新常态下关于公立医院经济合同管理的思考
时间：2023-03-10 10:25:43 来源：达达文档网 本文已影响 人 
新常态下关于公立医院经济合同管理的思考
医院要完善内部的经济合同管理规定，对每个步骤的要求进行细化。在合同签订前的各个环节，明确各部门和相关人员的职责权限，使合同签订流程化、标准化。以下是达达文档网分享的内容，欢迎阅读与借鉴。
引言
当前我国正处在改革创新的新时代，在经历了30多年持续高增长后，我国经济呈现出新常态：从高速增长转为中高速增长，经济结构优化升级，从要素驱动、投资驱动转向创新驱动。新常态下经济发展面临速度换挡、结构深度调整、新旧动能转换的若干节点，有些新矛盾新问题和潜在的风险会逐渐浮出水面。医疗卫生事业作为我国经济发展的重要主体，近年来发展势头迅猛。而公立医院作为医疗卫生事业的重中之重，随着其基础设施建设、药品物资采购、后勤保障服务项目等不断增多，作为经济事项重要载体的经济合同签订量逐渐增加，合同管理难度也随之加大。本文通过探讨公立医院合同管理存在的风险及改进思路，旨在提高医院精细化管理水平，提升医院经营能力。
1 公立医院经济合同可能存在的风险点
1.1合同签订前可能存在的风险点
（1）审查流于形式
在合同签订之前，相关部门往往对合同标的没有进行充分的市场调研，包括对方的资质情况和履约能力，缺乏相关的可行性论证，导致履约风险大大提高。其次，个别经办人员，只在部门内部进行了事项的确认，未经主管领导的审批。存在本应向主管院级领导审批的事项，部门主管或经办人员直接确认，并进行操作的情况，使事项的合法合规性和必要性没有得到充分的考量和研判。
（2）拆分合同
以某三甲医院为例，合同总金额大于等于30万元的确定为大型B类合同，需要提交院务会进行三重一大论证。公立医院都有类似关于大型合同认定的金额标准。但个别医院出于简化流程或者其他因素，将本该在同一预算内的经济行为进行拆分，分解成为多个合同。如此以来，减少了每份合同的预算金额，降低了签批权限，使一些本该提交三重一大论证的项目规避了审批流程。
（3）倒签合同
倒签合同是指合作双方在合同签订生效之前已经开始实际履行合同项目合作，而在合同履行过程中或在合同履行完毕后补签合同的现象。倒签行为不仅与内控制度中关于风险防范的目标相背离，还存在较大的法律风险和经营管理风险。在实践中，医院存在着先于书面合同订立之前，要求或默认对方当事人履行主要义务，即先干活后签合同的情况。合同签订前未能进行规范的招标程序，双方当事人的权利义务由于没有书面明确，一旦产生纠纷，难以进行取证。合同事项未经财务预算审核，款项支付不能做到准确及时，可能造成财务信息失真。
（4）专业程度较低
合同签订涉及到医院的立项部门、经办部门、财务部门、法务部门、审计部门等；而人员涉及到合同经办人、部门负责人、分管院领导等，大型合同还需要经过领导班子的集体决议。这就要求各环节的相关人员具备一定程度的专业知识，对合同流程、要求等事项及合同文本秉持客观严谨的专业态度。医院以医疗为重心的传统容易导致重视医疗事故涉及的相关风险，而忽视法律、市场等其他风险。公立医院往往对医疗人员的培养和招聘较为重视，而对管理人员没有过于明确的要求。这些都为合同的履行和纠纷处理埋下隐患。
1.2合同履行时可能存在的风险点
（1）合同执行与验收缺乏有效监督。合同执行中对对应的进度缺乏统一管理，存在未完全履行合同、未经批准擅自变更合同内容、合同履行过程不规范的风险。由于医院各部门之间存在信息不对称，业务部门主要掌握合同履约情况，而财务部门仅审核业务部门申请支付金额与合同约定的付款时间、付款金额是否相符，未考察合同实际履约情况，未建立合同履行的监督机制，使合同履行与付款脱节，增大了财务部门付款风险。
（2）部门协作不到位。由业务科室向职能部门提出采购需求，职能部门根据相关规定组织采购，容易造成职能部门只注重合同签订，在完成合同签订后对合同执行情况知之甚少。同时，合同商议过程中，可能存在合同的执行者缺席的情况，容易造成其对合同内容及参数无法完全把控，造成合同实际执行情况与签订内容相背离。此外，医院各部门之间联动效应差，存在一个合同几个部门同时管理或者没有部门管理的情况导致出现问题后相互推诿，责任难以清晰划分。
（3）未有效跟踪合同履行情况。经办人员未主动跟踪合同履行相关重要节点，未对经济合同是否按约定的时间、质量完成情况进行考核。可能出现合同执行缓慢或停滞，成为无人管理状态，造成医院资源浪费。部分合同时间涉及周期较长，应该对对方的经营情况进行追踪考评，如对方经营条件恶化，可能会对合同的如约履行产生影响。
1.3合同终止时可能存在的风险点
（1）合同未形成闭合管理。完整的合同必须要完整的闭合管理，合同主要权利义务执行完毕，没有对合同完成情况综合评价，导致可能没有引起重视的条款未执行完毕，造成法律风险或者医院的声誉风险。
（2）缺乏有效的监督管理。在合同履行完毕后，部分医院缺乏对合同的保管，并未对后续的履行过程进行有效监督，导致事后追踪无力，使得经济合同功亏一篑。
2 公立医院经济合同风险解决建议
2.1合同签订前的建议
（1）使合同签订前的各环节流程化、标准化
医院要完善内部的经济合同管理规定，对每个步骤的要求进行细化。在合同签订前的各个环节，明确各部门和相关人员的职责权限，使合同签订流程化、标准化。
