产管理的间接能力要素主要体现在企业领袖领导力、人力资源管理、内部管理制度、企业文化等方面。

(一)知识资产管理的核心能力要素

1.知识资产创造

华为的知识资产创造方法是聚揽优秀专业技术人才、提高企业自主研发能力。华为以高薪酬待遇从名牌大学招聘通信技术和计算机网络等理工科专业的优秀毕业生,条件限制极为苛刻,招录考试极为严格,确保进入华为的每位员工都是适应华为企业发展需要的优秀人才。在挖掘行业内富有经验的优秀技术研发人才上,华为更是不惜重金,为其提供高水准待遇,争取为我所用。2009年7月14日,前北电高管、负责北电EMEA(欧洲、中东和非洲地区)业务的总裁蒂姆霍金斯(Tim Watkins)出任华为西欧副总裁,负责华为在西欧地区的销售和市场。此前原北电的WiMAX网络和系统产品线主管查理马丁(Charlie Martin)也已经接受华为邀请,出任华为北美区CTO。在华为,技术研发人员总是第一位的。华为拥有超过3.4万名工程师,8万多名华为员工中,有43%从事研发工作。

在技术研发投入上,华为每年的经费支出不低于营业额的10%;为了实现与国际接轨,华为在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国的北京、上海、南京等地相继设立了12个研究所,每个研发中心的研究侧重点及方向都不同;采用国际化的全球同步研发体系,聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发,使华为产品一上市,技术就与全球同步。华为在知识资产创造上的努力,使华为获得大量核心技术和多项国内、国际专利,积累了华为的核心竞争优势。

2.知识资产管理

华为具有明确的知识资产管理战略,其知识资产管理目标是“发展拥有自主知识产权的、世界领先的电子和信息技术支撑体系” 。华为建立了比较完善的知识产权管理体系。

在组织机构方面,设立知识产权部,在知识产权部之下设专门的专利、商标、保密、科技情报、合同评审、对外合作、诉讼事务管理部门。知识产权部全面负责制订和实施公司知识产权管理战略,制定并组织实施专利、商标规划、管理制度和业务流程;负责专利的国内国际申请、维护、分析;参与处理公司研发系统的合同评审与涉及知识产权的谈判和诉讼处理。

在人才配置和人才培养方面,华为为每个部门配备高素质的知识产权专业人才,定期对企业员工进行知识产权教育培养;在工作中,华为组织知识产权工作人员参加专利局或其他机构组织的培训,与其他企业进行经验交流;针对工作中出现的问题,邀请知名律师、专利审查员、专利商标代理人到公司作专题讲座。此外,华为充分利用信息机构的优势,为公司研究开发提供便利。

在管理流程方面,华为将知识资产管理纳入公司的业务流程,建立规范有效的知识资产管理制度,实行规范化管理。华为在公司规范化管理中和制定ISO9000各种流程时,把知识资产管理环节加入进去,在不同的阶段,有不同的侧重点,使得整个知识产权工作渗透到研究、开发、生产、销售、服务等全过程,一方面确定知识产权保护网,另一方面加强知识产权的利用,防止侵权。

在交流合作方面,华为重视加强知识资产管理交流和合作,形成了多方面、多层次、立体的知识资产管理网络。在公司内部,知识产权部与其他部门联合成立领导小组,建立联系工作制度,加强知识资产管理人员和技术研发人员之间的沟通和联系,帮助知识资产管理人员了解各个开发项目的进展、开发人员的需求等。在对外交流方面,华为的知识产权工作者需要经常参加国内外组织的各种研讨会、培训,了解公司和竞争对手在通信技术方面的最新进展;华为的员工拥有海外工作的机会,公司利用海外资源对国内软件开发人员进行技术培训,增加外派员工的技术能力,促进与外方的技术交流。

3.知识资产转化

企业的知识资产转化是通过对企业知识资源的开发和利用以提高企业的创新能力,从而提高企业的价值创造能力。华为将自主创新作为企业的可持续发展的动力之源,并采取知识资产的商品化、知识资产的资本化等方式实现知识资产的转化。

