公立医院党管人才工作高质量发展实践与探索范本汇总

　　公立医院党管人才工作高质量发展实践与探索范本汇总

　　党的十九届五中全会上指出，我国已经进入了高质量发展的阶段。下面达达文档网小编为您整理的公立医院党管人才工作高质量发展实践与探索范本汇总，希望能够帮助到您！

　　公立医院党管人才工作高质量发展实践与探索

　　党的十九届五中全会上指出，我国已经进入了高质量发展的阶段[1];2021年5月，国务院办公厅发布《关于推动公立医院高质量发展的意见》(国办发〔2021〕18号)[2];同年7月，xx市、xx省、xx省等11个省、市、自治区、直辖市作为综合医改试点省份，率先推动公立医院高质量发展。2022年，党的二十大报告中指出，高质量发展是当下全面建设社会主义现代化国家的首要任务，教育、科技、人才三大战略首次放在一起提出，人才工作被提升到前所未有的高度[3]。由此可见，在新阶段、新形势下，国家的高质量发展离不开人才的支撑。公立医院汇聚了医、教、研、防、护、管等各方面的高技术人才，医院的高质量发展更离不开高质量人才的支撑[4]。党管人才是公立医院人才工作的重要原则，在新形势新阶段，需要继续深入探索制度优势、建设高质量的人才队伍、带动高层次人才服务高质量发展。

　　1.资料与方法

　　文献研究

　　通过中国知网、万方、维普、政府相关网站检索查阅党管人才、人才工作等方面的文献资料，以(“公立医院”“党管人才”)、(“公立医院”“党建”“人才”)(“医院”“党建”“人才”)等关键词进行检索，时间范围为2002—2022年，共收集期刊论文116篇、硕博论文32篇，政策文本11篇。通过文献筛选、阅读与分析，了解公立医院党管人才工作的实施背景与现状。

　　专家访谈

　　邀请xx市公立医院的组织部门等相关负责人开展焦点组访谈。访谈内容主要围绕哪些人属于公立医院的人才、党管人才管哪些方面、怎么管的、具体哪些部门在管、管得怎么样、取得了哪些成效、存在哪些薄弱点、有何优化建议、对策举措等问题展开。

　　邀请xx市公立医院的卫生技术人才、党政人才等利益相关方开展焦点组访谈，围绕医院党管人才实施了哪些政策、举措;对人才的日常工作、科研等方面有何帮助或建立了哪些通道途径;给予了哪些政策、资金、人财物支持;存在什么问题、薄弱环节;有何优化建议意见等方面进行访谈，以期了解当前公立医院党管人才工作的实际情况。

　　2.结果与分析

　　被访谈者基本信息

　　共邀请xx市5家公立医院、15位专家参加访谈，其中医院党委领导2人，组织部门负责人9人，人事专家4人。

　　随机邀请5家公立医院中的各类人才共计25人，其中医生7人，护理3人，医技3人，药师3人，科研人员6人，党政管理3人。

　　公立医院党管人才工作高质量内涵

　　通过访谈总结提炼，本文认为，党管人才原则，就是要在思想政治上、组织上和密切联系群众等方面发挥党委领导核心作用，为人才工作提供强有力的政治保证。公立医院党管人才工作高质量发展，就是在医院党委的领导下，推动医院的人才发展战略在党和国家事业高质量发展的蓝图中找准定位，统筹协调各部门，高度重视人才队伍建设、加大人才培育和引进力度，做细做实人才工作、优化人才发展条件，全面提升人才培养质量;五湖四海聚人才、全心全意育人才、千方百计用人才，建设高质量的医院党政管理人才团队、医疗专业技术人才团队、教学科研人才团队，带领高层次人才团队为医院及国家高质量发展干事创业提供强有力支撑。

