公司运营管理员工精选心得体会集锦

　　公司运营管理员工精选心得体会集锦

　　当我们受到启发，对学习和工作生活有了新的看法时，马上将其记录下来，这样就可以通过不断总结，丰富我们的思想。那么心得体会怎么写才恰当呢?以下是达达文档网小编帮大家整理的公司运营管理员工精选心得体会集锦，欢迎阅读与收藏。

　　公司运营管理员工精选心得体会集锦

　　在农行工作以来，上了一个月的运营主管的班，这对于我来说，是尝试、 是挑战，是历练，是成长，有欢笑，有悲伤，有泪水，有幸福，一个月工作以来，我狠抓柜面服务质量，积极处理好特殊而重要业务，对于客户的投诉总是不厌其烦地处理，在一个月工作中，我爱岗视为职责；将敬业视为本分；将奉献视为崇高的追求。勇树先进旗帜，营造合规文化，创造合规价值，把内控合规视作商业银行最核心的风险管理活动，视作业务经营的防火墙，视作改革发展的助推器。

　　作为农行运营主管，我深知，金融业是一个高风险的行业，金融机构经营的是货币，我们的工作是来不得半点马虎的。出实招、干实事、鼓实劲是我工作中的一贯追求。在工作中，我始终保持坚强的党性原则，廉洁奉公、严格自律。特别是在处理公与私、感情与原则等问题上，做到原则面前不让步、不含糊，是非分明、立场坚定、作风扎实，确保了银行资金的安全。我深知权力是一种责任。在工作中，我时刻绷紧廉政这根弦，做到了常在河边走，就是不湿鞋，真正做到做到管好别人首先管好好自己。

　　一个月来，我从基础业务入手，着力于柜员素质的培养，保障分理处工作的稳健推进，规范财务管理，加强内控管理，规范经营，挖掘新的业务增长点，在工作中我狠抓服务质量，每天清晨当朝阳还未升起时，我便早早起床，来到柜面针对服务质量提出整改措施，提倡微笑服务，要求柜面工作人员做到，来有迎声，问有答声，走有送声，从而提高我行的服务质量，宣扬合规文化，将合规看做银行发展、创造价值、个人前程和家庭幸福的基础，时常提醒员工，合规是银行稳健经营的第一要旨，是银行提高资产质量的根本保障，是银行减少风险损失的前提，更是员工与银行共成长的不二法则，银行事业要实现又好又快发展，必须建立合规文化！在工作中我从每一件小事，每一个岗位，每个操作环节做起，确立合规的理念。共同倡导合规的风气，营造合规的氛围，实现“人人合规”，“事事合规”，“时时合规”的目标，达到“不愿违规，不能违规，不敢违规”的目的。

　　作为农行运营主管，积极处理好特殊而重要业务，对于客户的投诉总是不厌其烦地处理，经常在员工中开展职业道德教育，引导员工树立爱岗敬业、诚实守信、热爱农行、服务农行、奉献农行的职业道德。并按总行要求，积极查找差距， 制定严格的管理监督体系及奖罚制度，使员工能严格执行各项规章制度和业务操作规程，做到依法办事，合规经营。

　　回顾过去的工作，我在繁细而又平凡的工作中，有收获，也付出了艰辛和努力，更重要的是锻炼了自己，丰富了阅历。再往后的工作中我将继续协助行领导，做好本职工作，将我如火的热情奉献给我钟爱的银行事业！

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　　管理的基本职能有计划、组织、领导、控制。计划是为了实现组织目标而对未来的行动进行规划安排的工作过程；组织是为了取得最大的成功而分配完成工作所需要的资源并协调员工与任务、员工与员工之间的关系；领导就是对组织内全体成员行为进行引导和施加影响，从而激励员工产生高绩效的活动过程；控制是按照既定目标和标准对组织活动进行监督、检查，发现偏差，采取纠正措施，使工作能按原定计划进行，或适当调整计划以达预期目的的过程。

