赚钱为王管理会计速成教程（五）

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第十讲 公司高管的御用工具

从第四讲开始，直到第九讲为止，对其中涉及的内容，明眼的读者会有“似曾相识”之感。因为，尽管核算目标有所不同，账户有所不同，记账符号有所不同，业务处理理念有所不同，两大报表格式有所不同，教学也的确有“速成”之效了，究其实，整个教程所沿袭的还是《会计原理》的“套路”，也是从编制记账凭证开始，讲如何过账和试算平衡，再讲两大报表的编制。这充分说明，管理会计自己建账，自设报表体系的想法不但可以成立，而且一路顺畅，已经给出了实打实的账表数据，《赚钱与分配总表》反映公司经营成果——“赚了多少钱，怎么赚来的，又是怎么分配的”，《现金流诊断平衡表》反映公司财务状况——“公司的钱占用在哪里，利益集团的份额各有多少”。管理会计和财务会计都是会计，只是由于经历了从“利润为王”到“现金为王”，又从“现金为王”到“赚钱为王”的两次思想进化，核心指标大不相同，难以兼容协调，做不到过去常说的“同源分流”，所以管理会计必须另辟蹊径，另设账表而已。但是在核算上，两者都必须遵循最基本的会计方法，当然会有形式上的相似。

现在已经可以看到，管理会计以实实在在的核算过程，描绘了“短期赚出钱来”的情形；在第十四讲《可持续赚钱的措施与展望》中，读者还将看它是如何迎合“长期可持续赚钱”目标的。常态化的核算不但一举抹除了管理会计“不像会计”的历史面目；更能在“最高目标”层面上，以核心报表反映公司所有资源的配置与整合，这就自然而然地处于优势地位。因为，历来显得无序的各类非财务指标，号称“管理理论丛林”的各种管理方法，都在这里找到了统一的归宿，即它们都是为最顶层的货币资金“增收节支”服务的，都有助于从不同方面提升“赚钱”这一核心业绩指标，可说是“多因一果”，目标极其明确。“有账就是不一样”，管理会计也就有望华丽转型，变身为强势的内部管控系统。更令人鼓舞的是，包括董事长和总经理在内的公司高管，将是管理会计快速崛起的直接受益者，他们可以借助于这个“御用工具”，得到更丰富的“知情权”，及时趋利避害，有效调控生产经营活动，这是富有时代感的重大变化！

面对这个吸引人的发展前景，在这个难得的历史机遇上，为了管理会计的快速崛起，我们可以做什么事？我们还要注意什么问题？

管理会计所要建立的“账”，显而易见地不能只是手工账，而是要借助于自动数据处理手段，或者说要依托于软件工具的。作为“新贵”的“御用工具”，当然要站在公司高管的立场，按照其需求来全盘设计，也要倚靠公司高管的权威来全面推动。但是，“会计电算化”的前车之鉴值得回顾，财务会计是直接从手工记账进入自动处理时代的，从未经历“脱胎换骨”般的思想变革，结果是高科技也掩盖不了思想的贫乏，不但只能简单复制手工系统，还犯下“库存总账与明细账对不上”之类的低级错误。为避免重蹈覆辙，管理思想是最最重要的，新的软件工具只是用数据库来表达管理思想，以高速运算能力来实现管理需求而已！

在会计国际化进程中，一直是以西方发达国家的模式，特别是美国模式为主流的，我们也确实从其思想成果中受益良多。但是，在经过不断盲目地“逢洋必学”之后，我们终于发现，那其中既有宏大叙事，也有结构性的严重欠缺；既有精华，也有糟粕。作者在《原来中国会计就是世界领跑者》（汪一凡，立信会计出版社，2011年3月）就此作了剖析，限于篇幅不拟多谈。无论如何，在重构科学化的会计体系时，原有的少数文化思想来源已经被“过度发掘”，呈现资源枯竭之态了，需要寻求新的来源。而富于原创性成果的近现代中国会计，是其中值得重视的新源头。事实上，在前几讲介绍的内容中，对于“中国元素”，作者已经自觉地有所运用了，在此仅举两例。