知识资产商品化。华为努力建立一个装备精良,测试手段先进,由众多“宽频带,高振幅”的优秀工程专家组成的产品中间试验中心。经过集中的严格筛选过滤新产品和新器件,通过不断的品质论证提高产品的可靠性,持续不断地进行容差设计试验和改进工艺降低产品成本,加快技术开发成果的商品化进程。

知识资本化。《华为基本法》明确规定了知识资本化的要求。华为公司实行员工持股制度,通过股权和股金的分配来实现知识资本化。公司的股权不是按照资本来分配,而是按照知识资本分配的。按知识分配股权使知识劳动者应得回报的一部分转化为股权,进而转化为资本,股金的分配又使得由股权转化来的资本的收益得到体现,实现知识资本价值 。即通过以下图示的过程实现知识资本化。

员工知识的一部分——股权——资本——分配股金

(二)华为知识资产管理的支持能力

1.企业领袖的领导力

企业领袖的领导力对华为的知识资产管理战略选择起到了决定性的作用。华为总裁任正非是一位具有战略思维的领导者,他透析了自主创新、知识产权对华为发展壮大的重要意义,从战略高度组织构建了华为的知识资产管理制度和实施方案。其个性特征表现为:既宽宏大度,又有责任感;既务实稳健,又野心勃勃;既有竞争意识,勇于挑战,又有极强的危机意识。

其领导力特征表现为判断力、决策力和危机感。对通信市场具有较强的判断力,进行市场分析,能够及时发现潜在的市场机遇,进行市场选择,较准确地选择产品目标市场,对产品进行市场定位;具有把握方向的决策能力,并抢在竞争对手前面果断做出决策,迅速占领市场,并将核心竞争力定位在知识资产管理,引导企业高效发展,从而使华为获得主动权,占据了市场先机;具有很强的危机感,电子通信行业极高的技术更新速率和淘汰率让他始终保持着警惕,不断提醒华为员工要有“冬天怎么过”的意识。比如,在2000年,华为发展比较顺利的时候,很少在媒体面前露面的总经理发表了题为《华为的冬天》的文章,提醒员工要有危机意识,这篇文章目前已经成为中国企业经营管理者争相学习的经典。

2.独特的人力资源管理体系

华为非常重视人才引进,形成了适应企业发展的人才队伍;华为在人才培养、能力开发、人才激励、人才淘汰等方面都有极具特色的做法。形成了富有特色的人力资源管理体系。

华为对知识资产管理人才进行了分层分类,设定了不同的职位,对各类人才的能力素质进行了界定。知识资产管理人才隶属于知识产权管理部门,根据经营发展战略,设计知识产权战略,开展企业内部的知识资产(专利、商标、版权、商业秘密)管理。华为的知识资产管理工作具有战略导向性、综合性和经营性,一般要求具有理工科专业背景、或具有广博厚实的科技知识、科研管理知识、工商管理知识,熟悉知识产权(专利、商标、版权)相关法律法规;需要具备科研管理能力或企业经营管理能力,具有战略发展思维、敏锐发现识别的眼光和迅速决断的能力。

华为的人才培训开发严格高效。一是岗前培训。采取军事化培训方式,培训内容为企业文化、生产安全及礼仪规范等,其中最重要的是严明的纪律性,在员工进入公司的第一时间植入华为精神。二是到关键岗位上锻炼。华为设计了很多副职,培养锻炼有发展潜力的员工,坚决不流失任何一个人才,同时也丰富了公司的资源池。三是岗位轮换。研发管理人员采取到市场一线锻炼的办法,提高对市场的认识。四是拓展学习,派遣专业技术人员和知识产权工作者参加国内外组织的各种研讨会、培训,了解公司和竞争对手在通信技术和知识产权方面的最新进展。

华为建立起了正规的研发人员职业发展通道。华为与原国家劳动部合作建立了一个技术资格认证体系,确认员工在技术线上的成长与发展,分为6个级别,每年进行一次认证。这种认证既是对员工在公司的表现、基本技能和对流程执行程度的肯定,也是对其经验及阅历的认可,有效解决了研发人员的职业通道问题。