　　公立医院党管人才工作取得的成效

　　通过整理分析访谈内容，本文发现，自2018年以来，各大公立医院在党委的领导下，紧贴中心工作和形势发展的需求，积极改进旧有的干部人事管理方式，探索建立由组织部门牵头抓总的工作新模式，逐步完善人才培训开发、评价发现、选拔任用、流动配置和激励保障等制度措施;积极将人才工作与干部选拔、人员培训、职称评审、人员录用等工作相结合，推进人才队伍建设不断发展，取得了一些成效：①干部选拔任用机制不断完善;②专业人才管理机制不断完善;③人才培养项目建设规划得到加强;④人才发现渠道实现了多样化;⑤人才入口关得以从严把控。

　　公立医院党管人才工作存在的薄弱点

　　公立医院党管人才工作协同机制有待完善党中央提出由组织部门牵头抓总开展人才工作，主要管宏观、管政策、管协调、管服务之后，一些公立医院成立了党管人才工作领导小组或工作小组[8]，小组的组长由党委领导担任，组员包括组织人事、教育、科研主要负责人等。但落实到人才管理工作实践中，由于领导小组/工作小组的体制机制、经费投入、工作章程等均尚未形成系统，人才工作主要包括哪些方面、应该怎么开展、由谁来具体操作实施、有何制度保障等方面，均未有明确的成文规定，因此党管人才工作在开展的过程中存在着较多难点堵点，如缺少规范化的制度，人才工作例会常态化开展难以得到保证;各职能部门之间的分工合作机制不完善，工作任务难以细化落实到具体的部门等等。如何进一步完善党管人才工作的协同机制、用好用活党管人才机制政策、落实人才服务保障机制还需要进一步创新探索。

　　公立医院人才梯队建设有待加强在科学家座谈会上，习习近平总书记曾提出要破除“四唯”的陈旧观念、深化人才的体制机制改革、激发科技创新活力。可见，党和国家正在为人才营造积极的发展环境，创造“人人皆能成才、人人尽展其才”的浓厚社会氛围。而在公立医院人才工作实践中，可以发现不少公立医院对人才的认定存在单一性。公立医院普遍将高层次的临床人员、专职科研型人员认定为人才，却忽视了行政管理部门以及辅助支撑部门中的各类人才，并对这些人才疏于培养、管理和评价。同时，对于临床、科研人才存在着重使用而轻培养的情况，导致战略性人才梯队不完善、高层次人才储备不足[9-10]。可见公立医院中党管人才的工作覆盖面还需要进一步提高，要始终坚持党对人才工作的全面领导，加强政治引领和政治吸纳，除了临床及科研人才，还要关注各个条线的人才发展，加强人才梯队建设和人才资源储备。

　　公立医院党管人才工作统筹管理有待提升 党管人才工作是一项全面具体的工作，不仅包含选人、用人，还有引进、培育、管理、考核等多方面，需要进行多方面协调，统筹管理。此外，不管是人才的培育、引进、使用、评价、再提升，都离不开经费支持，充足的经费能够吸引人才、激励人才，为人才提供科研、培训、项目支持等各项政策，焕发人才内在创新驱动力。通过访谈，笔者发现目前公立医院有多条线的人才管理，多途径的经费下拨。如人才引进、职称聘任主要由人力资源部门管理，人才的培育、考核主要由科研部门管理，人才的培养、使用由科室负责。各级财政部门的科研经费几乎拨付给科研管理部门，医院的人才管理经费拨付给人力资源部门、科研部门等多科室。而多条线的多头管理，多路径的经费下拨缺乏统筹管理，党管人才工作领导小组在合理规划、整合资源、协调发挥党管人才工作优势等方面存在一定难度。