首先，至迟从上世纪三十年代在中国便已开始，直到1993年方被终止的“现金收付记账法”，在60多年间有效地延续和守护了我们“现金为王”的思想传统。王者自有“寻常看不见，偶尔露峥嵘”之霸气，不同于其他会计账户。所以，在现金收付记账法下，对于现金收付业务，只要单式地直接登记对方账户，“收记收，付记付”。例如，“收：经营收入1000元”，本来说的就是收到现金的事，单式地表明这钱从何而来即可；对于不涉及现金的转账业务，才同时在相关的两账户登记，因此极其简便高效。美国威斯康新大学硕士，曾任新中国首任会计司长的安绍芸先生指出：“收付记账方法的会计科目实在即是现金科目的明细科目，合起来仍等于一个现金科目。”所有账户都是为现金核算服务的，这是何等清新脱俗的评论！在第九讲可以看到，本教程也延续这一思想，管理会计是“赚钱为王”的，“未分配赚钱额”自然高于其他账户。对于该账户，采用的是中国传统的“表结账不结”方式，除了“初始时点”上的余额以外，平时并不在账上留有记录，当然也无须时时结计余额。只有在需要时，才通过对各种统计性账户数据的计算，得到该账户当前余额，并直接体现在报表中。这样做的好处是，可以充分利用计算机，不受人工结计余额速度慢的牵制。尽管人类已经形成按月度、季度和年度等定期回顾总结的习惯，生产经营却与此无关，是一个永无停息的过程，为了能够“货如轮转，日进斗金”，对生产经营的调控随时随地都要进行，随时很方便地知道核心指标“未分配赚钱额”的当前状态，是绝对必须的。

其次，俗称为“左右记账法”的“中国流复式簿记”在本教程中也得到运用，这是我们敢于号称“速成”的底气之一。之所以冠之以“中国流”，是借鉴了围棋“中国流布局”的命名方式，表明是用中国本土会计的原创思想对源于西方的“借贷记账法”（更准确地说是“debit/credit”记账法）进行改良。结果是学习效率奇高，编制记账凭证时，只要根据常识先对账户作“增减”的判断，后用口诀对账户作“左右”的操作，即可一气呵成。“增减记账法”的思想是其中的灵魂，所谓“大俗即大雅”，背后有极深厚的中国哲学思想。

根据“直线参谋制”，会计人员在企业管理中只是“参谋”。在这样的软件工具运行中，会计人员要依托其专业基础知识，按照管理会计核算规程处理业务，担负起数据输入和数据处理工作。他们工作的成果——数据输出，则由公司高管在线直接调用和分析，管理层据此作出决策，调控生产经营。调控结果又在线反映为现金流变化，形成良性循环的联动系统。所以，这是面向公司高管的在线系统，是“赚钱神器”，而不是会计人员自己的软件，会计核算内容只是其题中应有之义。在作者看来，以下是一些显而易见的基本原则和要求，先总括性地提及，有些在本讲中容纳不了的，还会在以后几讲中进一步拓展成篇。

一，要充分揭示“赚钱业绩评价”和“如何多赚钱”的信息

《赚钱与分配总表》表明，公司经营的各种业务，分别产生了特定的货币收入，所以先要从这特定的货币收入中分别扣除与这些业务有关的“直接成本”，余额很明确地表现为特定业务对公司的直接贡献。再从直接贡献总和中扣除与这些业务无关，但因种种原因需要支付的各种间接费用，就可以知道赚到多少“息前税前赚钱额”了。这可以引导管理层趋利避害，途径无非是：尽可能扩展赚钱业务，及时关停亏钱的业务，尽可能降低直接成本，尽可能规避不必要的问接费用。

以《赚钱与分配总表》和《现金流诊断平衡表》为基础，我们已可设计一些总括性的比率，来评价公司的赚钱业绩，例如，从股东立场的出发的“股东投资回报率”：

股东投资回报率

=本期未分配赚钱额/（原始业主权益平均余额+未分配赚钱平均余额）

又如，为了反映管理层在股东给定资源基础上的赚钱效率，可以计算“现金池投入产出比”，它排除了当前管理层任期内因处置长效贵重资产而发生的货币升溢或货币亏绌，因为那主要是前期管理层决策的后果，与本期管理层业绩无关：

现金池投入产出比

=一般赚钱额/（筹资性负债平均余额+原始业主权益平均余额+未分配赚钱平均余额）

这两个比率在构成要素上的差异，揭示了围绕“所有权与管理权的分离”，董事长和总经理之间在利益诉求和管理使命等方面的不同，即董事长出于股东长期利益的立场，应加强对“长期投资决策”的审核批准，总经理因任期有限，会更侧重于短期经营决策。

