罗伯特.塞缪尔.卡普兰
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罗伯特·塞缪尔·卡普兰（Robert Samuel Kaplan，1940～ ）是世界著名的管理会计大师，也是平衡计分卡的创始人，美国平衡计分卡协会主席。由于其对管理会计理论与实务发展作出的杰出贡献，于2006年入选美国会计名人堂，也是当年入选的两位成员之一。
一、个人生平简介
1940年，卡普兰于出生于美国纽约。1957年，进入麻省理工学院学习，后获得电力工程学的学士和硕士学位。工作两年后，卡普兰进入康奈尔大学攻读运筹学博士。在学习期间，他选修了商学院的一些课程，这激起了他对财务和会计的极大兴趣。1968年，他获得了博士学位。此后即在卡内基-梅隆大学工业管理研究生院（Graduate school of industrial administration，简称GSIM）任教。1984年，卡普兰转到哈佛商学院担任会计学教授。目前仍然是哈佛商学院贝克基金会的教授。
卡普兰是许多专业组织机构的成员，如财务会计准则咨询委员会、美国会计学会、管理会计师协会、国际计算机辅助制造公司（CAMI）和美国统计协会等。卡普兰还担任多家世界级大公司业绩和成本管理系统设计方面的高级顾问，并在KFx公司、Acorn System公司等机构担当董事。他的工作得到国内外学术界和实务界的广泛认可，因此获得了许多荣誉和奖项，包括两度荣获美国会计学会和美国注册会计师协会联合颁发的“会计学术文献杰出贡献奖”；2006年获得美国会计学会管理会计部颁发的“终身成就奖”等等。
二、理论与实务的主要贡献
卡普兰是一位有创新精神的学者和多产作家，其研究集中于作业成本管理、平衡计分卡、业绩管理和战略执行等方面。他的著作被翻译成多种语言，影响着世界范围内的公共部门、非营利组织和一般企业的管理会计实务。
（一）推动管理会计的研究与发展
进入20世纪80年代，面对世界范围内高新技术的蓬勃发展及其在经济领域的广泛应用，管理会计理论与实践的脱节受到学者们的普遍关注。卡普兰认为管理会计研究方法必须改弦易辙，主张会计学者必须走出办公室，到实践中去，以寻求新的理论与方法。
1987年，卡普兰与汤姆斯·H.约翰逊（Thomas H. Johnson）合作的《相关性的遗失：管理会计兴衰史》，指出过时的现行系统面临严峻的竞争性和技术性挑战，要求所有的企业重新审视现有的实践活动，必须建立一个全新的管理会计系统，并介绍了一些变革路线，为设计旨在加强过程控制、计算产品成本、评价生命周期周期绩效的相关管理程序提供一个概念框架。本文对全球管理会计的研究与实践产生了重要的影响，促进了管理会计领域十几年生机勃勃的发展。
（二）提出了创新的业绩评价体系平衡计分卡
提到卡普兰，必然会提到他和大卫·P.诺顿的平衡计分卡。传统的绩效测评指标主要是财务指标，注重的是对过程结果的反映，不能全面、动态地反映过程中存在的问题，不能主动地进行分析和管理，也不能将组织的战略目标和战略管理手段有机结合。企业希望能够创造出一种管理程序，即随时根据市场的变化进行调整，及时、持续地为市场提供令人满意的优质服务和产品。卡普兰和诺顿提出的平衡计分卡顺应了绩效测评指标体系的这种变革需求，是企业业绩评价实践的提炼和升华，它作为一种前沿的、全新的组织绩效管理手段和管理思想，在全世界各行业得到了广泛的运用。
（三）推动作业成本管理系统的研究与应用
卡普兰等人致力于管理会计信息相关性的研究，迎来了一个以作业为核心的作业管理会计时代。1988～1990年，卡普兰和罗宾·库珀两人合作连续在《成本管理杂志》（Journal of Cost Management）发表多篇论述作业成本计算的文章，在西方掀起了一股作业成本计算研究的浪潮。
近年来，卡普兰继续为制造业和服务业的公司开发设计作业成本管理系统。卡普兰认为为了更准确地衡量产品生产线、顾客、渠道和设备的盈利能力，公司应使用作业成本系统。2007年，卡普兰出版了《时间动因的作业成本控制：简单但更有力的赚取高利润的途径》。
三、主要论著简析
（一）平衡计分卡：三篇经典文章
1990年，毕马威会计师事务所的诺兰诺顿研究所资助了一项为期一年的“未来的组织绩效衡量”研究项目。正是这项研究，卡普兰开始了平衡计分卡的研究之路，并发表了大量研究成果，特别是其中的三篇文章奠定了平衡计分卡的理论基础。
1．平衡计分卡：驱动绩效的评价指标体系
卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》1992年1～2月号上发表了关于平衡计分卡的第一篇文章《平衡计分卡：驱动绩效的评价指标体系》。他们认为，组织管理的复杂性要求经理们能同时从几个方面来考察绩效。平衡计分卡使经理们不再只从一家企业的财务指标来判断它的业绩好坏，而是从包括财务、客户、内部管理及学习与创新四个角度来对企业进行综合评价。
2．平衡计分卡的实际运用
1993年《哈佛商业评论》的9～10月号上，卡普兰和诺顿又发表了《平衡计分卡的实际运用》一文，专门介绍了多家企业实施平衡计分卡的成功经验，说明了在不同的企业里，平衡计分卡是可以将绩效评价与管理结合在一起的。
3．平衡计分卡在战略管理系统中的应用
1996年《哈佛商业评论》的1～2月号上，再一次刊登了卡普兰和诺顿《平衡计分卡在战略管理系统中的应用》。论文介绍了四个新的管理程序，使得公司把长期目标和短期行动联系起来：（1）说明远景，有助于经理们就组织的使命和战略达成共识；（2）沟通与联系，使经理能在组织中对战略进行上下沟通，并把它与各部门及个人的目标联系起来；（3）业务规划，使公司能实现业务计划及财务计划的一体化；（4）反馈与学习，赋予公司一项战略性学习能力。
（二）平衡计分卡：四部系列专著
1996年，卡普兰和诺顿有关平衡计分卡的第一部专著《平衡计分卡：化战略为行动》正式出版，标志着平衡计分卡理论的成熟，并将平衡计分卡由一个绩效衡量工具转变为战略实施工具。2000年，卡普兰和诺顿联手推出了新作：《战略中心型组织：如何利用平衡计分卡使企业在新的商业环境中保持繁荣》，说明公司是如何使用平衡计分卡的。2004年，他们又出版了被誉为“平衡计分卡体系的颠峰之作”：《战略地图――化无形资产为有形成果》。其中第一部著作关注战略衡量，第二部关注战略管理，第三部关注战略描述，可以说平衡计分卡理论形成了一个“描述战略、衡量战略和管理战略”的严密逻辑体系。2006年，他们又推出平衡计分卡系列的第四部专著《协调一致：使用平衡计分卡打造公司协同效应》，使用平衡计分卡来完成公司级水平战略。
1．《平衡计分卡：化战略为行动》
本书开篇两章指明信息时代的企业为什么需要平衡计分卡，引出其重要性。接着第一部分（第3～8章）说明如何衡量企业战略。书中将层面、目标、指标、目标值和行动方案作为平衡计分卡的最基本概念，也是财务、客户、内部业务流程以及学习和创新四个方面的具体构成要素。第二部分从动态的角度阐述了化战略为行动的四个重要管理流程，阐明并诠释了远景和战略、沟通与联系、计划与制定目标值以及战略反馈与学习。
2．《战略中心型组织：如何利用平衡计分卡使企业在新的商业环境中保持繁荣》
卡普兰和诺顿通过对实施平衡计分卡的200多家企业长达10年的经验进行分析，抽取了20多个案例进行专门研究后发现，公司可以运用平衡计分卡解决更为重要的问题—即实施新战略，而不仅仅是绩效考核，因此一个新的组织形式—“战略中心型组织”开始出现。这些组织的执行官可以用平衡计分卡将围绕整个战略目标的经营单位、共享服务单位、组织和个人联系起来。另外，本书阐明了构建战略中心型组织的五项关键原则，即：将战略转变为业务术语；使组织与战略一致；使战略成为每个人的日常工作；使战略成为连续的过程；通过果断、有效的领导方式动员变革。
3．《战略地图：化无形资产为有形成果》
卡普兰和诺顿指出战略地图能以一种清晰准确的方式描述无形资产与价值创造之间的关系。执行战略最关键的是确保持续的价值创造，而确保持续的价值创造取决于对四个重要内部流程的管理，即：运营管理流程、客户管理流程、创新流程和法规与社会流程。本书用案例向读者生动展示了公司使用战略地图来连接流程与期望的结果，以及如何评价、衡量和改进对成功至关重要的流程。在价值创造流程的基础上，本书还阐明了战略的动态性、学习与创新流程中的三项无形资产—人力资本、信息资本和组织资本，并使它们与内部视角的战略流程和目标保持协调一致。
4．《组织协同：使用平衡计分卡打造公司协同效应》
许多组织包括众多的营运支持单元，由受过高级培训并富有经验的执行官来管理。但是各个单元的努力经常不能协调，导致了冲突、机会丧失或者绩效降低。卡普兰和诺顿认为至关重要的协调责任在于公司总部。本书将革命性的平衡计分卡管理系统地运用到公司级的战略，揭示成功企业是如何清楚地明确总部在制定、协调和监督公司战略上的角色定位。通过广泛的实地研究，该书展现了公司是如何建立公司级的战略地图和清晰说明“公司价值定位”的平衡计分卡：企业创造出来的价值大于单个运营目标实现的价值总和。该书提供了案例研究、可供操作的框架和平衡计分卡的例子，帮助理解如何将运营支持单元、董事会和外部合作者与公司战略协调，创造监督流程来实现持续的协调一致。
中南财经政法大学会计学院/东莞理工学院
颜菱 翁冬冬编译整理 许家林 蔡传里校