　　3.讨论与建议

　　细化党管人才工作政策方案，健全制度设计

　　公立医院党委要树立党对人才全面领导的大局意识，在医院建设发展中把人才工作提升到重要位置，将医院党的建设、医疗业务工作、党管人才工作同医院的高质量发展紧密结合，深入谋划，共同推进。必须充分认识到，人才是第一资源，人才工作要与国家和地区各项战略部署紧密对接，用好用足用活人才相关的政策待遇，构筑学科建设和人才培养高地，促进医、教、研、防、管协调发展，实现人才兴院、人才强院。成立党管人才工作领导小组精准对接教育强国、科技强国、人才强国、健康中国战略，为党为国育才、选才、留才。构建由医院党委统一领导、组织部门牵头抓总、各部门密切配合、广泛动员社会力量参与的人才工作格局。有条件的公立医院可以成立专职的党管人才工作部门，或者设立专职党管人才工作人员，逐步形成上下联通、政策配套的党管人才工作体系和机制。

　　医院党委完善党委联系高层次人才制度，定期联系人才最新思想和工作动态、倾听人才所遇问题和心声、服务人才需求，不断提升人才的号召力、凝聚力、战斗力;结合国家政策、社会发展、医院需求，制定相关配套制度，支撑党管人才工作开展。制定工作小组的组织框架，明确成员的职责分工;领导小组成员根据国家社会经济的发展形势、医院的高质量发展要求及时进行调整;制定领导小组的工作制度、年度工作重点、实施方案、协调机制，明确人才工作各项要求和主要职责，每年度进行人才引进、人才培育、人才评价的工作评估汇报;制定定期的例会制度，由组织部门定期组织召开人才工作例会，各部门进行人才工作情况阶段性汇报，着重讨论阶段性遇到的难点问题、工作成效，提交领导小组审议讨论;制定重大事项议事规则，面对重要政策出台、重大基金项目、重大任务事项时，由领导小组积极讨论、听取相关部门、人才的意见后，上报医院党委会、院长办公会进行讨论研究;建立人才信息交流平台，包括但不限于国家、省市地区、医疗行业、科研行业等各方面相关政策、制度的发布与解读，相关科研、课题、基金项目的申报指南与培训信息。

　　创新党管人才工作方式方法，畅通路径支持

　　在人才引进方面，着重围绕医院及国家的高质量发展需求，树立“聚天下英才而用之”的人才工作格局，着力实施高层次人才发展计划，针对实际发展情况引进相应缺失的国内外学科带头人、专家教授、优秀管理人才等高层次人才，构建高质量人才队伍，以“头雁”效应激发“群雁”活力，带动科室和学科快速发展，推动医院高质量建设。

　　在人才培育方面，创新构建未来人才培养计划，建设多条线的人才工作体系，“柔性”培养人才，扩大人才储备蓄水池。注重在医生队伍、护士队伍、技师队伍、药师队伍、管理队伍、思政队伍、党务队伍、支撑队伍中培育人才、发现人才、使用人才、评价人才，构建起纵横交错、全面覆盖的人才工作格局。医院党委要着力搭建培养平台，针对不同条线的人才制定与其相适应的培养体系、晋升通道等。另一方面，坚持高标准、严要求的原则，选拔工作能力突出、科研能力较强、具有硕博学位的人才，按照年龄与学科分组，由学科带头人、专家教授等高层次人才进行“老带新”滚动式的人才培养，打造一批批教学科研人才、临床专业人才、管理复合型人才等，实现人才倍增。打破唯资历论的围墙，综合考量任职年限、课题项目、交流访学、学历学位等各项因素，以教学、科研、成果转化为核心设计系统性的标准，其中要更加注重能力素质，更加突出考量人才真实的业务技术水平和实际工作成绩。要着力破除人才评价过程中“五唯”倾向，给予更多的青年人才更多的机会申报国家级课题，进行创新性研究;同时推动青年人才教学相长，不断提升教学质量，让青年人才在实际教学中不断成长。