在提供赚钱信息方面，软件工具可以发挥其高速运算的作用。在第九讲，编制《赚钱与分配总表》时，我们实际上回避了一个手工编表时的大难题，就是为了明确揭示“赚钱的”和“亏本的”产品/业务，以便公司高管采取不同的对策，对主营业务和其他业务要进行筛选，先通过查明细账，把每一种产品/业务的收入和成本对比，凡在指定期间内现金收入不低于直接成本的产品/业务，放在“一般货币升溢”下，反之，凡在指定期间内现金收入小于直接成本的产品/业务，放在“一般货币亏绌”下。“说时容易做时难”，只要细想一下，就知道这要投入多大的手工计算量，谈何容易！而如果让计算机来做，不但只是轻点几下鼠标就可以从事先作好升溢/亏绌分类的“合计”行（在图10-1和图10-2的下方，截图未表现出来）查到，还能有更多有助于“如何更赚钱”的其他利用。

例如，点击相关栏的标题，可以自动排行，图10-1中是按产品的直接贡献“赚钱占比”来排行的，依次表明各产品直接贡献在全部直接贡献中所占百分比的大小；

又如，可以起到预警作用，如果有货币收入等于直接成本的产品，赚头为零，虽然排在“一般货币升溢”下，实际上对公司并没有直接贡献，处于临界点上，应该及早干预，提升其赚钱能力；

再如，图10-2中出现的产品，是导致公司货币亏绌的“现金黑洞”产品，生产得越多，亏得越多，理论上是绝对不可保留的。

二、建立注重“速度”和“效率”的精细化管理指标体系

公司用长效贵重资产构建了“赚钱通道”后，长期投资便已完成，除非必要时（例如需要扩大生产规模）须重启长期投资决策以外，重点就转向了短期经营决策。那么，在最大通过能力既定的情况下，为了“日进斗金”，就要设法做到“货如轮转”，最大限度地提高现金流的“速度”，从而提高流动资产的投资效率。但是，这并不是轻易就能做到的，管理是通过下属的工作来达到预定目标的行为，只靠少数高管的努力工作是无济于事的，然而现代组织已经形成了庞大复杂的“科层化”结构，要推动全局性的加速，面对这种盘根错节的情况，实际上常常连“从何处下手”都无法确定。

为了说明什么是“科层化”结构，我们先从在街头为顾客量体裁衣的裁缝说起。首先，他要从路过的顾客手中接下活儿，为他量好尺寸，商定衣服款式、所用的布料辅料，取货的时问和要收取的费用等。然后，要亲自去采购。再然后，经过设计、裁剪和缝纫，抽空在约定的取货日前做好了。最后，让顾客试穿满意，收取预定的款项。所有这些事，都是他独自完成的。每一件事都要从头做起，做完一件事刚觉得上手后，又要换另一件事了，效率自然不可能太高，赚钱也就有限。如果他能接下的活计有很多，是不是有更好的完成方式呢？

套用现代管理的说法，这位裁缝是以一人之力而完成了销售、采购、设计、下料、加工和售后服务等诸多职能。这些活动，或者需要按照先后顺序来完成，或者可以并行地同时完成。可称为生产经营主流程。根据其问的关系，如果能让更多的人来参与，并且各司其职，应该会有不同的结果。1776年，亚当斯密在《国富论》中曾描述了劳动分工的效率；

我见过这样一个小厂，那里只雇用了10个人，因此有些人担任两三道不同的工序。但是他们虽然很穷，因而必要的机器也装备不足，在奋力而为时，却能每天造针12英磅。每英磅将近有中等大小的针4000枚。因此，10个人每天能制针48000枚。每个人制造48000针的1/10，就是每天制针4800枚。但是如果他们全都独自分别工作，没有一个人受过这种专门业务的训练，那他们肯定不能每天制造出20枚针，或许连1枚针也造不出来；这就是说，肯定不能完成他们现在由于适当分工和各种不同操作的结合所能完成的工作量的1/240或许甚至不能完成其1/4800。

这种由于劳动分工而使同一数量的人所能完成的数量得到巨大增长，是由于三种不同的情况：第一，由于每一个工人熟练程度的提高；第二，由于节约了从一种工作转向另一种工作普通所丧失的时间；最后，由于发明了很多的机器，便利和简单化了劳动，使一个人能干许多人的活。

