国药集团应收账款精益化管控的探索与实践

国药集团应收账款精益化管控的探索与实践

国药集团应收账款精益化管控从事前、事中、事后三个维度出发，构建全流程、全节点的应收账款管控体系，并对重要节点进行重点监控；同时加强应收账款各环节的精细化和科学化管控。以下是达达文档网分享的内容，欢迎阅读与借鉴。

　　应收账款规模大、账期长一直是医药流通企业发展的痛点和难点。中国医药集团有限公司为加强应收账款管控，提高应收账款周转效率，提出对应收账款进行“全流程、全节点、精细化、科学化”精益化管控，所属企业在集团应收账款精益化管控总体要求下进行了积极的探索和实践，包括搭建资信一体化平台、建立客户价值度分析模型、设置客户服务部专职管理应收账款、提升信息化管控手段的应用等，并取得了明显成效。

　　医药流通业务是中国医药集团有限公司（以下简称国药集团）最大的业务板块，主要由xx上市子公司国药控股股份有限公司（以下简称国药控股）开展。受业务规模大、业务网络下沉影响，集团面临的应收账款压力尤为突出。在此背景下，x～x年，国药集团开展了“两降一减”专项治理工作（降低应收账款占营业收入比重、降低资产负债率，减少应收账款周转天数），应收账款周转状况得到改善。但x年后受医药行业新政影响，集团应收账款周转天数显著增加。为此，国药集团x年提出对应收账款进行”全流程、全节点、精细化、科学化”精益化管控，集团所属企业也相应进 行了积极探索和实践。

　　一、国药集团应收账款精益化管控的总体要求

　　国药集团应收账款精益化管控从事前、事中、事后三个维度出发，构建全流程、全节点的应收账款管控体系，并对重要节点进行重点监控；同时加强应收账款各环节的精细化和科学化管控。

　　（一）事前管控

　　应收账款事前控制将管控触角延伸到业务发生之前，从公司战略、业务价值评估、客户风险等方面综合考虑应收账款的管控重点，运用科学的管控手段和管理工具，全面进行事前风险防范和控制。事前管控重点主要包括：

　　一是加强业务的可行性论证，建立价值度分析模型。应收账款的形成过程有三个环节，分别是资金端、业务端和回款端。回款端只是最后一个环节，应收账款管理还要向资金端和业务端延伸，同时通过战略评估与考量，解决企业扩大规模、增强竞争力的要求与资金周转、坏账发生之间的矛盾。建立价值度分析模型就是要建立资金投入约束和业务的资金收益率底线约束机制。其中，资金投入约束是要根据资金投入能力制定每年新增带息负债预算，而不是简单盲目地按照业务扩张规模确定带息负债增加额。业务的资金收益率底线约束是要解决哪些业务值得投、有所为有所不为的问题，通过建立充分考虑毛利率、回款期、资金成本、回款风险等综合因素后的资金投入产出模型，帮助企业作出业务决策。资金投入产出模型既可以用于新增业务的决策，也可以用于原有业务的评估。对于新增业务，要严格控制单纯追求规模扩张、不符合战略的低效无效业务投入。对于原有业务，回款期长、利润率不高、战略意义不大的要果断放弃以盘活资金，并将有限的资金配置到收益更高、更符合战略的业务上去。

　　二是加强信用风险评估。集团高度重视业务源头管控，强化事前风险评估，规范风险业务审批流程。对赊销客户特别是风险客户进行充分的信用能力调查，制定科学合理的信用评估政策。根据不同客户的资质、性质、经营情况，给予不同的信用天数及额度，实行客户账期及额度双重管控原则。对客户进行分类、分级管理，对同一类客户给予相同的信用政策。一旦客户超过信用天数或额度，信用管控系统将自动锁死并停止开票，经过有权限的审批后才可以对该客户放行。

