价值环节与管理机制在评审员管理中的应用
时间：2021-04-06 08:06:14 来源：达达文档网 本文已影响 人 
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摘要：随着质量问题的不断涌现和人们对质量管理的重视程度不断加深，认证认可活动在其中发挥着越来越重的作用，而人力资源管理作为一项管理职能，与认可活动是紧密相关的。关注人员的需求、能力、个人素质等多方面因素。如何更好的对其进行引导、发掘、培养、管理等问题也就摆在了面前。本文重点讨论了各种人力资源管理机制在评审员管理中的应用，及过程管理的关键点控制等问题。
关键词：管理机制；人力资源；评审员；价值环节
中图分类号：F270 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2015）023-0000-02
一、引言
本世纪是属于质量的世纪，人力资源作为质量活动中最重要的组成部分，一直发挥着举足轻重的作用。人在整个产品生产过程中始终保持核心地位，如将人的创造力与执行力贯彻到产品生产制造中，那么产品质量一定能满足消费者的预期。所以人力资源管理与组织的质量管理是相互作用且密不可分的，这也是当前质量管理活动受到客户欢迎的首要原因。
认可工作的飞速发展，在满足广大消费者需求的同时，也可能带来一些不利的影响。如对工作标准理解的不统一，工作态度的随意性，技术能力的差异性都会导致最终产品的不确定性，所以对于评审人力资源管理需要建立一个系统、科学、客观的管理机制。
二、目的方向
作为评审人力资源的管理部门，重要的职责就是为认可评审活动提供具有优秀专业能力的评审人员，代表中国合格评定国家认可委员会去执行认可评定活动。而优秀的人才更是通过健全的人员筛选机制获得的，所以建立科学、先进的人员管理机制不仅能得到优秀的评审人员，还可以更好的对其进行后续的管理工作。由此看出，评审人力资源的管理工作重点在于人员管理机制的建立。
三、理论探究与应用
所谓机制，是指事物发挥作用的机理或者原理。那么人力资源管理机制，在本质上就是要揭示人力资源管理系统的各要素通过什么样的机理来整合组织的人力资源，以及整合人力资源之后所达到的状态和效果。彭剑锋教授等在进行人力资源管理理论本土化研究的基础上，提出了人力资源管理的四大机制模型，即牵引机制、激励机制、约束机制和竞争淘汰机制。这四大机制相互协同，从不同的角度整合和激活组织的人力资源，提升人力资源管理的有效性。但单纯的按这四大机制进行顺序性的流水作业也是不能满足现实中单位的发展需要，因为它们都是块状的程序法则，无法直接引用来代表员工的职业发展历程。因此，整个人力资源管理机制的重心在于对企业人力资源价值链的整合。所谓人力资源价值链，是指人力资源在企业中的价值创造、价值评价、价值分配三个环节所形成的整个人力资源管理的横向链条。具体包括：
1.价值创造环节
2.价值评价环节
3.价值分配环节
将四大机制模型引入这三大环节过程中，将是本文重点所研究讨论的。目的是在保证流程环节清晰的情况下，将评审人员管理机制纳入到日常管理的工作中去，更加明确管理工作中所运用理论的针对性和科学性。
下面就展开论述一下在认可评审工作中是如何体现这三个环节的，并需要注意哪些问题。
（一）价值创造环节
认可委所聘用的专/兼职评审员（包括技术专家）统称为评审人员，他们在从事认可评审工作期间就是认可事业价值的体现。当然创造价值的主体是认可委，但作为其中的一个关键要素——评审人员，在其间起到了至关重要的作用。
此环节中重点涵盖了之前所提到的牵引机制。
1.岗位说明。为了使评审人员能够正确的选择自身的行为，最终组织能够将个人的努力和贡献纳入到帮助组织完成其认可评审的目标中，我们需要明确的对他们提出工作期望和要求，包括人员手册、程序中规定的职责要求，以及相关业务处室的评审程序文件中关于工作流程的规定等。例如我处制定的《评审员手册》、《评审人员管理程序》等文件，通过这些文件可以使评审人员明确自身职责、权利及义务等。这些文件要求构成了组织对员工最基本的期望。
2.组织的文化与价值观体系。对评审人员的行为进行牵引，不光要依靠岗位说明说文件，同时还需要借助于组织的文化与价值观体系等非制度性的软系统。因此，组织文化也是牵引机制的重要组成部分，并且它的力量往往还会超过职位说明等有形的制度化体系。
3.培训体系。对评审人员的行为进行牵引，还要依赖于组织的培训开发系统。通过组织对评审人员进行职业道德培训、认可专业知识培训、评审技术培训等来提高评审人员核心专长与技能，并利用集中培训的机会传递工作要求及工作理念，从而使制度化牵引和文化牵引能够找到深化的载体和落地的途径。