劳动分工的好处是如此明显，以至于在今天，大多数企业和机构，以及政府管理体制都是围绕着劳动分工、专业化分工的核心而形成的。在这种模式下，当业务需要发展时。整个组织的规模往往是沿着横向和纵向两个方向，依次交替地膨胀的。

（一）在横向上，是增加做相同事情的员工数量，如一个班组长从原来管三个人，扩大到管六个人。但这有个“管理跨度”的限制，也就是从理论上说，一个人所能直接管理的人数有限，人太多时就管不过来了；

（二）在纵向上，是增加管理层级。当一个班组长的管理能力达到极限时，只能多设几个相同的班组，让更多的班组长来管理更多的员工。由此产生的要求是，要有人来管理这更多的班组长，这样就产生了工段长的中间层级。

（三）更进一步，工段长同样要受管理跨度的局限，当他所管理的班组长过多时，又要多设几个相同的工段，让更多的工段长来管理更多的班组长，从而，这更多的工段长又需要有更高的层级来管理。

如此这般不断发展的结果，是形成了“科层化结构”。在大中型公司里，从最高管理层到最下级的人员之间，等级链相当漫长。以下的“科层化结构示意图”（图10-3）只表现了三层的管理层级结构，实际情况都远远不止于三层。不过，无论公司的管理要经过多少个层级，无论有多少人要参与其中，最有用的事莫过于街头那位裁缝原来所做的那些事。就该图而言，请记住，只有最底层的从E到J的业务主流程，即从供应商开始，到顾客为止的过程，对于顾客才是提供了价值的，这就是包含主营业务和其他业务在内的“生产经营主流程”，理所当然地成为分析的重点。

凡事有利必有弊，专业化分工在带来效率的同时，不可避免地也带来一些问题：

（一）增加了控制和协调的难度，各部门之间要靠各种各样的报表和凭单来沟通，其编制和传递需要经历漫长的过程，有时甚至适得其反，阻滞了流程的速度。

（二）由于专业化分工，还隔断了部门问的相互了解，使人们视野狭窄。在企业组织里，到处都可以看到精通本职工作，对本部门情况了如指掌的员工。但是，一跨越职能就不行了，对全局性业务流程胸有成竹的人物如凤毛麟角，难得一遇。员工的关注点只是集中在内部，在自己所做的事情上，对外部顾客的关注反而被淡忘了，许多人把自己的工作做得很好，但不知道自己的工作是如何影响别人的，如何保证别人的工作也能顺畅进行。

（三）尽管组织已经形成架床叠屋般的结构，仍存在“有事没人管”，或“一事多人管”的情况。以海边的红树林滩涂为例，根据职能划分，涨潮时归海洋局管，退潮时归国土局管，每天两次“城头变换大王旗”。而林业局则是以不变应万变，“行到水穷处”，坐看潮起潮落，只要盯着滩涂上那一片红树林就行。至于具体管不管，怎么管，就全看相关部门的心情如何了。

面对复杂难解的科层化结构，为了识别问题之所在，兴利除弊，必须瞄准建立“精细化管理指标体系”的目标，通过指标体系将生产经营统合起来，才有可能不断改进，不断加速运转，消除“有事无人做，有人无事做”的现象。在本教程第十一讲《生产经营主流程赚钱效能》将提出注重现金流速度和效率的一系列指标。

三产品直接成本自动核算与自动分析

“省钱就是赚钱”，在产能普遍过剩的大环境下更是如此，降低直接成本、减少间接费用甚至是公司能生存下去、并在竞争中胜出的唯一途径。

其中，降低产品直接成本是重中之重，需要作多角度的分析测算，归纳出改进思路，达到不断降低的目的。更因为每当有货币收入时，要立即注销相应的直接成本，就对产品成本核算提出了“每天报送”的要求，纯手工操作是难以胜任的。但产品成本核算以其牵涉面之广、过程之繁琐复杂而令人生畏，传统“财务软件”普遍不具备自动核算能力，会计人员在每一环节上，不得不以各种电子表格完成计算，再以记账凭证录入系统，经常因某些环节延误，影响到全局成本的及时性。虽然最终也完成了成本核算，中间过程的数据却零散存放在无规则的电子表格中，难有后续自动分析的可能性。所以，只有产品成本全过程自动核算了，才能使成本数据以有序的规范形式保留在数据仓库中，才有可能对成本数据作实时的自动分析和利用，需要先解决产品成本自动核算的难题。下文结合生产经营作一简要描述。