在立项申请阶段，由项目申请人同相关领导确定该事项的必要性及合法合规性。立项之后，建议可以设立单独的采购实施部门，负责组织办理医院所有的经济采购事项。之后根据当地政府采购的规定，由采购部门确定采购方式。进行政府采购或者委托具有招标代理资质的机构代理招标。金额较小的，可由医院自行组织招标采购。在组织采购阶段，要按照政府采购或者代理机构的规定程序参与招标，取得中标通知书，在规定期限内签订合同；选择自行采购的，应按院内规定程序进行，组织三人以上的采购小组，编制审核采购需求、供应商资质条件、预算金额和资金来源、评标方法和标准，审核投标人资质、证件是否齐备有效、经营范围是否与招标标的相符、投标人的履约能力和资信情况等。编制的合同文本应包括：标的、数量、价款、履行期限、地点和方式、违约责任、双方信息等。
在合同文本审核阶段，合同的经办部门、财务部门、法务部门、审计部门及主管领导应按照各自的职责对合同进行签批。合同经办部门负责合同的全面初审；财务部门主要审核合同事项的资金来源、事项和金额是否符合预算，以及合同的结算条款，包括结算方式、质量保证金、合同尾款等是否规范、明确；法务部门主要对合同的合法性进行审核；审计部门主要审核合同签订的流程是否合规；主管领导主要审核合同签订的必要性和真实性。
除此之外，医院还可以结合自身情况，由信息部门设计合同审批流程表，通过院内OA进行层层审核，对审批流程设置逻辑条件，明确各部门责任，使得办理进度一目了然。
（2）加强人才引进与培养
医院应大力引进和培养医疗、经济、法律等复合型人才，丰富和发展员工的专业知识体系，以适应新常态下公立医院的发展趋势。部分医院还未设立专业的法务部门和审计部门，可以通过调整原有的内设机构进行资源整合，也可以通过聘请外部专家学者作为法律顾问共同承担法务审计等工作。同时，还应对合同流程中的所有人员进行定期的专门培训，提高合同管理人员的专业知识和执业技能。另外，还可以通过学习借鉴其他兄弟医院对于合同管理方面的成功经验，不断提高自身合同管理专业技能与综合素养，确保合同管理的质量。
2.2合同履行阶段的建议
（1）建立合同履行与付款的联系
应建立合同履行与付款的联系，明晰各部门在合同执行中的职责，将经济业务执行控制在合同约定范围内。业务部门申请支付经济合同款项时，需要相应的验收部门按照合同履行要求，清点实物办理验收入库，并上传验收证明材料。财务部门应派专门的合同审核员核对验收人上传的验收证明材料，确定与合同约定相符后付款，以此保证合同、实物、入库的一致。审计部门对经济合同执行情况进行监督，定期或不定期抽查合同履约情况。
（2）各部门分工明确，注重合同内容审查
规范职能部门职责。明确医院各业务部门的管理权限，使各部门在各自的权限范围内审批经济合同，确保经济合同管理业务全过程得到控制和履行。合同拟定部门通过系统发起申请。审计处负责确定合同是否通过招标；合同价款是否与部门申请、中标通知书相一致；合同的标的物、数量、质量是否与实际相符；合同的交货地址、履行期限、验收方式是否明确；合同中关于违约责任的约定及解决方式的相关条款是否到位。财务部侧重审核该合同是否在预算项目范围之内。法务部负责从法律层面审核合同对方主体资格是否合格；是否与现行法律法规相抵触；合同主要条款表述是否完备、严谨；是否存在涉及国家或商业秘密的合同内容等。各部门会审同意并系统确认后，再由医院总会计师、分管领导和主要领导审批。
（3）定期报告经济合同履行情况，将合同执行情况纳入绩效考核
医院通过定期报告合同履行情况，并将执行情况纳入绩效考核，可以达到强化对经济合同履行监控的目的。信息部门以月为单位，从合同管理系统中导出各业务部门的合同明细，反馈给各业务部门核对，形成合同履行月报向院领导进行汇报。同时，将经济合同执行情况纳入各业务部门的绩效考核。此举加强了对合同执行的监控，切实做到按合同履行情况结算款项，督促业务部门及时执行合同，及时催收款项，减少经济损失，维护医院利益。
2.3 合同终止阶段的建议
（1）加强合同管理审计，控制合同管理风险
审计处应定期对各业务部门经济合同履行情况进行内部审计，重点审查医院相关执行部门是否严格履行经济合同条款，是否监管到位无折扣、回扣情况，检验工作是否完成、基建工程验收是否符合要求、物资设备是否按约定兑现售后服务、服务类合同是否有检查记录等。医院可以从经济合同审计信息化入手，并与医院的预算管理、成本管理等模块实现有机结合，在逐步拓展审计工作信息化建设的同时提升医院整体信息化管理水平。
（2）实现过程跟踪，建立监督评价机制
纪委监察室负责对合同项目采购的合法性、合规性进行监督。财务处应严格审核相关收付款单据，对符合规定的款项予以付款。绩效管理部门应将发现的漏洞纳入责任人的绩效考核。信息管理中心完善合同追踪模块，以促进合同流程制度的不断完善。财务处每季度对医院签署的合同进行经济效益分析，为今后大型医疗设备的购置论证和合同系统的持续性改进提供数据支撑。
结语
综上所述，公立医院在经济合同管理方面，还有一些有待改进和提升的空间。医院需要提高对经济合同管理的重视程度，建立完善的组织管理结构，完善医院合同管理制度，加强对合同管理人员的培训力度等，确保经济合同管理工作能够高效、高质量进行。
