跨国并购中的文化整合案例研究
时间：2021-02-08 08:07:19 来源：达达文档网 本文已影响 人 
摘要:金融危机后,受欧美股指下滑、海外资产价格下降、中国外汇储备的增加、人民币升值等因素的影响,中国企业更为积极地参与海外抄底,日益成为跨国并购中活跃的主角。但中国企业如此热衷于跨国并购,失败率又如此之高,原因究竟在哪里,如何应对?文章通过对TCL、明基和联想等跨国并购案例的比较研究,从民族文化视角分析了中国企业在跨国并购中成败的根本原因,并提出了相应的策略建议。
关键词:跨国并购;文化冲突;根源
金融危机后,受欧美股指下滑、海外资产价格下降、中国外汇储备的增加、人民币升值等因素的影响,中国企业更为积极地参与海外抄底,日益成为跨国并购中活跃的主角。中国企业如此热衷于跨国并购,失败率又如此之高,那么中国企业跨国并购失败的教训是什么?成功的经验在哪里?本文试图从跨国并购的案例分析加以研究。
一、TCL、联想和明基的跨国并购
我们选取TCL并购法国汤姆逊彩电和阿尔卡特手机、联想并购IBM电脑、明基并购西门子手机3个跨国并购案例进行分析,因为这3家企业都是民营企业,都生产电子消费类产品,并购对象都处于欧美发达国家和地区,都是对大型跨国企业的部分业务,或者说非核心业务的并购。但是,3起跨国并购的结果并不一样。
2004年1月和4月,TCL先后并购了法国汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务。然而,TCL并购法国汤姆逊致使其欧洲彩电业务当年亏损5.99亿港元,并购阿尔卡特手机业务亏损更是高达16.08亿港元。TCL仅2005年的亏损就超过了2002年、2003年、2004年3年的利润之和。TCL终止了除OEM业务外的所有电视机的销售和营销活动。阿尔卡特也退出了经营与管理。TCL在欧洲市场的跨国并购几成“完美”的跨国并购失败样本。
2005年5月,联想正式完成对IBM的PC业务的收购,一跃成为全球第三大PC制造商。为了推进并购的成功,杨元庆制定了分3个阶段进行整合的计划。第一个阶段约1年,目标是维持原IBM PC业务客户与员工的稳定。在第2个阶段即第2年,整合目标定为最大力度地调整与变革。联想建立了独立的全球消费类部门,引入了DELL的管理人员,以加速淡化IBM文化。接着就进入了整合的第3阶段,也就是文化融合阶段。经过3年的全面整合之后,2007-2008年财报显示,联想全年销售额和净利润均较上一年大幅上升,并首次进入《财富》全球500强。
2005年6月7日,西门子公司宣布,台湾明基公司全面接收西门子手机业务。同时西门子将提供2.5亿欧元现金,以便完成收购西门子手机业务的交易。也就是说,明基没花一分钱并购西门子手机,还获得了西门子丰厚的2.5亿欧元的“陪嫁”。然而,1年以后,自主品牌和代工手机业务已经累计亏损8.4亿欧元,折合人民币约126亿。原本股价35元台币的明基股票在短时间内一路下滑到17元台币,总市值蒸发了将近一半。明基无奈只能选择退出。
3个最初看似非常理想的并购,结果却并不一样,原因在哪里呢?表面上,影响并购成败的原因很多,如资金、市场、技术、管理、法律等等。实际上,正如明基的李焜耀总结指出的,明基并购失败的根本原因在于文化的巨大差距,是跨国并购中的文化冲突毁灭了明基成为国际品牌的梦想(徐明阳,2009)。毕马威会计事务所也研究发现,在并购成功的因素中,良好的企业文化适应性排列第3,而在失败并购的因素中,文化的差异性则位居首位(杨丽,2008)。
二、民族文化是跨国并购成败关键