　　（二）事中管控

　　应收账款事中管控主要强调对销售和发货加强管理，对应收账款进行监督，监督要及时、有预见性，并进行多部门的联动。

　　一是加强销售和发货管理。销售部门应当按照销售合同或销售订单编制销售发货计划，向发货部门下达销售发货通知，同时编制销售发票通知，经审批后转送相关部门；由经授权的相关部门在发货前对客户信用情况和价格进行审批后，通知发货部门发货；由财会部门或经授权的部门根据实际发货记录和销售发票通知，向客户开出销售发票。发货部门应当对销售发 货单据进行审核，严格按照销售通知所列的收货人、发货品种和规格、发货数量、发货时间、发货方式组织发货，并建立货物出库、发运等环节的岗位责任制，确保货物的安全发运。销售部门应当设置销售台账，及时反映各种商品、劳务等销售的开单、发货、收款情况，并由相关人员对销售合同执行情况进行定期跟踪审阅。销售台账应当附有客户订单、销售合同、客户签收回执等相关购货单据。

　　二是制定回款计划。每月按销售明细逐笔制定回款计划，按月跟踪回款完成情况，及时查明未回款原因并制定清收计划。及时进行月度回款分析，掌握应收账款回笼运行情况，关注预算执行偏离度较大的部门，尤其是关注逾期应收账款、一年以上应收账款未收回的原因，及时反馈业务部门提出管理建议，注重分析实效，为后续改进提供数据支持。

　　三是建立多部门联动的回款管理工作机制。建立销售部、财务部以及运营部等相关部门联动、配合的回款管理工作机制，将回款明细清单、回款异常情况、逾期应收账款等信息及时在销售部、财务部以及运营部等相关部门进行公布、传递，提请相关部门及时关注回款信息，提前做好计划和安排。

　　（三）事后管控

　　应收账款事后管控要做精做细， 充分考虑每个环节、每个节点上可能 存在的风险点，将可能的风险点纳入 管控中。

　　一是加强应收账款对账管理。至少每半年与欠款单位财务部门对账一次；对账函或询证函须加盖对方单位财务专用章或公章，否则视为对账无效；财务部门每年安排一定比例的抽查对账，原则上采取实地对账的方式；对于未回函、签章不符合要求、有异常对账差异、经常逾期以及高风险客户必须每年开展一次财务部门实地对账；建立对账差异处理机制，及时分 析对账差异原因，制定解决方案。

　　二是建立逾期应收账款清收工作机制。对于逾期应收账款，要明确清收责任人，查明逾期原因，制定清收计划，采取有效措施及时清收。

　　三是加强应收账款核销管理。严格按照发票号逐笔核销应收账款，杜绝滚动核销。通过信息系统升级等方式，实现按发票号逐笔自动计算每笔应收账款的实际回款天数，为加强应收账款管理提供基础数据支持。

　　四是加强回款考核。将回款纳入销售人员、销售经理、主管领导的业绩考核，制定科学的回款考核比重。按照回款天数对销售人员进行考核，从严制定符合实际情况的考核回款天数；鼓励奖惩并用，设置提前回款或优化回款方式的奖励。

　　二、国药集团应收账款精益化管控的具体实践

　　（一）资信一体化平台

　　国药控股正在搭建的省级资信平台最终将实现省级公司总部对省内所属全部子公司的所有客户资信统一审批，实现风险客户信息在全省所有公司的互联互通，避免出现多头授信（即 某一客户在一家子公司取得授信的同时与另外一家子公司开展业务，额外获得该公司的授信额度），从而避免可能出现的风险和损失。

　　省级资信平台分三个阶段进行搭建。第一阶段：所有客户评级、授信每年至少调整一次，并汇总报省级公司审批；所有客户授信按风险等级分类管理、由各级公司自行审批；所有客户超资信按风险等级分类管理、由各级公司自行审批；同时与多家子公司开展业务的客户授信由省级公司统一管理、层层拆分；首营客户授信由各级公司自行审批并报省级公司备案。第二阶段：省级公司所属各子公司所有客户授信分层管理、分级审批、高风险授信由省级公司统一审批；所有客户超资信分层管理、分级审批、高风险授信由省级公司审批，业务系统解锁权限收归省级公司。第三阶段：所有客户资信由省级公司统一审批；所有客户超资信审批及解锁权限由省级公司统一执行；建立满足管理需要的资信及应收账款数据分析体系，风险客户和多头客户应收账款信息在全省范围内共享，最终实现业务系统和审批系统互联互通和省级一体化。