　　管理的本质就是在特定的条件下，对组织的人、财、物、信息等有形无形的资源进行优化配置，协调与控制，使得成本最小，效益最大，从而使组织的目标计划如期最优实现。

　　如何如期最优实现组织目标。覃曦老师在《全面运营管理沙盘模拟训练》的课程中，以通俗易懂的语言，生动逼真的讲解了组织目标的实现过程。受益匪浅，感悟颇深。

　　一、组织必须有明确的既定的目标

　　组织目标是指一个组织未来一段时间内要实现的目的，它是管理者和组织中一切成员的行动指南，是组织决策、效率评价、协调和考核的基本依据。任何一个组织都是为一定的目标而组织起来的，如包装公司是为了满足洋河酒厂所有成品酒包装的需要而组织起来的。目标是组织的最重要条件，无论其成员各自的目标有何不同，但一定有一个为其成员所接受的共同目标。任何管理系统都应有明确的目标，目标不确定，或者混淆了不同的目标，都必然会导致管理的混乱。任何管理活动都必须把制定目标作为首要任务。

　　二、标准化、制度化管理

　　标准化、制度化管理目前已经成为现代企业管理的重要组成部分，它在企业管理中日益发挥着举足轻重的作用。企业必须重视标准化，运用标准化，充分发挥标准化的作用，使企业实现标准化、制度化、科学化管理，为企业获得最大的经济效益提供保障。

　　设计好蓝图，制定一个科学的流程，根据流程制定具体的标准化，然后再制度化，并建立一整套行之有效的绩效管理和考核机制。

　　三、全员参与管理，目标管理

　　组织目标的实现，不仅靠总经理制定好的战略规划，也不仅靠某一部门领导的个人能力，而是要依靠组织中所有干部、员工的共同努力。组织要让全体成员参与管理，实行目标管理制度。

　　目标管理制度是把以目标实现为前提的管理转化成以目标为控制手段的管理，它是通过使组织的成员亲自参加工作目标的制定来实现“自我控制”，并努力完成工作目标的管理制度。这种管理制度由于有了明确的目标作为对组织成员工作成果的考核标准，从而使对组织成员的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发他们为完成组织目标而努力。如何强化员工自我管理控制，主要措施有：

　　（一）目标要体现组织目标和个人目标的统一。员工是实现组织目标的载体，同时他们也有个人目标的追求。只有组织的目标与个人的目标达到完美契合时，才能在员工的内心产生巨大的推动力和自我约束力。实践中，有些组织确定的目标体系只是对组织任务目标的简单分解，而没有考虑员工个人的利益，这只是传统的任务管理，而不是目标管理。这种任务目标是不可能激发下属的行为动力和自我约束力，员工只会敷衍地完成任务而已。

　　（二）强化员工参与管理。目标管理是参与管理的一种形式。目标的制定者同时也是目标的实现者，即由上级与下级在一起共同确定目标。参与设置目标可以提高目标接受性，目标设置理论认为在某些情况下，参与式的目标设置能带来更高绩效。参与的一个主要优势在于提高了目标本身作为工作努力方向的可接受性。实施参与管理，能够发挥员工的聪明才智，实现自我价值，也是满足员工受人尊重、信任的高层次需要。这样为每个部门有计划、有组织、有领导、有执行力和控制力的开展工作提供更有利的保障，也有利于部门与部门之间较好的协调、配合、理解和支持。同时，在参与目标制定的过程中，可以使员工了解组织的远景规划和发展目标，了解个人在组织目标实现中的价值所在，了解组织目标的实现对个人目标实现的意义。使员工产生强烈的使命感和责任感，加强个人与组织的一体化，有利于营造一个和谐的工作环境。

　　参与管理要特别注意引导，要反复把公司当前的目标传达给员工，使员工的参与具有明确的方向性。在实践中，要根据员工的文化程度和经验，采取不同的方式参与管理。对文化程度较低、经验不足的员工采取控制型参与管理。主要由员工提出工作中的问题和局部建议，经过筛选后，由上级协助下属确定解决方案并组织实施。对文化程度较高，又有相当参与管理经验的员工采取授权型参与管理。主要是由员工提出问题，而且制订具体的实施方案，在得到上级认可后，被授予相应的权力，以员工为主完成，并予以精神表扬和物质奖励。建立一整套的激励机制来调动员工积极性，让有能力、多做工作的人多得奖励，没有能力的、不做工作的人不得奖励，强化员工自我管理，进而促进企业健康稳定发展。

　　最近几年，洋河酒厂发展势头强劲，制曲、酿酒、包装等车间都在扩大生产产量，企业规模越来越大，产品销量向全国化市场稳步推进，每年都以近50%的速度增长。洋河三大品牌越来越得到更多消费者的认同和青睐，后勤保障能力也随之增强，产品质量越来越稳定，市场投诉相比过去越来越少。如此好的发展态势，对洋河酒厂来说是一个机遇，同时也是一个潜在的挑战。面对大发展，我们要居安思危，要清醒的认识到企业发展的昨天、今天和明天，加强管理，把产品质量放在首要位置，展望未来，任重而道远，我们肩负的责任更大。如何打造更强的核心竞争力，夯实每一个环节，快速应对市场变化和需求，是企业的当务之急。