根据霍夫斯泰德(Hofstede,1991)的观点,所有文化都由物质生活文化、制度管理文化、行为习俗文化、精神意识文化四个层级构成。其中,价值观或精神意识是文化的核心,是文化中最本质的决定性因素。下面我们从价值观的角度出发,来分析3个企业所面临的民族文化的差异及文化冲突对并购的具体影响。霍夫斯泰德从权利距离、个人主义或集体主义、男性度或女性度、不确定性避免4个维度对不同国家和地区的文化差异进行了量化分析。法国、美国、德国、中国(香港)的文化维度差异如表1所示。
(一)权力距离
权力距离指的是一个组织或群体中的等级地位的差别以及人们特别是地位低下的成员对权利分配不平等这一事实的接受程度。接受程度高的国家权力距离大,社会层级分明,人们往往会盲目的接受上级的命令。接受程度低的国家和民族,权力距离则小,人和人之间比较平等。
霍夫斯泰德的分析中没有中国的数据,我们用香港的数据代表中国,从表1中可以看出,德国的权力距离指数最小,为35,其次是美国40。中国香港与法国的权力距离指数都为68。中国的权力距离要远大于德国和美国。如中国文化向来强调上下有别,尊卑有序,强调对上级、对领导的绝对服从。而在美国和德国,人与人的平等的观念根深蒂固。表现为企业制度上,中国企业多采用集权式的层级管理制度,员工习惯于盲目服从。而美国、德国则多采用分权管理形式,强调人人参与,监管人员较少。
(二)个人主义/集体主义
霍夫斯泰德把个人主义定义为只关心自己和自己家人的倾向,集体主义则指人们更倾向于强调自己属于某个群体,并通过相互关照来换取相互之间的忠诚。在个人主义占主流的文化中,人们首先关注的是自己的利益,自私被看作是理所当然的。
霍夫斯泰德的分析中,美国的个人主义指数最高为91,其次是法国71,德国67,香港25。如在中国,员工为了企业的发展,经常加班加点,甚至“白加黑”地工作这是很正常的事,生活与工作的边界并不明显。而在美、德、法,企业对员工的工资和福利要头等关注,解雇员工可能会遭到强烈的舆论谴责和更高的风险,要员工加班是非常困难的。
(三)男性度/女性度
根据霍夫斯泰德的定义,男性度是指在某种文化中,主流的价值观是成功、金钱和物质利益。女性度是指在某种文化中,主流的价值观是对别人的关爱和对于生活质量的追求。
霍夫斯泰德的分析结果表明男性度最高的是德国,男性度指数66,美国62,香港57,法国43。也就是说,在德国、美国这样的国家,社会竞争意识更强烈,成功尺度的主要衡量标准是财富功名。而在法国文化里,可能更倾向于强调人与人之间的友好和谐,追求生活和工作质量,由社会提供高福利。中国文化处于中间位置。
(四)不确定性避免
不确定性避免指的是人们对于模糊或不确定的情况感到威胁并尽量避免这种情况的出现或发生。低不确定性避免文化中的人们处事灵活,敢于冒险,对未来充满信心,如中国,其不确定性避免指数为29。而高不确定性避免文化中的人则相反,他们更关注安全与稳妥,例如法国和德国,它们的不确定性避免指数分别为86和65。他们喜欢依规章办事,遵守法律和合同关系,喜欢稳定和长期的工作。一般官僚意识浓厚,组织纪律性强,效率高、遵纪守法,但缺乏灵活性。
表现在企业制度上,高不确定性避免的德、法、美等国家企业的制度建设通常非常完善,小到每个工作岗位的职务分析,大到绩效考核的整套方案,都有完整的书面形式,人们常以遵循法律和规章为荣。相反,中国人的传统管理都是以人治为主,很少有管理者注重制度和程序的建设,主观随意性较强,延续性很差。执行制度灵活多变,“制度是死的,人是活的”是常用的口头禅、“上有政策,下有对策”是普遍现象。
三、中国企业并购成败的关键在于文化整合
民族文化是企业文化的背景和根源,企业文化是民族文化的表现和外化。民族文化的巨大差异及其广泛而深刻的存在,是中国企业跨国并购失败的重要原因。
表现在具体的企业文化上,汤姆逊、阿尔卡特崇尚对员工的人性化管理,而TCL是典型的家长式治理模式。尽管汤姆逊电视被收购,但企业员工和管理者对中国企业的经营文化理念普遍缺乏认同,使双方的业务及组织上的整合无法展开。由于企业经营理念和文化上巨大的分歧,汤姆逊阿尔卡特仍旧延续了原来阿尔卡特以及TCL移动公司两套人马、两套运行体系的方式,企业的资源与业务的整合无法达到预期的目标。原阿尔卡特的管理层人员大批离职。