　　（二）客户价值度分析模型

　　应收账款回款期长最终会损害公司价值。在价值度分析模型中，对于应收账款的管控主要体现在对公司业务的价值度贡献上。集团所属国药控股xx有限公司在业务开展前进行客户 价值度分析，利用净利率和财务费用率之间的关系建立价值度分析模型。结合公司自身业务特点，以提升有利润的销售、有现金流的销售为主要目标，将销管费用、财务费用项目进行细分，考虑最小核算单元的个体差异，以客户为基础提升其价值度。客户价值度模型计算公式如下：净利率=（毛利率-销管费用率-财务费用率-附加税费率）×（1-企业所得税税率）。其中：财务费用率=运营周期÷360×银行利率+保证金成本率+保理手续费率+一年以上应收账款资金成本率+应收票据贴现率-应付票据成本节约率；运营周期=应收账款周转天数+存货周转天数-应付账款周转天数。该模型将应收账款回款期与客户价值度进行了有机结合，应收账款回款期将直接影响企业净利率和价值实现。对于确属公司战略供应商、战略品种的长账期客户，可利用此模型测算其价值度，通过谈判提升毛利率以弥补财务成本的损失，实现该品种下的价值创造。对于非战略供应商、非战略品种的长账期客户，经谈判无法提高毛利率的则果断放弃。

　　（三）设置客户服务部专职管理应收账款

　　通常情况下，收款由销售部门直接负责，但销售部门通常将销售业绩放在第一位，容易忽视对客户信用的评估，对涉及合同审批、单据传递、货款结算所需的法律、财务和内部控制知识也有所欠缺；财务部门则缺乏和客户的沟通。若由销售部门和财务部门共同负责应收账款催收和回款，则会存在财务部门侧重于事后监督，对应收账款形成之前的环节介入不够， 而销售部门侧重于销售和回款、应收账款管理的其他环节相对弱化等问题。集团所属国药集团xx省医疗器械有限公司设立客户服务部专职负责应收账款管理，较好地解决了这一问题。客户服务部主要职责包括：客户信用管理，包括公司信用政策的执行，超账期预警；催收应收账款，包括建立应收账款台账，定期与客户核对应收账款并负责催收、函证管理；发货单及发票传递与结算管理，包括发货单与发票的核对、签收，在客户单位内部的传递与督促结算；定期组织应收账款分析协调会议，及时向公司领导、销售部门、财务部门通报情况，做 好沟通协调工作，及时解决收款过程中的问题；对应收账款管理进行绩效考核，包括公司对客户服务部和销售部的考核以及客户服务部对销售部相关工作的考核。

　　（四）提升信息化管控手段在应收账款管控中的应用

　　1、微信移动端的应收账款管理操作平台。集团所属国药集团xx医疗器械有限公司自行开发了“微信移动端的应收账款管理操作平台”，该平台可将开票信息导入，方便业务员及时与客户对账，并具有逾期推送、核销推送和货款到账提示功能。微信应收管理平台分为应收款、核销、统计三个模块，可将开票信息导入，方便业务员及时与终端客户对账。财务人员可以在微信后台发送当天收到客户的到款金额，及时通知业务人员。平台可以及时提醒业务人员客户应收款逾期情况，便于业务人员及时跟进催款。公司管理层可以通过平台了解销售部门应收账款回款情况，督促销售部门加大应收账款催收力度，控制应收账款坏账风险，实现自上而下的应收账款全节点管控，提升应收账款回款效率。

　　2、信用管理全面信息化。集团所属国药集团药业股份有限公司实现了信用管理全面信息化。该公司每年一季度根据收集到的客户信用资料，提取客户相关财务指标（包括逾期账款率、销售增长率、销售回笼率等），结合公司评估客户信用等级的指标体系，拟订客户信用等级。信控管理岗审批《年度客户信控审批单》后录入系统，客户信用等级正式执行。利用人工结合系统处理，合理控制授信规模，实现业务系统、信控系统、OA办公系统数据联动。超资信由信控系统自动触动业务订单停发，超资信审批单从业务系统自动获取信息到OA办公系统进入审批程序。当发现风险客户时自动提示，推送上级公司及内部发布风险客户提示信息，并向各子公司及公司业务部门进行转发，提醒公司业务部门规避与风险客户的业务风险。