　　在人才评价方面，创新评价考核体系，动态调整考核指标，“刚性”评价人才，营造优胜劣汰工作氛围。党管人才工作领导小组要对照医院的高质量发展目标，制定人才工作的中长期发展目标及考核指标，发挥党管人才的协同治理能力，定期开展座谈会，了解人才的思想动态，提升其政治素养，每年度对人才的专业技术水平、教学科研能力、实际工作业绩等各方面进行考核评估，根据考核评估结果适时调整人才培养、引进、使用等各方面的计划，并将结果与人才后续的岗位待遇等方面进行挂钩，为各条线人才的自由竞争提供环境和空间，充分营造“能者上、庸者下、劣者汰之”的竞争氛围，既搭台子、压担子，又能给位子，由此，激励人才不断增强自身本领，为医院的高质量发展提供强大动力。

　　强化党管人才工作服务保障，解决后顾之忧

　　医院党委要有效发挥党委、党务部门、基层党组织“三线联动”的制度优势，“一线贯通”服务于人才，在全院营造识才、育才、用才、爱才、敬才的良好氛围。建立“党委委员联系人才”工作制度，定期邀请人才中的党员同志、民主党派同志列席党委的各项政治理论学习、专题辅导培训、人才相关重大事项议事，不断提升人才的政治理论素养，不断加强人才的政治忠诚教育和政治纪律教育;由党委委员逐一对接非党员人才，定期与非党员人才进行思想方面、工作方面、生活方面的谈心谈话，了解其入党意愿、工作生活困难，将广大的高层次人才源源不断地吸收到党组织的怀抱中。党务部门、基层党组织经常性地邀请人才列席医院党委、党支部的活动，尤其在科室学科建设、医院高质量发展等方面倾听人才的需求、困境和意见建议，为学科发展助力。

　　每年由党管人才工作领导小组制定年度人才工作经费项目预算，主要用于人才引进、人才培育、人才保障、人才活动以及项目开展等方面，并将其作为医院重点项目预算，提交党委会审议，确保为医院人才工作提供充足的经费保障。在经费使用的过程中要严格遵守“制定经费有计划、使用经费有监督、年末经费有结算、使用评价再反馈”的全流程机制，即年中监督审计经费使用情况，年末进行经费的年度结算、使用结果的综合评价，并运用评价结果指导次年更好地使用经费，由此实现经费使用的效益最大化，助推党管人才工作发展。党管人才工作领导小组要充分利用医院、地区及国家发布的各类配套政策，为领军人才、学科带头人、国家四青人才等高层次人才量身制定职业发展规划、畅通晋升路径，积极为高层次人才申报各级各类项提供帮助，充分发挥平台作用助力人才腾飞。出台各条线青年人才选拔计划、人才能力提升计划、国内外人才交流专项培训计划、挂职交流专项计划，创新实践各条路径来支持服务青年人才的发展，激发人才内生动力、提高人才工作效能、提升人才核心竞争力。此外，着力构建完善温馨的工作生活保障机制通过事业留人、情感留人。如为人才居住登记、申请落户、接续或转移社保关系、申请过渡住房、子女教育、项目启用资金、办公和实验室用房等方面提供详细指导和便利条件[20-21]。突出精度，加大力度，提升温度，全心全力为人才提供个性化、精准化服务，不断提升其获得感、归属感、幸福感，让其心无旁骛，专注事业发展。

　　4.结论

　　致天下之治者在人才，从党的二十大报告中可见新时代呼唤党管人才工作新战略、新布局，公立医院要始终坚持、深入贯彻落实党管人才原则，紧跟时代脚步，推动党管人才工作纵深发展，擘画人才兴院、人才强国的宏伟蓝图，为公立医院高质量发展、全面建设社会主义现代化国家夯实人才之基。