明基西门子的合并也属于完全不同文化类型的企业的“联姻”。明基属于鲜明活跃、反应迅速的台湾企业,而西门子具有典型的德国管理风格,严谨稳重,对于市场的反应比较缓慢。明基为了向西门子手机业务部门灌输明基文化,派出了15人的精英团队进驻德国,各个部门均安插了来自明基的主管,但这对整合却毫无作用。明基并购西门子后决定将西门子员工周工时延长至40 小时的条款,同时降低员工福利待遇,结果遭到工会的强烈反对。诸如此类的国家文化差异和企业文化的差异,使得明基的整合进展迟缓,并最终失败。
联想并购IBM PC业务以后,外界最为担心和关注的也是二者的文化整合问题。IBM的经营理念是“尊重人”,尊重组织内每一个成员的尊严和权利。联想收购IBM PC之前实行的是军事化管理。联想更看重的是员工对公司价值观的认同,希望员工能够把个人追求融入到联想长远的发展之中。IBM注重客户服务,业务上精益求精,制度与流程成熟,但决策与市场反应速度不如联想。由于二者文化的巨大差异,并购早期,联想派驻到海外的中国员工都感觉到无法参与到当地业务管理中的尴尬。后来,联想通过长期艰苦的文化整合,才使得企业绩效得以有效推进。
四、跨国并购中文化整合的经验教训
同样是民族文化与企业文化的双重差异,同样是弱势文化与强势文化的对接,为什么TCL和明基失败了,而联想并购IBM却成功了?结合以上案例及中国企业跨国并购的实际,总结出以下经验教训:
(一)高度重视文化差异与文化整合
无论是TCL,还是明基,对并购双方的技术、渠道、品牌、财务等因素都高度重视,却对一些潜在的因素,如双方的文化差异与价值观冲突未予认真考虑,从而为最终的失败埋下了伏笔。而对文化整合的高度重视也正是联想成功的根本原因。
(二)认真了解被并购企业的文化
并购前要对目标企业的文化进行深入细致的研究,这对于跨国并购的成败至关重要。TCL和明基闪电般的并购及失败,对目标企业的文化缺乏深入的研究是重要原因。TCL甚至连几百万欧元的调研咨询费用支出也省了下来,其后的失败也在情理之中了。
(三)根据实际情况选择合适的文化整合模式
中国企业在跨国并购文化整合的实践中,多采用“同化式”的文化整合模式,试图凭借资本上的强势地位,推行“文化强权”,将自己的企业文化注入被并购企业。这种情况在TCL和明基的并购中都有所体现。而欧美企业的管理制度、管理文化和经营理念比我们要成熟得多,完善得多,他们对中国企业文化的认同度也不高。如果以弱势文化强行取代强势文化,结果只会使被并购企业的文化遭到压抑而产生矛盾冲突的积累,最终引发更深层次的危机。
(四)并购中的文化整合是一个长期的、动态的、渐进的过程
文化的整合是一个长期的、动态、渐进的变革过程,不能急于求成,毕其功于一役。在这方面,联想做得非常成功。联想制定了分阶段的文化整合方案。在稳定IBM原有的企业文化的基础上,进行调整与变革,随着人员重组,机制的改革,投资结构的变化,双方接触交流的增多,员工对联想文化的抵触和对抗心理逐步减弱。这样就进入到了第3阶段,即真正的文化融合与整合阶段。这种深层次的文化变革与融合一直持续至今。
参考文献:
1、徐明阳.跨国公司并购危机的制度文化原因探究[J].商业时代,2009(14).
2、杨丽.跨国并购中的企业文化差异及文化整合的策略[J].企业管理,2008(12).
3、Hofstede G..The cultural relativity of organizational practices and theories[J].Journal of international Businss Studies,1983(2).
(作者单位:广东教育学院)
