基于战略视角构建公立医院预算绩效管理体系

基于战略视角构建公立医院预算绩效管理体系

　全面准确量化评估是医院战略实施的重要基础和前提，建立基于战略视角的公立医院预算绩效管理体系，以公立医院战略目标为中心，制定预算绩效目标，形成相应的责任目标并按照预算归口管理部门及预算科室的权责范围层层分解落实，以下是达达文档网分享的内容，欢迎阅读与借鉴。

　　健康中国建设的全方位推进和医药卫生体制改革的持续深化，对公立医院高质量发展及其战略目标的制定提出了新的要求。主动应对竞争和变革，顺应医改政策要求，提供优质高效的医疗服务，提质增效，提高核心竞争力已成为公立医院亟需完成的战略任务。预算绩效管理是公立医院战略落地的重要工具，因此，探讨战略层面上预算绩效管理体系的构建，通过预算管理、预算绩效管理、战略管理这三方面的深度融合，以预算绩效管理为桥梁，赋予预算项目战略意义，对推进公立医院战略实现具有重要意义。

　　一、公立医院预算绩效管理体系建设现状分析

　　当前公立医院已形成一定的预算绩效管理体系，在改革探索的过程中，总结形成了一些好的经验。本文通过设计调查问卷，对xx省各大医院总会计师、财务负责人及财务骨干人员共发放94份调查问卷，回收问卷94份，其中有效问卷94份。从总体认识层面、组织机构建设、制度建设、预算绩效管理体系建设及实施等方面对目前公立医院预算绩效管理体系建设情况进行初步了解。从调研统计分析来看，预算绩效管理仍存在不足之处，突出表现为预算绩效管理与公立医院战略目标融合度不足，主要体现在以下几个方面：

　　（一）缺乏战略导向，预算绩效目标与战略目标脱节

　　预算绩效管理作为实现战略目标的重要抓手“应以战略目标为导向进行预算绩效目标制定。从调查统计分析可以看出，有43.62%的参与调查人员反映公立医院绩效目标涵盖考核维度有限，未能体现战略发展规划；34.04%的参与调查人员反映公立医院绩效目标虽然体现了战略规划，但与战略发展脱节，最终导致预算绩效管理流于形式。产生这些问题的主要原因在于：一方面，有些公立医院虽然制定了长期发展战略，但未将战略分解为有效的可实施的绩效考核目标，导致在战略实施阶段及战略评估阶段缺少有利抓手，最终导致战略目标和规划难以落实。另一方面，预算绩效考核体系缺少战略思维，业务部门和财务部门缺少统一的战略运营目标，在实际操作中，业务部门和财务部门彼此各司其职，聚焦关键点不统一，导致预算绩效目标脱离战略规划。

　　（二）预算绩效管理组织各层级职责不明确，未体现战略规划与实施的相应职责

　　通过调查统计发现，有76.6%的参与调查人员所在公立医院“非常重视”或者“比较重视”预算绩效管理工作，但也有43.62%的参与调查人员反映预算绩效管理过程中科室参与度不高，导致预算绩效管理不能正常发挥作用。这说明虽然大部分公立医院专门设立或设立涵盖预算绩效管理职责的组织架构，但是未能充分发挥其职责，未体现战略规划与实施的相应职责。主要原因在于当前公立医院预算绩效管理制度体系尚未健全，预算绩效管理各层级的职责不明确，且未能将战略实施的部门职责与预算绩效管理职责结合起来，使得预算绩效管理考核没有明确的战略方向，而战略实施缺乏有效的管理机制将难以落地。

　　（三）缺乏以战略驱动的预算绩效管理指标体系

　　xx年财政实施预算绩效一体化改革，已基本创建了绩效指标库，但考核指标比较宽泛，针对性及代表性较差，造成指标完成情况与项目实施成效关联性较差”且目前多数公立医院尚未建立本单位层面的预算绩效指标体系，缺乏清晰、统一的指引。在这种情况下，预算科室在编制预算绩效目标时，主要参考财政部门下发的指标、往年的指标等，容易与公立医院的战略目标管理方向相偏离，常出现指标设置随意、对指标理解不到位、跨年度指标无法衔接对比、指标难以量化衡量、目标值设定缺乏依据等问题，导致预算绩效指标不能对公立医院的战略目标起支撑作用。从调查统计分析数据可以看出，公立医院预算绩效考核指标涉及较多的有财务层面、患者层面、学习成长层面，涉及学科建设层面的考核指标较少。在指标管理过程中，55.32%的调查对象反映指标赋权难度大，48.94%的调查对象反映没有建立行业指标库，45.74%，的调查对象反映绩效指标不能体现公立医院行业特征，34.04%，的调查对象反映指标选择随意，没有统一标准。