　　公立医院内部运营管理调查研究

　　为更好地指导公立医院开展精细化运营管理，近年来国家有关部门出台了多项涉及医院运营管理的政策文件。2017年《国务院办公厅关于建立现代医院管理制度的指导意见》出台，提出需加快推动公立医院建立符合实际的现代医院管理制度，促进各级各类医院管理规范化、精细化、科学化;2019年《国务院办公厅关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》明确要求推动全国三级公立医院在管理模式上转向全方位绩效管理，并于同年在全国启动三级公立医院绩效考核工作;2020年《关于开展“公立医疗机构经济管理年”活动的通知》提出医院可以单独设置运营管理部门，辅助协同临床科室加强内部运营工作;同年12月，国家卫健委财务司正式发布《关于加强公立医院运营管理的指导意见》，再次提出医院应当成立运营管理委员会，并需要明确负责运营管理职能的部门，理顺相关运营机制，至此，运营管理成为医改端口顶层设计的重点内容。在各类政策的加持下，公立医院积极响应，国内已有一批医院成立了运营管理部或正在组织开展相关筹建工作。从实际情况来看，大多数公立医院的运营管理实施依然处于起步阶段。

　　研究基于国家卫生健康委员会财务司委托中国卫生经济学会开展的卫生健康经济管理第二十三批重点研究课题“公立医院内部运营管理组织实施工作指南研究”，针对公立医院内部精细化运营管理组织架构、制度职责、工作路径、开展现状、存在问题进行调研评估，为进一步深化医院内部精细化运营管理工作提出更具操作性、指导性的建议与对策，为公立医院加快建设符合自身实际的运营管理体系提供参考。

　　1.资料与方法

　　课题组采用文献研究法、专家咨询法设计公立医院内部运营管理调查问卷，为保证问卷内容科学性与合理性，对问卷逻辑反复讨论改进，选取5家不同类别医疗机构工作人员预填问卷后提出修改意见，最终形成正式版调查问卷。

　　2022年7月—8月对全国7个省份、26个市的二级以上公立医院进行广泛调查，共发放问卷59份，回收问卷45份，问卷回收率76.3%。问卷由医院运营管理相关人员填报，调查问卷回收后由课题组成员统一核查清洗。问卷内容包括“医院基本情况”“医院内部运营管理组织体系现状”“医院资源配置实施情况”“医院流程管理实施情况”“医院财务管理实施情况”“医院专科运营实施情况”“医院运营风险防控实施情况”“医院内部绩效考核实施情况”“医院运营管理信息化实施情况”“医院资产管理实施情况”“医院后勤管理实施情况”共11个维度，本文选取医院运营管理基础设置的主要维度，运用描述性统计方法对问卷结果进行分析。

　　2.结果

　　样本医院属性基本情况

　　从样本医院的具体属性来看，其中三级医院最多，其次是二级医院;综合医院最多，其次是中医医院、专科医院。样本中各体量的医院符合正态分布，其中1000～2000张床位的医院最多，其次是500～1000张床位的医院最多;医疗收入3～10亿元的占比最高，其次是医疗收入10～40亿元的医院。具体见表1。

　　填写问卷人员类别

　　在所调查的45名运营管理人员中，13.3%的被调查对象担任医院决策管理人员(院长、总会计师、分管业务副院长)，35.6%的被调查对象担任医院中层管理人员(运营管理部负责人、财务处负责人)，51.1%的被调查对象担任医院运营管理部门或类似职能部门职员，保证了问卷信息的真实性与准确性。见表1。

　　样本医院组织结构

　　通过梳理45家医院的资料发现，样本医院目前内部精细化管理组织结构主要分为直线职能制管理和大部制(直线幕僚制)管理组织架构。其中，设置单独运营管理部门的医院有19家，没有专门的运营管理部门，但已确定牵头部门的医院21家，没有专门的运营管理部门，也没有确定牵头部门，短期内无计划开展运营管理相关工作的医院5家。见表1。

　　样本医院精细化管理工作实施情况

　　45家样本医院中，80%以上的样本医院开展运营管理工作具备成本管控、绩效管控职能，62.2%的医院开展了流程优化，53.3%的医院开展了资源配置工作。涉及到多部门协作时，88.9%的医院建立了沟通反馈机制，66.7%的医院建立了考核监督机制，仅有44.4%的医院建立了责任落实机制与议事决策机制。40.0%的医院尚未与临床及平行职能部门建立长期性互动合作机制。