试想想这样的问题：我们领用原材料投入生产过程，仓管员根据领料单登记了这一业务，减记库存量，就解除了自己的保管责任，这批原材料以后到哪去了，与他无关。而由于生产过程是实物变换的过程，生产部门只能掌握零散的物流原始数据，也没有直接的保管责任。那么，既然没人管，是不是想领多少就领多少，想用在哪里就用在哪里呢？当然不是，还在惦记着它，并且能从总体上把握的，只有会计！

会计上所说的“库存三要素”，指的是原材料、生产成本和库存商品，这是很重要的划分，分别代表处于不同阶段的存货。企业的生产制造，是从投入原材料开始，经过各种处理变换，最终产出成品的过程。而该过程彼伏此起、连续进行的结果，是不断地有原材料投入，随时有处于生产中的在产品，也不断地有产成品完工，形成了“在时间上不断继起，在空间上同时并存”的状态。

请看“库存三要素与两大报表的关系”（图10-4），顺着向上的斜箭头所指的方向，就表现了一个完整的“流动”过程：原材料减少，对应着生产成本增加；生产成本减少，对应着库存商品增加；库存商品减少，对应着主营业务直接成本增加，虽然我们已经知道，“主营业务直接成本”并不代表实际的物质流动，而是为了专项统计而虚设的账户，但在形式上却与实际物流完全相同，它在最后进入《赚钱与分配总表》，与“主营业务货币收入”相配比，得到主营业务的直接贡献。而“库存三要素”的期末余额，则如向下的箭头所指，成为期末《现金流诊断平衡表》里的内容。会计就是这样，实现了从原材料开始，经过生产加工，库存商品入库，直到主营业务直接成本的全过程跟踪核算。再加上一条核算原则：已经得到货币收入的，才能注销对应的库存商品（或发出商品），公司资产就能得到有效保护。

在“库存三要素”中，内容最丰富，最值得关注的，当属“生产直接成本”。在生产过程中，还发生着更错综复杂的、各种各样的“微运动变化”。例如，从甲生产车间运送到乙半成品仓库，从原材料变成加工过的半成品，一种原材料分解为几种联产品，几种材料以某种方式装配起来，等等。从会计的角度看，这种运动变化表现为一个个从“起点”到“终点”的事件，形成以最终产成品为终点的网络。所以，会计上用不同账户来分别代表事件的“起点”和“终点”，来实现对资源的运动变化紧密跟踪，经过会计账户的高度抽象，整个错综复杂的实物变化过程，转化为没有实质性差别的“从账户到账户的金额流转”。具体做法是，顺应实际生产经营过程的方向，让直接成本金额在代表“起点”和“终点”的一系列账户间进行零和的摊配与重组合，所谓“汇总，分配，再汇总，再分配”是也，最终目的，就是要确定库存商品的直接成本。

这种账户形式上的一致性，非常适合于计算机，意味着成本全过程自动核算的可能性。我们的理想是：在完成各成本账户的费用归集工作后，让计算机象一个人独自完成核算任务那样，从第一个账户开始：

汇总当前归集到的金额；

确定本账户的存量金额（在产品）；

确定本账户要对外分配的流量金额（当前金额减存量金额）；

编制分配流量金额的记账凭证；

开始下一账户的分配；

……直至算出最终产成品——库存商品直接成本为止。

除了完整保留成本数据以备自动分析之外，成本自动核算也大大减轻了会计人员的劳动强度。他们只要整理输入每个期间的变动性数据，如期末在产品盘存表、本期产量表等，便可在计算机帮助下完成全过程核算，自动生成记账凭证和各环节分配计算表（作为附件），并自动生成明细账簿。

四、要为员工业绩考核提供切实有用的数据

为了“短期内赚出钱来”，长期投资执行过程中，需要根据情况不断作出各种短期经营决策，短期经营是由责任中心来完成的，责任中心可分为“有收有支”和“无收有支”两类，统称为“现金收支责任心”。每个责任中心的现金收支情况如何，当然也是管理当局最关心的。理论上，责任中心甚至可以细分到人，每一笔现金收支则可以认定到各个责任中心。

在这样明晰的信息基础上，管理当局自然能方便地对责任中心采取激励措施，促使其增收节支，尽可能使公司净现金流入最大化，将在第十二讲《考核现金收支责任中心》展开介绍。

五、要为公司的现金流预算和理财服务

一向以来，对于生产经营全面预算，我们只见到众多的局部性设想和实践，虽然有的相当精致，但是缺乏总体的框架性结构，没有人能从技术上说明全盘该怎样做，也缺乏得心应手的数据处理手段，大多是“有其名而无其实”，或“有其名而半其实”，全面预算还只是个美丽的传说，是值得追求的“公司梦”。