　　（四）应用于战略优化的预算绩效评价结果应用机制有待完善

　　预算绩效评价结果反映了预算绩效管理的直接成效，结果的运用不仅是提升预算绩效管理效能的加速剂，也是优化战略管理的着力点。从调查统计分析数据可见，在调研对象所在的公立医院中，有72.34%，的医院将预算绩效评价结果应用在提升管理水平、改善制度建设上，69.15%的医院将其作为下一年度预算安排的重要依据，39.36%的医院将其与个人绩效考核和评优挂钩。可以看出，预算绩效评价结果在优化战略方面的应用有待完善，预算绩效评价结果应用长效机制不健全，特别是对医院战略规划实施过程中的优化调整应用不足。主要原因在于公立医院绩效评价的运用尚未建立长效机制，或制定了绩效评价报告制度、反馈整改制度，但在具体实施上只停留在提升管理水平、改善制度建设层面，没有考虑战略实现层面，没有起到优化战略的作用。

　　以上问题必然影响预算绩效管理的科学性、预算绩效执行的准确性，进而影响资源配置的合理性、运营效率的提升等，最终影响战略目标的实现和可持续发展。从战略视角出发，构建公立医院预算绩效管理体系，将为上述问题提供一个切实可行的解决方式。

　　二、基于战略视角的预算绩效管理体系建立的必要性

　　（一）推进公立医院高质量发展的要求

　　公立医院高质量发展对当前公立医院战略目标的制定提出了更高的要求，即建设基于战略视角的公立医院预算绩效管理体系，强化绩效目标管理，通过事前绩效评估、事中监控、事后评价及应用等环节，将公立医院的每一笔预算与战略目标相关联，建立以公立医院战略目标为导向的全方位、全过程、全覆盖的预算绩效管理体系，切实做到“花钱必问效，无效必问责”，为促进公立医院高质量发展提供有力支撑。

　　（二）优化公立医院运营决策，提高公立医院资源使用效率

　　基于战略视角的公立医院预算绩效管理体系的构建，以公立医院战略为最终目标，采用科学的方法编制预算绩效目标，将战略的理念融入预算绩效管理的过程中，进行预算绩效指标编制，预算绩效监控、预算绩效评价及评价结果运用等考核管理，并将预算绩效管理全过程与战略目标编制、实施、调整、评估、优化的全流程相融合，以绩效目标为纽带，将预算绩效管理与战略规划相连接，优化运营管理，提高公立医院资源的使用效率。

　　（三）推进公立医院明确战略目标，规划公立医院战略落实

　　全面准确量化评估是医院战略实施的重要基础和前提，建立基于战略视角的公立医院预算绩效管理体系，以公立医院战略目标为中心，制定预算绩效目标，形成相应的责任目标并按照预算归口管理部门及预算科室的权责范围层层分解落实，能够使各责任部门充分认识到预算绩效目标与战略目标的统一性，明晰各自在战略实施中的权责及努力方向，通过发挥预算绩效考核“指挥棒”的作用，以顺利实现预算绩效目标，进而推进公立医院战略落地。

　　三、构建基于战略视角的公立医院预算绩效管理体系研究

　　（一）优化组织架构，完善制度、明确职责，营造以战略为导向的管理氛围

　　公立医院应将预算考核和预算绩效评价职责融合，利用可量化的预算绩效指标体系对预算管理结果绩效、预算管理过程绩效进行考核评价；完善预算绩效管理制度，明确各预算归口管理部门及预算科室职责，建立责任清单，对其在预算管理和预算绩效管理中的履职情况进行考核，建立激励相容机制，提高部门及员工在预算绩效管理中的参与度，发挥主观能动性；形成预算绩效管理部门常态化沟通协调机制，及时沟通解决发现的问题；在强化预算绩效管理宣传培训的同时，贯彻投入、产出、效益三者融合的绩效理念。

