[摆脱“搬运工”的命运]摆脱命运
时间：2019-02-05 04:35:10 来源：达达文档网 本文已影响 人 
亚洲最大的服装和纺织品贸易商Li&Fung的董事长William Fung有一个著名的“3美元”论断，他说，“平均来讲，在1美元的出厂价和4美元的零售价之间存在3美元的差价，与其去拼抢已经少得可怜的1美元制造成本，不如集中精力去瓜分那3美元的蛋糕。”而不幸的是，绝大多数中国企业恰恰在为这1美元的制造拼得头破血流。
日本富士通经济研究所前不久做了一项调查，调查显示：20世纪90年代初，中国制造的附加值比重仅为2.5％，到2005年增加到10％，而从2005年至2008年，比重几乎没有任何增加。难怪平，一位家电业人士曾无奈地感叹：“我们就像搬运工，卖了一大车家电，钱却没赚几亿”
现在，中国企业不得不为这种低附加值付出代价。2008年，中国企业海外订单锐减，产品价格下降，出口退税政策趋紧，人力和原材料成本却在上涨。在这多重利空因素的叠加效应下，大批靠低成本生存的中国企业陷入非常被动的境地，本来微薄的利润所剩无几，甚至遭遇亏损倒闭的威胁。
相对来说，在这次经济危机中，高附加值企业所受的冲击则要小得多。虽然利润率可能不比以前，但也足够维持企业正常运转，盛虹集团就是一个很好的例子。今年以来，广东、浙江、江苏不少纺织企业遭遇了前所未有的困境，但同处一个行业的盛虹集团却活得很滋润，近两年的利润率始终维持在11％～12％。为什么它能这么牛气?因为很早之前，这家江苏企业就开始调整产品结构，并为此购置大量新技术设备。从2007年开始，盛虹高附加值产品的比例越来越高，差不多占到70％，而过去这个比例不到30％。
可见，中国企业需要面对的最为迫切的问题，是如何提高产品的附加价值。根据施振荣的“微笑曲线”，从产业价值链来看，能够决定产品差异化程度的环节往往是获利最丰厚的环节，这些环节位于价值链的两端：一端是价值链的上游环节，例如研发设计，而另一端是价值链的下游环节，例如售后服务。中国企业要进入产业价值链的不同环节，进行价值链的重构，以便在满足消费者需求的同时，获取价值链多环节的利润，通过附加价值的获取来提高竞争能力。
据有关机构的推算，工业品外观每投入1美元，可以为企业带来1500美元的收益。随着市场特性的变化，消费者的消费行为也越来越难以捉摸，对产品设计亦提出了更为艰巨的挑战。面对复杂多变的消费者特性，产品设计者需要尽可能收集有关的信息，进而将这些信息进行分析与整理，以预测出今后几年的设计发展方向，形成自己独特的审美理念，并将这样的理念融入产品设计里一这已经完全超出了某个设计师的能力范围，使得现代设计开始进入一个崭新的时代，即团队创新时代：现在的工业设计已不可能由那些擅长设计产品的个人或是团队独立完成，它需要由多学科的人员组成的网络系统来创造出“适合的品质”。
另一方面，在制造行业，基于现代化服务的竞争是形成差异化竞争优势的重要途径。现代化的大工业生产方式，使得标准化工业品大规模、大批量生产越来越容易，制造企业越来越难从数量相对过剩且缺乏差异的标准化工业品上获取竞争优势。在这一背景下，提供以技术、知识为基础的服务，正成为制造企业实施差异化策略，形成企业竞争优势的重要途径。同时，服务正成为产品价值的重要来源，良好的服务不仅能提高企业的信誉，更能实现新的现金流量。随着服务与制造相互渗透和融合，服务环节在制造业价值链中的作用将越来越大，并促进制造业加速服务化。
在经济危机面前，固守价值链末端的生产制造，似乎到了穷途末路，“转型”与“突围”，是摆在每个中国企业面前的必答题。在这个非常的时期，中国企业必须根据市场和客户的需求，利用各类信息管理平台，整合研发、设计、制造与服务，实现更大程度的产业纵向融合，在价值链上不断寻求创新。只有这样，才能安然度过这个冬天，并谋求更为长远的、持续的发展。