但是，更值得关注、也更有可操作性的是现金流预算，它在全面预算中拥有“半壁江山”的重要地位。作为生产经营的起点，各类资源的流人大都对应着现金的流出，在完成经营活动循环后，现金又作为终点和目标得到回归。所以，新的软件工具至少要有助于现金流预算和理财活动。这里要处理好的是长期与短期的关系，越是远景规划，就越是难以做到精确。但是，就像道路远方的图景一样，保留足够的前瞻性，有助于知道公司前进的大方向。随着时间日益流逝，短期预算就像脚下的路，越来越清晰。将在第十三讲《现金流预算与理财》中说明。

六、“长期可持续赚钱”的措施与前景

公司需要不断作出长期投资决策，这代表公司为了确保“长期可持续赚钱”而采取的具体措施。每个长期投资决策的执行进度和结果如何，特别是其现金流状况，是管理当局最关心的。所以，要有反映各投资项目货币升溢（亏绌）贡献的报表，以便对长期投资决策实际效果的持续追踪。在这样明晰的信息基础上，管理当局自然能方便地对投资项目采取“关停并转扩”等措施，尽可能使公司净现金流入最大化，也就提高了长期投资决策的水平。

另一方面，除了已经实现的短期赚钱额以外，在生产经营过程上还不断发生着各种有利或不利于股东权益的变化，例如：

已知某些资产在市场上已经升值，只是还没有卖出去变现；

公司的品牌营销工作大见成效，市场价值大涨；

子公司有新增的未分配赚钱额，其中对应于本公司长期股权投资份额的那一部分，虽然尚未取得现金股利，也是公司尚未变现的权益；

为了能及时观察到这些不在《赚钱与分配总表》上反映的潜在变化，可以考虑通过《未变现权益表》来总括反映。上述两方面的内容将在第十四讲专题介绍。

七、软件工具在表达上要服从内部管理的个性化需求

由于公司当前管理水平、所属行业等诸多不同，对管理会计也提出了相当个性化的要求，软件工具在表达上要服从内部管理的个性化需求。例如：

（一）要提供“任意划分期间”的动态反映功能。上文已经提及，对生产经营的调控随时随地都要进行，软件工具不仅要能提供月报、季报和半年报和年报，还要以1天为一个期间提供“日报”，必要时甚至是“时报”。让公司高管可以指定起点日和终点日，随心所欲地划定想要考察的期间，借以充分发现和解决问题。例如，假设我们发现某产品就全年来看是亏本的，可以试着划小观察期问，如果发现第一个月还是赚钱的，再看第二个月……直到锁定该产品开始不赚钱的月份。然后又可以按旬按周地分期考察，直到锁定发生不利变化的更小期间，更深入的分析就可以发现问题所在了。

（二）要为高级管理层提供有助于大局观的视野。近代中国会计“现金导向”的文化传统，符合现代管理原理。现金流数据的可比性和综合性，能向公司高管提供有助于大局观的视野。软件工具也应做到，图10-1就是例子，从报表项目开始，可以逐步细化地观察主营业务，直到最明细级的产品为止，提供了从上到下，从总括到明细，从财务指标到非财务指标的观察路径。

（三）为精密的管理分析提供服务。在这里，现金流诊断最突出的需求是平均余额的计算。在以手工计算时，以一年为例，常以月度作为计算的基准时间段，从第0月月末（即1月份月初）开始，到12月末为止，共有13个“月末”时点，那么就某个账户而言，它在一年中的平均余额可以这么计算：

平均余额=（0月末余额+1月末余额+2月末余额+5月末余额+…12月末余额）/13

在传统上按年度、季度或月度考察，不需要太高精确度，特别是手工计算时，这么算是无可厚非的。但是，如果指定的时期起点和终点是任意的，计算平均余额的基准时间段就不宜用日历月度了。可以采用每天都计算的方式，算法还是同上一样的思路，所得结果更为精确，只不过需要让计算机来代劳而已。不失一般性，设Di为某账户第i天终了时的余额，从第0天开始，到第n天终结为止，这个期间内：

该账户平均余=ZDi/（n+1）