　　公立医院决策层要制定战略规划分阶段部署方案，对战略目标层层分解，落实到各责任单元，将相对抽象的战略目标细化为可考核、可操作的管理模块，强化职工的战略意识，营造以战略为导向的管理氛围。

　　（二）创新以战略为导向的“三位一体”的PDCA预算绩效管理

　　公立医院应以战略为导向深入研究预算绩效管理各个环节，进而引入PDCA质量管理理念，建立融合战略管理、预算管理、预算绩效管理“三位一体”的PDCA.预算绩效管理模型。

　　1.以战略为导向开展“1+6”绩效评估，确立预算绩效目标，构建科学、合理的预算绩效指标体系。预算编制前，开展“1+6”的预算绩效评估，“1”指评估其是否以战略规划为导向，“6”指评估该预算的必要性、经济性、合理性、可行性、合规性、可控性。预算编制时，围绕公立医院战略目标在内部自上而下对战略目标进行分解，确立预算绩效目标，预算绩效目标不应仅限单一维度，应涵盖医疗质量、学科建设、运营效率、持续发展、组织管理、人才培养、满意度等方面。各归口管理部门根据CREAM（清晰性、相关性、经济性、充足性、可监测性）的绩效指标设计理念，将战略规划和年度工作计划进行细化和量化，建立涵盖履职效能、管理效率、运行成本、社会效应、满意度、可持续发展等方面的，且符合医疗行业特征、多维度的公立医院预算绩效指标体系。

　　2.注重预算绩效运行监控，确保公立医院战略目标的有序推进和动态调整。预算执行过程中，公立医院通过定期分析预算执行情况、对照量化的指标体系对绩效目标的实施过程进行绩效监控，建立预算绩效监控机制。预算绩效监控可以及时发现未能预知的变化因素，从而纠正执行过程中的各种偏差，优化绩效指标和目标值。预算绩效的执行过程也是公立医院战略目标实施的过程，及时将预算绩效监控的信息反馈给决策层，决策层根据反馈结果进行战略规划的动态调整，从而有序推进公立医院战略目标的实现。

　　3.融合预算分析和预算绩效评价，有效评估战略实施。

　　在预算分析阶段，将预算分析和预算绩效评价相融合运用绩效评价方法对公立医院各个责任单元预算执行结果和绩效目标的落实程度进行评价考核、落实各预算单元主体责任，不仅关注预算结果绩效，还要关注过程绩效。预算考核和预算绩效目标是以战略实施为中心的，预算绩效评价也为公立医院战略实施评估提供了有利的信息支撑。

　　4.强化预算绩效评价结果应用，优化预算决策及战略规划。预算绩效闭环管理中的优势在于绩效评价结果的运用，强化绩效评价结果运用有利于优化公立医院预算绩效管理，促进资金配置的提质增效，优化战略规划。公立医院应将绩效评价结果作为一种管理工具、奖惩工具、决策工具加以运用，建立绩效评价运用的长效机制。对于公立医院绩效评价结果的应用可分为以下三个方面：（1）提升管理：通过绩效评价，分析绩效管理中的亮点及不足，对于亮点方面加以推广，不足之处建立绩效评价通报制度，促使相关职能管理部门进一步完善内部管理制度，梳理优化业务及管理流程，提升管理能力；（2）建立激励机制：将绩效评价结果与科室、职工的绩效、评优评先挂钩，强化绩效管理“指挥棒”的效用，调动全员参与预算绩效管理的积极性；激发职工明确自身职责，加深对公立医院战略的认识，有利于战略文化建设；（3）优化决策：绩效评价结果能够为公立医院发展规划、资源配置提供决策参考，进而优化预算决策，保障公立医院战略落实。

　　四、构建基于战略视角的公立医院预算绩效管理体系相关建议

　　（一）夯实信息化基础，推进预算绩效管理“智慧化”

　　依托信息化平台服务于战略目标的统筹，将绩效管理要求内嵌于预算管理系统，实现预算绩效监控全过程信息化，为实施预算绩效有效监控提供技术支撑，提升运行效率。第一，根据年度细化的战略目标进行预算编制，通过信息系统申报、审批、下达预算和绩效目标；第二，在预算执行过程中，预算归口管理部门通过信息系统实时监控预算执行情况和绩效目标完成情况，运用统计手段对预算资金执行结果和资金使用效果进行及时准确的分析，确保预算执行不偏离战略目标方向；第三，预算调整通过信息系统申报，同时提交对绩效目标影响情况的分析，减少人为因素影响；第四，预算执行数据与绩效指标通过信息系统联动，实现绩效监控、评价与应用。