（二）价值评价环节
在评审员价值评价环节中，个人认为包括两个机制，一个是约束机制，另一个竞争淘汰机制。这两个机制可以说前者是过程，而后者是个结果。如何持续提升认可评审质量，把控评审人员个人素质与能力就显得尤为重要。在这方面我们通过实行选聘制度、协议制度、培训制度、监控制度、绩效考核制度、奖惩制度等来保障评审人员具备满足要求的素质与能力，可以说在主动约束人员行为方面具有相对成熟的管理机制。
约束机制贯穿评审员管理整个工作流程，通过对人员绩效的管理实现工作期望。适宜的绩效管理制度对提升个人绩效水平很有帮助，并且可以将被考核人从被动接受考核转变为主动提升绩效水平。同时，在每一类别中还细分成若干分项指标，这些细化指标根据问题的严重程度又分为即时处理和非即时处理。这为我们公正有效的评价评审人员的绩效提供了充分的依据。
1.以关键业绩指标（Key Performance Indicators）体系为核心的绩效管理体系。KPI指标体系是将评审员绩效与其待遇相挂钩，实现对员工的有效激励的前提和基础。该指标的考核结果与评审人员的报酬待遇、升迁发展相挂钩，依靠利益动力机制形成对员工的约束。（例：等级评审员制度是对其进行有效激励的手段）。
2.以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系。该评价体系包括评审人员完成工作所需采取的行为，以及在背后支持这些行为的素质、知识和技能等。将这种职业化行为评价的结果与岗前培训、薪酬待遇、升迁发展以及竞聘上岗等相挂钩，就能够对员工的行为进行有效的约束，实现对员工的行为控制，使每一位评审人员的行为符合组织的期望和流程的要求。
在通过对评审人员的各方监督考核后，对表现优异的人员进行奖励或提供更多的深造机会等，对于在约束考核过程中发现不足的人员，就需要引入竞争淘汰机制，依据出现问题严重程度，用以下方法予以解决：
1.违反评审人员行为准则。对存在评审公正性、违反评审员纪律的评审员，我们会面谈当事双方，核对所发生的事实情况，并形成书面记录，然后视实际情况的严重程度依据评审人员管理程序文件对其评审员资格进行处置。
2.专业能力水平不满足要求。为保证高质量的评审工作，我们会先对这类评审员进行暂停处理，并对其承担过的评审任务进行追溯，并复核其有效性。而后对其进行专业知识的培训，通过培训及考核的反馈信息决定是否恢复其参加评审的资格。
（三）价值分配环节
在评审员完成价值创造（评审阶段）之后，必然会到价值分配这个环节，对其付出的劳动给予相应报酬。所以在价值分配这个环节中，我们引入的是激励机制。根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工内在需求的把握与满足。而需求意味着对特定的个体具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。如图：
我们可以通过提高评审员的薪酬福利、资格名誉等条件来满足评审员的需要，并形成以“薪酬制度与晋升制度”为主体的利益分配体系。
1.薪酬体系。评审人员在获得由认可委授予的评审资格后方可代表其进行认可评审工作，并可以得到相应的薪酬回报。为了吸引更多优秀评审资源，匹配评审员付出的高质量工作成果，我们也在积极研究评审员薪酬问题，目标是让优秀的评审人员可以匹配更高的薪酬标准，拉大各级别薪酬差距，激励评审人员用高质量的评审活动实现自我价值。在充分体现付出与回报对等性的同时，也希望评审人员在评审活动中能够保持客观、公正，减少其它因素对其工作的影响。
2.名誉晋升体系。作为各行业的质量管理人员，主观希望能够代表认可委履行认可评审活动从而展现自己的专业技能水平。评审人员具有在工作中提高其核心专长，并得到相关方的尊重和认可的机会，对其个人名誉及本行业的发展都有积极的影响。
这个价值链的前一环节都是后一个环节赖以存在的基础：评审价值创造环节为评审价值评价和个人价值分配提供理念与原则；评审价值评价为个人价值分配提供了依据和标准；个人价值分配又通过对评审人员的激励和评审工作个人消耗的补偿成为新一轮评审价值创造的起点。同时，在各个环节中加入适宜的管理机制也可以体现出运用人力资源管理工具的科学性。
参考文献：
[1]彭剑锋主编.人力资源管理概论[M].复旦大学出版社，2003.
[2]王垒.实用人事测量[M].经济科学出版社，2002.
[3]郑美玲.浅谈我国人力资源开发[J].科技情报开发与经济，2007.