　　今后的工作，我们更要头脑清醒，作为管理人员更要认真的学习文化知识，提高业务水平，提高自身素质，适应企业快速发展的需要。在现有管理的基础上，我们要紧跟公司要求，做精益生产的带头人，不断地总结、改进工作方法，带领好团队建设，认真培养技术力量和管理骨干；不断地改善、提高员工工作效率，强化基层管理水平，提高产品质量，降低包装材料损耗和费用控制。不管什么时候都不能有本位主义、官僚作风，要善于与上、下属和相关部门沟通，要把深入班组解决生产工作中的实际问题作为工作重点，建立一个安全高效的生产管理秩序，使包装生产这一环节的工作做得更扎实，成为公司最放心的地方，在洋河酒厂大发展的道路上走在最前列。

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　　在暑假期间就知道了开学会有企业经营管理模拟这个课程，可是当时对这个课可以说是没有任何的概念。并且在9.9进入六楼教室第一眼看到五个沙盘的时候，还是不知道要干什么。但是当我们几个人围着沙盘坐下的时候感觉就来了。我们要做的是分组对抗，五个小组是五个公司，我所在的公司是B公司。本人挑的位子比较特殊（坐北朝南，面前还一个电脑），就顺应大家意愿成为了本组的CEO。

　　起始年：这一年是一个教学年，五个公司的起始状态相同，都是50M的所有者权益，40M的五年期长期贷款，一个大厂房里有三条手工生产线和一条半自动生产线，以及本地市场准入和P1产品的生产资格。这一年我们按照老师的自导，做了一年的记录：是由我这个CEO来主持新年规划会议，之后是财务总监及其助理对我们的生产销售过程的监督记录，供应主管负责原材料的采购和周围公司的交易，生产主管负责季度的产品更新和每年生产产品的计算，以免发生交不起单的悲剧；营销主管负责销售和选单。而我这个CEO，则是整个团队的枢纽，我来负责协调各个部门主管，让他们不会打起来（方法是让他们一起来打我），听取财务信息，根据各个主管的信息制定新年目标以及广告费的决定。其中，最忙的是财务总监及其助理，不仅每个季度要做记录，还要做年中的报表以及货单的记录，非常的不容易。更有甚者，还有我这个CEO的无线捣乱。

　　第一年：9.9号下午是第一年的开始。理智要在这次模拟上干一番事业，中午我在网吧泡了一个小时来学习研究用友软件——erp沙盘，看了详细的游戏规则和大量的前任心得后，我感觉着一个小时的时间是物超所值啊，之后我们组发展的顺风顺水，这个小时的作用功不可没，新年会议很重要，这十五分钟就决定了一年的发展。开会的时候我提出了两项重大决策：第一，加大广告投入，必争第一年p1产品在本地市场的龙头老大，一开始我认为2——4M就够了，可是这次我提出10M以内可以接受的观点，大家商议后决定为6M。第二，尽快更新生产。尽快将手工生产线更新为半自动生产线，并且在第一年就投入生产一条柔性生产线；尽快进行p2产品的研发并适时开拓市场。

　　关于广告费，标投了上去。我们在新年规划会议上已经做出了决定，我们和C组同是6M，但是我们先投，当开始投标时我们马上将6M我们优先选单，我们就可以顺利成为p1在本地的龙头了，之后保住这个龙头地位也就简单了许多。

　　在更新方面，只有四年的经营时间，国际市场就不在我们的考虑范围内了。在国内市场能够大卖的p4产品也被淘汰。P2产品马上开始研发，这是大家的共识。对于p3产品，订单大部分在亚洲市场，我们决定在第二年第二季度再开始研发。（事实证明这样做拖了我们组好大的后腿。）

　　第一年大家都做的比较谨慎，选单结束之后大家就都开始了自己的生产，唯一的波澜就是第四季度的报表大家老是填不平，还有就是长期贷款。

　　第二年：上年我们是老大，我老是动钱，做报表的发现还是报表没做好，沉冤得雪啊。 这一年我们优先选单，照例选最大的。龙头当然还是我们的。 这一年的工作重点不再是p1的生产了，而是p2的研发和生产线的更新。这一年我们很早就交上了单，马上进入生产线的更新过程，所有的手工生产线都被我们淘汰了，我们建了一个全自动的和五条半自动的，生产能力进入到了另一个层次啊。