　　依托公立医院“智慧财务”建设，推进预算绩效管理“智慧化”的实现将事前绩效评估、绩效目标管理、绩效运行监控、支出绩效评价、评价结果应用等各个模块同步嵌入到预算编制、预算执行、核算决算全流程。以预算管理大数据为支撑、以战略为核心、以绩效为导向.通过数据建模等方式，对预算支出进行全流程分析，确保战略目标到哪、预算到哪、绩效到哪，形成预算、战略和绩效“融合式”管理闭环。

　　（二）建立激励约束相容、联动、协同工作机制

　　预算绩效管理是一项错综复杂的系统性工程，医院要建立上下联动、内外协同的工作机制，层层抓落实，将预算绩效管理理念融入科室运营之中，将绩效管理贯穿于预算编制、执行全过程，做到“花钱必问效、无效必问责”。第一，重视理念先行。医院领导要重视预算绩效管理工作，通过会议、培训、辅导交流等形式广泛宣传预算绩效思想，不断提升绩效理念。激发责任主体的内在能动性，使全员变“被动执行”为“主动参与”，人人重视，人人参与，为做好预算绩效管理工作营造良好的氛围。第二，强化激励约束。将绩效理念融入预算管理工作中，对制度进行完善修订，包括运行监控制度和评价考核制度等。明确各部门（业务开展部门、归口职能部门、财务部门等）在预算绩效管理中的主体责任。各归口职能部门作为预算绩效的直接管理部门，应与业务开展部门一起具体负责预算绩效管理的全过程，进行绩效评价和工作总结。第三，加强沟通协调，预算科室全程参与。根据医院年度总体计划和预算管理委员会的指导意见，由各预算科室提交预算需求，在财务部门和预算归口管理部门的辅导下，制定相应的预算绩效目标，形成预算绩效目标考核表，每季度通报预算执行情况，让预算科室明确知晓目标和进度。第四，中期沟通协调。预算管理办公室和预算归口管理部门根据预算执行情况，与预算科室开展中期沟通，分析前期预算执行和绩效目标落实情况，细化下阶段重点任务和方向，充分调动预算科室的主观能动性。第五，强化评价结果应用。年末依据预算绩效目标考核表进行评价，评价结果既与年度绩效奖励、评优评先挂钩，也是下一年度预算编制的依据，更是科室床位、设备及人力等资源配置的重要参考。

　　（三）业财融合，建设高质量管理队伍，提升专业能力

　　提升专业能力，主动拓展视野，掌握绩效评价的知识、方法，抓住每一次实践的机会，促进建设高质量管理队伍。第一，在预算绩效管理时代，财务人员不再拘泥于会计核算等传统会计技能，深入业务科室了解业务细节，掌握信息化技能等复合型财务人才是大势所趋，医院应该从人才培养、人才引进等方面多渠道保障人才储备。第二，医院应在预算科室设置兼职预算员，兼职预算员的职责包括协助科室负责人编制部门预算及绩效目标，跟踪部门预算执行情况和监控绩效目标的实现程度，以问题为导向，深入分析、及时调整，加强与其他预算责任单元沟通协调，协助宣传预算绩效管理相关知识与概念等。第三，预算绩效管理是全局性、全员性的活动，需要共同参与，要针对不同岗位提供不同程度的技能培训，管理型人才需要明白预算绩效管理对于战略目标实现的重要意义，把好方向；业务型人才应熟悉预算绩效管理的业务流程和关键节点，促进业财融合；基层工作人员通过医院的宣传动员，明白预算绩效管理对于医院发展的重要意义，主动参与到预算管理中来，形成良好的预算绩效管理氛围。

　　五、结论

　　各公立医院有着不同的发展目标、文化氛围、技术水平和经营环境，管理者需要结合自身的发展状况、特点和优势，从公立医院战略出发，持续优化基于战略视角的预算绩效管理体系，提升质量和效益，实现医院高质量发展和健康中国战略。