　　在落实执行方面，4.4%的医院能够完全落实执行精细化运营管理工作，35.6%的医院基本落实执行，60.0%的医院在具体落实执行层面存在较大困难。

　　针对运营管理两大基本职能，绩效管理和成本管控，调查显示，绩效方面64.4%的医院已经开展绩效改革(见表2)，其中少部分医院通过绩效管理不仅实现了合理的薪酬分配，还将绩效考核结果与运营分析挂钩，保障了绩效考核信息的应用质量。22.2%的医院计划开展绩效改革，13.4%的医院尚未开展绩效改革。成本管控方面，57.8%的医院已开展成本管控相关工作(见表2)，26.7%的医院成本管控在计划中尚未落地实施，15.5%的医院还处于粗犷式发展过程中，尚未形成成本控制意识。

　　样本医院运营管理信息化建设的情况调查结果显示，13家医院(占28.9%)有较为成熟的运营管理系统，实现了与医院其他主要系统的互联互通;9家医院(占20%)设置了单独的运营管理系统，但未与其他系统互联互通;另外23家医院(占51.1%)尚未建立单独的运营管理系统。针对医院内部运营管理信息化建设上线模块，其中会计核算、绩效管理、资产管理、人力资源管理、成本管理、预算管理、薪资管理模块上线医院较多，占比均在50%以上。另有少量医院在运营管理信息化建设过程中涉及到了运营分析、会计档案、合同管理、智能报销、科教项目管理、风险控制等模块，见表3。

　　此外，关于医院信息系统互联互通的情况，研究发现有18家医院(占40.0%)实现了80%以上的信息子系统互联互通，其他27家医院(占40.0%)仅实现了部分互联互通或者内部系统完全孤立、不相连。

　　3.讨论

　　医院运营管理基础组织架构与制度建设尚未完善

　　调研结果显示，有近半数的医院(占40%)尚未建立与临床及平行职能部门的长期互动合作机制。在实际精细化运营管理工作的开展与推进中仅能做到沟通反馈，很难将具体的分工落实到相应的责任部门或者具体的执行人，因此在后续的工作推进中明显存在乏力现象;这与单独设施运营管理部门的医院较少(占42.2%)有关，缺乏一个明确的牵头部门进行各部门间的协调工作不利于涉及到多部门协作的系统精细化运营管理工作的开展，也不利于进行各项工作分配与责任落实[6]。在本项调研的知情人访谈环节，88%的医院中层管理人员均提及了有效的运营管理组织架构与制度建设的重要性，受访者认为通过层级设置合理的医院内部运营管理体系与各项制度设置，建立纵横捭阖顺畅的沟通机制有利于各类精细化运营管理专项的推进，可以促成涉及的各方都参与到多部门/科室的协作中来，进一步群策群力，集中力量解决问题[7]。

　　医院运营管理基本职能开展还不充分

　　绝大多数样本医院开展运营管理工作兼具成本管控与绩效管理职能，但仅有少部分医院成功将绩效考核结果与运营分析挂钩，在成本方面成熟开展相关工作的医院更是少之又少。样本医院中，树立成本管控意识的医院大多以三级医院为主，而尝试开展成本管控的医院大部分仅将孤立的耗材、药品等指标运用于考核中，鲜少样本医院成功开展全成本管控。除医院运营管理的基础职能外，开展了资源配置工作的医院不足60%，开展了流程优化的医院也仅为62.2%，远远没有达到《关于加强公立医院运营管理的指导意见》中对医院开展运营管理工作覆盖的多维度多方面的要求。后续知情人访谈中，95.6%的医院管理人员认为医院的运营管理工作不应该仅仅聚焦于运营分析或者绩效管理，而是应该通过精细化管理模式来综合促进医院整体的战略管理、财务管理、人力资源管理、医保物价管理、后勤管理、流程管理、信息化建设等，从而推动医院可持续、高质量发展。