　　P2产品顺利拿到生产资格了，这一年就投入了生产，年初的时候过不影响我们。（A组就惨了），我们很快就会淘汰p1，规则的模糊出了点插曲，我们没有在区域市场投入什么，而是直接进入国内市场。

　　第三年：这一年刚开始我们就拿到了ISO9000的资格和国内市场准入。这一年我们和A组进行了尝试性的合作，他们需要钱，而我们需要压制C组，我们没有p3的生产资格，只有A、C组有，他们是第一年就p2、p3同时研发的。我们从A组买回了大量的p1、p2的成品，给他们现金让他们投入生产p3和生产线的更新，也算比较成功的压制了C组，不过与竞争者的合作总是那么的不完美，合作以一个可以说是失败的结局结束了。

　　到了这一年我就不得不检讨下我自己，对于市场的分析不够和自己的不理智，这年的广告费我投入了过多，本来5M就可以搞定的事我投入了15M，整整一千万的股东权益被我浪费掉，我向小组成员们检讨。ORZ

　　这一年虽然我们的所有者权益依然最高，但是其他小组都是增长的情况下我们没有涨也没有跌，这在这个竞争激烈的市场经济中是十分危险的。以前是大鱼吃小鱼，现在是快鱼吃慢鱼。 第四年：这一年是最最轻松的一年了，大多数的事情已经完成，今年只是个首位工作。

　　我们五个组都是早早的把事情做完，大部分时间都是在商量怎么把厂房卖了去旅游的事，嘻嘻。 今年我们没有p1产品的生产，让出了p1的龙头地位，不过我们的p2在国内和亚洲还是龙头，p3在亚洲也是龙头。不过貌似C组没有利用他们开拓的亚洲市场，进军亚洲市场的只有我们B组。

　　总结：相当的出人意料，一直名不转经传的D组竟然是所有者权益最高的，是第一名，我们第二。接下来，组，好难想象。老师的总结是他们的利润和所有者权益最高，重点是我的总结：我认为依然是我们B组是第一名，理由有：第一，我们的市场更大，我们又亚洲市场，并且是龙头；第二，我们的产品更加先进，我们现在只生产p2和p3，更适合社会的需要；第三，我们有ISO9000和ISO14000的资格，这在什么都要求质量和环境的现代社会是十分必要的；第四，我们的生产线更先进，我们有一条全自动和五条半自动的生产线，完全淘汰了落后的手工生产线，拥有更加强大的生产能力。综上所述，我们公司的过去和前景都是最好的，这些是毫无争议的。即使我们在第四年末的时候所有者权益和利润没有D组高，但是如果在现实社会中考虑到企业品牌和声望的话，我们是毫无疑问的王者。

　　身为CEO的总结：这几年带领我们的公司做出了一定的成绩，也有自己的过错。我带领B公司成功的迈出了前进的第一步，也是这第一步让自己有点飘飘然，导致了第二年广告费的过度超出。我们的团队在我看来是团队中优秀到不得了的团队，大多数人都十分卖力的为公司干这干那的，没有他们，我一个人是什么也干不成的，我能够和这么多优秀的人一起共事两天是我的福气。再次感谢跟我一起奋斗两天的同学兼同事。

　　作为一个学生的总结：两天的erp沙盘模拟让我对于企业的运营有了初步的了解，并且作为其中的一员进行了一次深入的体会，也有了自己的心得：第一，信息很重要。在这次模拟中每个组都有人不断的在市场上来回走动来刺探其他组的信息，A组做的不错，顶炮灰一个。我们在这方面做的很失败，我始终认为溯哥是别的组的间谍。第二，不要盲目的去追求营业额，利润也很重要。我认为这就是我们组几乎每年都是龙头，可是赚的不多的原因，我们过分强调了营业额而忽略了利润。第三，第一年很重要。人们都说一个好的开始时成功的一半，这在企业运营上是非常的适用，第一年做好了，那么原始的积累就有了，之后几年就简单了。第四，也是最重要的一条，团队很重要。当你在运营一个公司的时候，你不是一个人在战斗，你的各个部门的主管都很重要，更重要的是各个部门的协调合作。他们中任何一个环节出现偏差，整个公司都会受到影响。