加强对知识资产创造的激励。华为对员工的职务发明激励机制通常采取物质激励与精神激励相结合的方法,鼓励和调动职工参与专利管理的积极性。华为每个季度都会采用KPI、团队贡献、改进三个要素对研发团队或个人进行绩效考核,在产品上取得重大突破、改进或创新的团队或个人,都有机会获得巨额的奖金 ,每一个年度,通过员工持股制度,员工根据对其的绩效评定结果,认购一定数量公司的股份,股金的评定以责任心、敬业精神、发展潜力、做出贡献为主要标准;同时,华为实行“末位淘汰制”,以此激发员工的进取精神。

3.完善的知识资产管理制度

管理纲领的出台。华为很早就重视管理制度的作用,在发展的早期制定了《华为基本法》,涵盖公司的宗旨、基本经营政策、基本组织政策、基本人力资源政策、基本控制政策、接班人与基本法修改等内容,每一章内容都对具体问题进行了详细规定。《华为基本法》确定了华为的管理纲领。

建立完善的知识资产管理制度。1995年,华为制定了《华为知识产权管理办法》,对智力成果、专利、职务发明、技术秘密等概念进行了界定,对知识资产管理的组织机构、专利的申请与保护、商标的命名与注册、计算机软件的保护、非专利技术及商业秘密的保护、知识产权许可贸易、无形资产的评估、奖惩制度进行了详细规定。同年还制定了《华为公司科研成果奖励条例(试行)》、《关于接触尖端技术、商业秘密、管理核心机密的有关人员的管理规定(试行)》等文件。

华为建立了系统的知识产权信息管理系统,重视专利文献与信息的收集、分析、开发与利用,建立企业知识产权管理信息平台。在思科诉华为案中,华为迅速反应,通过已有的检索系统查询到思科公司的产品,针对指控,分析其已有专利的技术特征和思科的专利为各具特色的两项成果,以翔实的证据证明自己无侵权的事实。华为的知识产权信息管理系统对华为诉讼的成功发挥了重要作用。

4.创新务实、与时俱进的企业文化

组织文化关系到知识资产管理软环境的塑造,华为在不同发展时期具有不同的文化特征,与时俱进地构建企业文化。在企业初创和成长期推崇勇往直前的“狼文化”和加班加点的“床垫文化”,在企业成熟稳定发展期推崇“聚焦、创新、稳健、和谐”的核心价值观,“狼文化”逐渐转变为“人文化”。

“狼文化”中,华为总裁任正非把狼的优点总结为三条:一是敏锐的嗅觉,二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神,三是群体奋斗。正是凭借着狼的精神,华为才有可能进行自主创新,在国内和国际电子通信行业内闯出一条超越发展之路;“床垫文化”与“狼文化”同样闻名,即将床垫放在办公室彻夜加班进行研究开发的做法。“床垫文化”突显了华为人的时效观念和奋斗理念。

“狼文化”与“床垫文化”在企业的开创期对于激励员工奋进,公司迅速开拓、占领市场发挥了重要作用。但“狼文化”后遗症表现为恶性竞争和缺少对员工的关怀,导致一些员工出现压力过大等影响心理健康的问题。在华为发布的《2008华为社会责任报告》中,华为首次设立“首席员工健康与安全官”一职,目的是进一步完善员工保障与职业健康计划。由此,华为拉开了变革“狼文化”为“人文化”的进程。这种适应企业内外环境变化的组织文化,对知识资产管理软环境的塑造发挥了重要作用。

结论

在国内外经营环境中,华为知识资产管理能力成为形成经营发展的核心竞争力,华为的知识资产管理的核心能力主要是知识资产创造、知识产权管理、知识资产转化等方面的能力,华为的知识资产管理的支持能力主要是企业领袖的领导力、人力资源管理、内部管理制度、企业文化等方面的能力。华为的知识资产管理能力建设,对于中小企业以知识资产为经营资源进入国际供应链、开展国际化经营,具有参考借鉴意义。

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