　　三、国药集团应收账款精益化管控成效

　　国药集团通过对应收账款进行精益化管控，应收账款周转效率在同行业中始终居于前列。上述集团应收账款精益化管控案例公司近几年来应收账款管控成效显著。例如实行客户价值度分析的国药控股xx有限公司，近三年应收账款周转效率大幅提升，x年公司应收账款周转天数同比缩短19天，较x年缩短14天；部分长账期客户的应收账款回款天数大幅 缩短，有2家客户应收账款回款天数缩短超过200天，5家客户应收账款回款天数缩短超过100天。此外，在应收账款周转效率改善的同时，通过客户价值度模型提升了公司低负利润客户的净利率水平。通过对长账期客户细化品种结构、提升高毛利品种销售占比和客户毛利率水平，使得客户利润率水平进一步提高。

　　国药集团xx省医疗器械有限公司设立客户服务部专职管理应收账款后，应收账款管控成效显著。一是公司与医院的往来账务更加清晰。客服专员针对每家医院设立详细的收款台账，收款台账与医院财务账、公司财务账定期核对，及时处理异常差异。二是医院回款速度明显提升。客服专员对发票开出、院内流转、医院财务上账、银行付款全流程跟踪，大幅压缩了医院内部的回款周期。三是医院回款稳定且可预测，每月的回款受异常因素影响较小。x年公司应收账款周转天数同比缩短1天，较x年缩短5天。近几年公司应收账款余额占营业收入比呈下降趋势，应收账款增幅低于营业收入增幅。

　　国药集团xx医疗器械有限公司通过上线企业微信移动端应收账款管理操作平台，为销售人员提供销售报单、发票流转、应收账款管理、销售数据统计、绩效数据查询功能，实现前台与后台实时数据联动，提高了整个销售闭环的效率。通过操作平台提供的账期自动提醒及预警功能，销售人员可以及时关注应收账款信息并及时处理对应的应收账款，方便销售人员 跟踪、催收医院回款。x年操作平台处理了1 587笔到款通知，核销对应应收账款发票7 637张，公司还原保理后应收账款周转天数同比下降31天， 连续三年无一年以上应收账款。

　　国药集团药业股份有限公司在资信全面信息化建设过程中，统一了各下属公司信用管理标准，提高了信用评定及授信的及时性和准确性，实现了客户信用天数和信用额度的统一和 双重管控。x年公司应收账款周转天数同比缩短30天，较x年缩短45天。x年年末，公司逾期应收账款同比下降27%，民营客户年末应收账款余额同比下降11.85%。

　　四、经验与启示

　　一是只有实行应收账款的“全流程、全节点、精细化、科学化”管控，关注到应收账款形成的每个环节、每个节点，重视细节管理，并运用科学的方法和手段才能确保风险可控。

　　二是要想在全集团范围内有效执行应收账款精益化管控，集团党委和一把手一定要高度重视，要在全集团范围内广泛宣传，树立全员重视的理念，加强全员风险预警意识、风险信号捕捉和应对能力，强化第一道防线。同时要建立部门间的联动协调机制，从销售部到财务部、运营部等相关部门，从员工到主管、经理、高管，全员 参与、上下一心、齐抓共管，才能将各项措施落到实处。

　　三是应收账款精益化管控要想在集团全级次公司执行，必须从制度入手，自上而下建立科学、有效的管控制度。有了标准才有了管控的依据。集团层面要根据不同公司的业态制定一个普遍适用的制度规范和指引；子公司层面要严格按照集团制度规范要求，结合公司业务实际情况建立符合业务实际的科学、有效的管控制度。

　　四是加强业财融合，创新管理会计工具在应收账款管控中的应用。应收账款管控不仅是账款产生后的催收和管理，其管控已渗透到业务的前端，并对业务的选择产生重要影响。前文所提客户价值度分析模型，正是业财融合的新型管理会计工具在应收账款管控中的应用。

　　五是要以应收账款考核为抓手，建立科学的应收账款回款考核机制。企业不仅要将回款纳入考核，回款的过程也应纳入考核。同时还要建立适当的奖罚机制，广泛调动员工积极性。

　　六是应收账款精益化管控要想达到预期目标，必须借助信息化手段。在数字化时代，强大的信息系统支撑不仅可以提升工作效率，更能确保数据准确性，为决策提供更有力的支撑和依据。