　　医院现有信息系统尚不能满足运营管理需求

　　几乎所有的医院决策管理层都高度肯定了信息化建设在医院管理中的重要性。从调研结果看，受访者普遍表示(占79.4%)目前医院信息系统仅能有限提供运营管理所需的基础数据，很多数据管理模式采用台账式管理，只能满足了解资源基本信息的需求，无法进行数据化评价;很多数据能够看到总体变动趋势，但是缺乏系统条件进行数据深层挖掘，难以对数据变动原因进行解读分析;另外，医院内部也普遍存在系统之间不能兼容互通的现象，梳理统计某类数据往往要从多个系统抓取数据再进行人工整理，不能实现数据资料的及时调取等，对实施精细化管理举措形成了技术阻碍。

　　4.建议

　　构建多层级联动的运营管理组织体系

　　医院内部需成立运营管理委员会及独立的运营管理部门，构建多层次联动的医院运营管理组织体系。运营管理委员会作为开展医院运营管理工作的最高决策机构，围绕医院总体发展目标，推动核心业务与运营管理工作深度融合，促进医院人、财、物资源科学配置合理使用[8]。运营管理委员会主任委员由医院主要负责人担任，副主任委员由分管副院长担任[9]，委员由运营管理、医务、护理、财务和信息等部门负责人组成。运营管理委员会的议事形式参照医院“三重一大”制度及发展规划与运营管理委员会议事规则。运营管理委员会的日常工作机构设在运营管理办公室，由分管院领导直接领导。

　　在运营管理组织体系整体框架内，医务处、财务处、信息中心、医保部、人事处、质管办、审计处、设备处、招标办等职能部门各司其职，发挥运营管理有关工作职能[10]。其中运营管理部根据国家有关医院发展规划的方针、政策和法规，结合医院战略定位、运营目标及精细化管理需求，建立医院规划和中长期事业发展规划，引领医院高质量发展;坚持问题导向和目标导向，指导医院各科室完成战略规划目标。

　　建立运营管理全方位长效保障机制

　　为保障医院内部精细化运营管理相关工作顺利开展，需要建立健全相关工作保障机制。包括：①运营管理例会机制。定期召开运营管理例会，搭建互助交流平台，及时发现问题解决问题，达成阶段性精细化管理工作目标。②工作台账机制。为医院临床科室建立运营工作台账，包含科室人财物情况、业务量、效率效益及其他相关运营数据，为实时分析及科主任管理提供依据。

　　③定期分析机制。运营管理人员按照周、月、季度、年定期完成临床科室运营分析报告，结合医院整体发展战略针对现行情况、运行瓶颈深度发掘原因，提出合理化建议，为医院管理决策提供有效支持[11]。④联络调研机制。运营管理人员常规保持与临床科室的紧密联络，采用问询、观察、蹲点、宣讲等形式深入调研，掌握一线资料，及时上传下达，提供必要的管理帮助。

　　搭建一体化运营数据管理平台

　　遵循国家卫健委《关于加强公立医院运营管理的指导意见》要求，首先，应建立院领导牵头，运营管理部门、信息中心等多个相关部门联动的工作机制，将业务需求与信息化建设任务紧密融合。其次从医院医疗资源使用的效率效益角度，建立医院运营数据中心，并对其进行整体规划，梳理和打通业务与财务数据的逻辑关系[12]。通过搭建一体化运营管理平台，加强各个信息系统的有效对接，包括人力、财务、物资、基础运行、综合决策等多个领域，实现各系统的数据交换与共享，有效解决院内数据口径不一致、软件不兼容等问题，确保院内各类数据信息的规范性、便捷性与有效性[13]，为医院运营数据统计、分析、评价提供有效支撑，促进业务与资源管理深度融合。